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BECAUSE WE CAN

Laura Winterling ist studierte Physikerin, arbeitete zehn Jahre als Astronautentrainerin im Europäischen Astronautenzentrumin Köln und ist mittlerweile mit ihrer Firma Space Time Concepts selbstständig. Sie reist um die Welt und motiviert die Menschen vor allem, neugierig zu bleiben und das umzusetzen, was sie zufrieden macht. VIVID hat sich mit der 38-Jährigen in einem Nachbau der Sojuskapsel zum Interview getroffen. 

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Immer den Kopf in den Wolken haben,
neugierig bleiben.
Wenn wir alles wüssten, dann bräuchten wir morgens nicht mehr aufstehen.

Meine Oma hat mir mit ungefähr sechs Jahren mein erstes ,Was-ist-was-Buch – Die Sonne‘ geschenkt. Da habe ich mich das erste Mal mit unserer Erde auseinandergesetzt und verstanden, dass da draußen ganz andere Dinge am Werk sind. Nicht nur Mama, Papa, Garten und Katze. Ich habe meine Eltern dazu genötigt, mit mir im Garten zu übernachten und Sterne zu beobachten“, erzählt uns Laura Winterling.

Wir treffen die Wahlkölnerin im EAC. Das Europäische Astronautenzentrum vor den Toren Kölns. Das Zentrum gehört zur ESA, der „European Space Agency“. In Köln werden alle Astronauten trainiert, die einen Flug zur internationalen Raumstation ISS sicher haben. „Wir sind hier Lehrer für große Kinder mit großen Träumen“, erklärt Winterling, die bei einer Exkursion zur ESA während des Studiums eine Offenbarung erlebte und dadurch ihre Berufung fand. Während ihres Physikstudiums hatte sie noch keine Ahnung, was sie mal beruflich machen wollte. Ihre kindliche Faszination für das Sonnensystem war in Vergessenheit geraten, bis sie mit 24 Jahren im Foyer der EAC stand. „Als ich hier hereinkam, wusste ich schlagartig, was ich machen wollte, als ob mir jemand meine Augenbinde abgenommen hätte, als wenn jemand Farbe in den Schwarz-Weiß-Fernseher reingedreht hätte. Es war eine Offenbarung, aber es war auch schrecklich, denn ich wusste, wo ich hin will, aber ich wusste nicht wie. Wie wird man Astronautentrainerin?“, fragte sich Winterling. 

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Tatsächlich wurde in Köln ein Astronautentrainer gesucht. Sie bewarb sich nach dem Physikstudium, so wie 100 andere auch – und bekam den Job. Ihren Traumjob. In ihrer Zeit als Astronautentrainerin schulte sie mehr als 80 Astronauten. „Wir haben für unsere Astronauten hier einen Nachbau der Sojus-kapsel. Denn sie müssen unter anderem lernen, wie man mit knapp 28.000 km/h an ein anderes Raumschiff, das genauso schnell unterwegs ist, andockt.“ Man kann sich die Raumstation wie ein großes Ferienhaus vorstellen. Winterling kennt die europäischen Zimmer des Ferienhauses auswendig, weiß, wie man die Klimaanlage repariert oder in welcher Schublade die Löffel liegen. Sie schulte die Astronauten in allen Systemen des Transportraumschiffs ATV und machte sie für das Weltraumforschungslabor Columbus fit.  

Ihre Faszination für die Dinge, die den ganzen Tag über unseren Köpfen stattfinden, möchte Winterling mit anderen Menschen teilen. Deshalb hat sie ihre Firma Space Time Concepts gegründet. Sie organisiert Führungen im Astronautenzentrum, denn viele möchten wissen, wo und wie Astro Alex die Schulbank gedrückt hat. Sie konzipiert Touren zu Raketenstarts in die kasachische Wüste und hält Vorträge von Köln bis Neuseeland. Denn Raumfahrt ist so viel mehr als das, was wir auf Anhieb damit in Verbindung bringen. „Früher haben wir unsere Wäsche auf einem Waschbrett geschrubbt, heute haben wir eine Waschmaschine. Auf dem Weg dorthin haben wir so viele andere Produkte erfunden, die uns unser tägliches Leben auf die unterschiedlichsten Arten erleichtern. In allen Lebensbereichen greift dieses Prinzip, und so haben sich auch in und wegen der Raumfahrt andere Technologien entwickelt, die man jetzt vielleicht gar nicht mehr mit der Raumfahrt in Verbindung bringt. Unsere Autos sind schneller, unsere Flug­zeuge viel leichter. Die Menschen machen sich keine Gedanken, warum man plötzlich für 40 Euro nach Mallorca fliegen kann“, erklärt Winterling. 

Vor einigen Jahrzehnten war eine Flugreise noch der Elite vorbehalten, heute ist Fliegen völlig normal. So wird es auch mit der Raumfahrt sein, da ist sich die Laura Winterling sicher. Raumfahrt ist keine Science-Fiction-Vorstellung mehr. „Wir sind ein Kochtopf auf der Herdplatte und wir sind kurz vorm Kochen. Die kommerzielle Raumfahrt ist vor dem Durchbruch und wir brauchen so große und kreative Denker wie Elon Musk, den alle anderen für verrückt halten. Vielleicht ist es in zehn Jahren völlig normal, sich auf einen Kaffee in Sydney zu treffen und am Abend wieder zu Hause zu sein, weil man nur drei Stunden Flugzeit hat.“

Bis es so weit ist, reist Laura Winterling noch in herkömmlicher Geschwindigkeit um die Welt und begeistert die Menschen nicht nur mit ihren Raumfahrtgeschichten, sondern ermutigt auch alle ihre Zuhörer, an sich zu glauben und die eigenen Ziele zu verfolgen. „Immer den Kopf in den Wolken haben, neugierig bleiben. Wenn wir alles wüssten, dann bräuchten wir morgens nicht mehr aufstehen.“ Winterling bleibt neugierig, sie möchte auf jeden Fall ins All fliegen. Ob als Astronautin oder All-Touristin werden wir dann sehen. •

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VITA Laura Winterling

Abitur 
2000 Bayreuth

Studium 
2000–2001 West Palm Beach, Florida
2001–2007 Bayreuth, Diplom Physik 

Job 
2007–2008 Astronaut Support Officer EAC 
2008–2016 Astronaut Instructor ESA, EAC  

Seit Juni 2016 „selbst & ständig in Köln und der Welt unterwegs“. Geschäftsführende Gesellschafterin Space Time Concepts GmbH 

www.spacetimeconcepts.com

 


Autor: Britt Wandhöfer 

Foto: Sarah Mikeleitis

IMMER NEUE CHALLENGES

In Essen geboren, in Düsseldorf zu Hause. Sandra Christmann ist Kulturmanagerin, lebt in Oberkassel und ist bestens vernetzt. Wenn sie nicht gerade mit ihrem Kite auf dem Wasser ist, geht sie joggen. CreativeMornings Düsseldorf Host Lisa Kunst hat für VIVID eine Runde mit ihr gedreht. 

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Kunst: Gehst du regelmäßig joggen? 
Christmann: Ich gehe drei Mal die Woche laufen. Wenn ich den Nachbarhund Escobar dabeihabe, gehe ich auch walken. Und darüber hinaus drei Mal die Woche zum Kieser-Training. 

Kunst: Umschreibe die wichtigsten Stationen deiner Karriere.
Christmann: Ich habe Germanistik, Medienwissenschaften und Linguistik studiert und habe bei einem kanadischen IT-Unternehmen meinen ersten Job angetreten: Erst als Pressereferentin, dann als European Marketing Manager mit Schwerpunkt auf Life-Kommunikation und Events. Weil ich unbedingt auch mal bei einer Eventagentur arbeiten wollte, folgte ein kurzer Abstecher nach München zu PACT. Dort war ich dann zwar stellvertretende Geschäftsführerin der Event-Abteilung, hatte aber schreckliches Heimweh nach Düsseldorf. Also habe ich nett gekündigt und bin zurückgekommen – ohne einen neuen Job zu haben. 

Kunst: Ganz schön mutig. Wie ging es dann weiter? 
Christmann: Ich habe mich in meinem Netzwerk nach Jobs umgehört. Am liebsten wollte ich in die Kultur, weil ich wahnsinnig kunstinteressiert bin und sich in meinem Freundeskreis schon immer kreative, künstlerische Menschen bewegen. Dann sollte es auch noch der Event- und Marketingbereich sein. Ich habe eine Tochter und wollte beruflich auch nicht mehr so viel reisen. Also habe ich mich bei der Kunstsammlung NRW beworben und wurde dort Veranstaltungsleiterin. Da war ich insgesamt 13 Jahre und wurde 2012 zur Geschäftsführerin der Tochtergesellschaft ArtPartner Relations GmbH berufen. Spezialisiert auf den Bereich Sponsoring.

Es gibt in Deutschland keinen besseren Ort für eine Kunstmesse.
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Kunst: 2019 hast du nach so vielen Jahren die Kunstsammlung verlassen. Warum?   
Christmann: Ich wollte noch einmal eine neue Herausforderung annehmen. Ich bin sportlich und brauche immer wieder neue Challenges. Mit der Art Düsseldorf kann ich nun neue Ideen verwirklichen und noch stärker inhaltlich arbeiten.  Ich habe die Kunstsammlung schweren Herzens verlassen. Es war eine tolle Zeit, aber nun kommt ein neues Kapitel, auf das ich mich sehr freue. 

Kunst: Dort bist du jetzt Head of Strategic Alliances. Welche Aufgaben beinhaltet diese Position? 
Christmann: Ich verantworte strategische Partnerschaften mit Unternehmen und Medienkooperationen, welche die Art Düsseldorf inhaltlich bereichern. In den letzten Jahren habe ich erlebt, wie sich Sponsoring im Kunstbereich entwickelt hat. Die klassische Art, also jemand gibt Geld und bekommt Logoleistungen, ein paar Werbemaßnahmen und Hospitality, reicht beiden Seiten nicht mehr aus. Man muss heute einen Blick auf die strategischen Ziele eines Unternehmens haben und die Schnittstellen zwischen Wirtschaft und Kunst identifizieren. Es geht darum, die Kooperationen mit Content zu beleben und Begegnungen zu ermöglichen, die für alle bereichernd sind, auf einer wirtschaftlichen, inhaltlichen und persönlichen Ebene.

Ich wollte wieder internationaler arbeiten.
Name Sandra Christmann  Job head of strategic  Alliances Art Düsseldorf  Alter 51    Name lisa Kunst  Job Host creativemornings  düsseldorf  Alter 39

Name Sandra Christmann
Job Head of strategic 
Alliances Art Düsseldorf
Alter 51

Name Lisa Kunst
Job Host CreativeMornings Düsseldorf
Alter 39

Kunst: Welche Rolle spielt die Art Düsseldorf im nationalen und internationalen Messevergleich? 
Christmann: Es gibt große globale Messen wie die Art Miami, die Frieze in New York oder die Art Basel. Aber dieser Markt ist gesättigt. In die Zukunft gedacht sind regionale Messen und spezialisierte Messen gefragt, die kompakt, qualitativ hochwertig und einzigartig sind. Die AD ist als regionale Kunstmesse mit internationaler Ausstrahlung gestartet. Mit der Positionierung als contemporary art fair und dem Fokus auf die nächste Generation wird sie zwangsläufig und erfreulicherweise internationaler. Wir wollen aber gleichzeitig überschaubar bleiben, Publikum aus der Region begeistern und regionale und internationale Sammler zu unseren Fans machen.  

Kunst: Wie soll sich die Art Düsseldorf zukünftig weiterentwickeln?
Christmann: Die Art Düsseldorf  wird sich in vieler Hinsicht weiterentwickeln: qualitätsgeladen, anziehungskräftig, regional und international zugleich. Unser Thema ist es, die „next generation“ von Künstlern, Galerien, Sammlern, aber auch von Kuratoren und Kritikern zu versammeln. In unserem Talk- und Rahmenprogramm wollen wir Entwicklungen, die wir in der Kunstszene und im Kunstmarkt aufspüren, diskutieren und dabei interdisziplinäre Themen mit einbeziehen. 

Kunst: Inwieweit spielt ein starker wirtschaftlicher Standort wie Düsseldorf eine Rolle für eine Kunstmesse – und umgekehrt? 
Christmann: Düsseldorf als Wirtschafts- aber auch als Kunststandort ist unschlagbar. Es gibt in Deutschland keinen besseren Ort für eine Kunstmesse. Hier existiert eine große Landschaft an mittelständischen Unternehmen und DAX-Konzernen, eine riesige Start-up-Szene und Kreativwirtschaft. Mit der Kunstakademie, den bekannten Sammlungen und einer sehr hohen Qualität an Galerien hat Düsseldorf ein weltweites Renommee. Wir haben hier in der Region eine unglaubliche Dichte an Sammlern. Mit der Art Cologne im Frühjahr und der Art Düsseldorf im Herbst gibt es jetzt eine bereichernde Achse zwischen beiden Städten.

Kunst: Wirkt sich der Standort auch auf mögliche Kooperationen aus?
Christmann: Definitiv. Mein Ziel sind internationale Unternehmen, für die Düsseldorf sehr attraktiv ist. Vom Stadtbild her ebenso wie von der Vielfalt und Qualität der Kunst und Kultur. Ansässige Agenturen, der Modesektor und die Kreativlandschaft sind sehr exponiert. Alles zusammen macht Düsseldorf zu einem sehr spannenden Standort für internationale Unternehmen, um sich hier anzusiedeln oder Business zu machen.

Kunst: Welche Rolle spielt Digitalisierung für eine Kunstmesse? 
Christmann: In unserem Team bin ich als Einzige kein Digital Native. Die Art Düsseldorf ist in Abwicklung und Marketing mit allen möglichen digitalen Faktoren ausgestattet – vom Ticketing bis zu Social-Media-Kampagnen. Es wird extrem digital gearbeitet. Aber es ist eben auch eine Messe, bei der am Ende des Tages der persönliche Dialog mit dem Galeristen im Vordergrund steht. 

Kunst: Hinkt die Kunstwelt in Sachen Digitalisierung anderen Branchen hinterher? 
Christmann: Der Kunstmarkt wächst in verschiedenen Bereichen digital. Viele Museen stellen ihre Sammlung online zur Verfügung – als digitale Vermittlung. Das ist legitim und nützlich, um eine größere Zielgruppe anzusprechen. Trotzdem bleibt das Erlebnis, in ein Museum zu gehen, unerreicht. Es gibt Onlineauktionen, einen Onlinehandel und auf der Messe haben Galeristen ein iPad dabei, wenn Kunden mehr von einem Künstler sehen wollen. Aber dieses eine Gefühl, das Verlieben in ein Bild, wenn du es vor dir siehst und kaufen möchtest, das erlebt man nicht im Netz. •

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Name:
Sandra Christmann

geboren am:
14.12.1967

Werdegang:
• Studium der Germanistik, Linguistik und Medienwissenschaften
• European Marketing Managerin für eine große kanadische IT–Firma
• Stellvertretende Geschäftsführerin der Eventabteilung für PACT in München
• Kunstsammlung NRW Veranstaltungsleiterin
• Geschäftsführerin der ArtPartner Relations GmbH (Tochtergesellschaft der Kunstsammlung NRW)
• Head of Strategic Alliances bei der Art Düsseldorf


Autor: Karolina Landowski

Fotos: Judith Wagner

FEEL GOOD FOOD

Die studierte Publizistin Laura Koerver hat vor circa vier Jahren Laura’s Deli am Carlsplatz eröffnet. Dort bietet sie eine gesunde, frische und abwechslungsreiche Speisekarte an. Außerdem hat sie ein Kochbuch geschrieben und vertreibt online und offline ihre eigene Food-Kreationen.
VIVID hat die Düsseldorferin zum Interview getroffen. 

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Ich wollte gesunde Küche auch in
Deutschland sexy machen.

Die studierte Publizistin Laura Koerver hat vor circa vier Jahren Laura’s Deli am Carlsplatz eröffnet. Dort bietet sie eine gesunde, frische und abwechslungsreiche Speisekarte an. Außerdem hat sie ein Kochbuch geschrieben und vertreibt online und offline ihre eigene Food-Kreationen. VIVID hat die Düsseldorferin zum Interview getroffen. 

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Wie kam es zu der Idee von Laura’s Deli?
Meine Vergangenheit im Modebusiness war geprägt von der Arbeit an Laptop und Telefon, kurzen, hektischen Mittagspausen und langen Partynächten, gefolgt von unausgewogener Ernährung, Müdigkeit, fehlender Energie und ständigen Infekten. Das führte nicht nur zu dem Wunsch nach einer Veränderung, sondern zwang mich geradezu zu der Auseinandersetzung mit einem bewussteren Lebensstil. Mir wurde klar, dass es nicht um Diäten ging, nicht um Kalorien oder Verzicht, sondern schlichtweg um pure, unbehandelte, vollwertige Nahrungsmittel. Frei von Zusatz- und Konservierungsstoffen und voll mit Nährstoffen, die dafür sorgen, dass unser Körper richtig funktioniert, dass wir fit, schlank, gesund und glücklich sind!

Ich kündigte meinen Job in der Modewelt, reiste für Recherchen in die USA und war überwältigt von New Yorks Angebot an modernen, gesunden Foodkonzepten, weit weg vom deutschen Öko-Image. Gesunde Ernährung gehörte hier bereits zum modernen urbanen Lifestyle dazu. Ich zog für einige Monate nach London, um die moderne gesunde Küche selbst in einem Raw Food Restaurant zu erlernen und beschloss schließlich, all das, was mich in New York und London so begeisterte, in Deutschland in einem eigenen Konzept umzusetzen: Laura’s Deli.

Was uns in Deutschland fehlte, war „FEELGOOD FOOD“. Ein Ort mit einer gesunden, frischen und abwechslungsreichen Speisekarte, der Atmosphäre eines New Yorker Cafés und bester Qualität. Ich wollte etwas verändern. Ich wollte gesunde Küche auch in Deutschland sexy machen.

Was waren Dinge beim Aufbau deines Unternehmens, mit denen du nicht gerechnet hast, sowohl positiv wie auch negativ?
Positiv überraschend war natürlich, dass das Konzept von vornherein so wahnsinnig gut angenommen wurde. Viele in meinem Umkreis hatten Bedenken, dass der deutsche Kunde noch nicht so weit sei, das Konzept zu verstehen. Heute zweifelt zum Glück niemand mehr daran. Auch überrascht hat mich die breit gefächerte Zielgruppe meines Konzeptes. Ich hatte anfänglich nicht damit gerechnet, dass Jung und Alt gleichermaßen in mein Deli kommen, sowohl Frauen als auch Männer aus allen Altersgruppen. Aber es ist bis heute glücklicherweise ein Magnet für eine bunt gemischte Zielgruppe, unabhängig von Alter oder Geschlecht. 

Im negativen Sinne hatte ich nicht damit gerechnet, dass es langfristig so schwierig sein würde, gutes Personal zu finden. Gute, motivierte Mitarbeiter sind in der Gastronomie leider dünn gesät, sie sind jedoch essenziell für ein gutes Restaurant. Sicherlich war mir auch nicht klar, wie schwer es ist, in dieser Branche Geld zu verdienen. Unsere Margen sind gering und wir haben nur eine recht geringe Anzahl an Sitzplätzen, aber einen extrem hohen Personalaufwand, da wir alle Produkte selbst und frisch produzieren. Es ist nicht einfach, dabei die Kosten im Griff zu behalten. 

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Sind Expansionen geplant? Planst du „Laura’s Imperium“ ?
„Laura’s Imperium“ wäre toll, allerdings nicht, was die Expansion der Gastronomie angeht. Ich arbeite an vielen neuen Projekten, mehr Büchern, dem Ausbau der Eigenmarke. Auch eine Onlineplattform zu verschiedenen Health- und Wellnessthemen könnte ich mir vorstellen. Mehr Delis plane ich derzeit nicht. Ich bin so glücklich, dass das Restaurant am Carlsplatz nach knapp vier Jahren so schön läuft und ich wieder Zeit habe für neue Projekte, Rezeptentwicklung und Kreativität. Vielleicht bietet sich irgendwann die Gelegenheit, das Gastronomiekonzept mit einem professionellen Partner zu vervielfältigen. Dann wäre eine Expansion eventuell denkbar. 

Was sagst du Menschen, die sagen: „Das Essen ist lecker, aber schon sehr teuer.“
Dass gute Qualität ihren Preis hat. Gerade im BereichLebensmittel sollte uns das, was wir unserem eigenen Körper als Nährstoffe zur Verfügung stellen, um damit möglichst lange gesund und fit zu bleiben, doch wirklich jeden Cent wert sein. Wir arbeiten mit hoch qualitativen Zutaten, beziehen alle tierischen Lebensmittel in Bioqualität und bereiten alle Gerichte vom Dressing bis zum Topping täglich selbst und frisch zu. Es ist unmöglich, diese Produkte preiswert anzubieten, und ich halte es auch nicht für nötig. Dass die Deutschen sich einen Weber-Grill für mehrere Hundert Euro kaufen und dann ein Würstchen aus der Massentierhaltung für 10 Cent darauf grillen, geht mir nicht in den Kopf. Ich stehe zu meinen Preisen und erwarte von meinen Gästen, dass sie diese zahlen, weil sie wissen, welche Qualität und welcher Arbeitsaufwand dahintersteckt.

Wo siehst du Laura’s Deli in zehn Jahren? 
Ich versuche, im Hier und Jetzt zu leben, mich ständig neu inspirieren zu lassen und mit dem was ich tue, ständig am Puls der Zeit zu bleiben. Vor zehn Jahren hätte Laura’s Deli wahrscheinlich niemand in Deutschland verstanden. In zehn Jahren gibt es wahrscheinlich schon wieder so unfassbar viele neue tolle Ideen auf diesem Markt. Ich wollte mit Laura’s Deli in den Köpfen der Menschen etwas verändern, eine Marke schaffen, die gesunde Ernährung auf moderne Weise in den Alltag integriert, und so zum Gesicht für „Healthfood“ in Deutschland werden. •

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Zur Person:

Abitur: 2004 in Düsseldorf

Studium: Publizistik- und Kommunikationswissenschaften in Wien

Online Marketing Director für KaDeWe, Alsterhaus und Oberpollinger

 Seit 2015: Inhaberin Laura’s Deli 


Autor: Britt Wandhöfer

Fotos: Patrycia Lukas

Orchestrierte Kommunikation der Zukunft

Hülya Dagli trägt bei der Metro die konzernweite kommunikative Verantwortung 
für Innovations- und Digitalisierungsthemen. Es geht um die Digitalisierung des Kerngeschäfts, der gesamten Branche und um Food-Innovationen. Denn neben der Entwicklung von Innovation ist die Kommunikation der Innovation ebenso essenziell. 

Wie hat sich die Kommunikation durch die Digitalisierung verändert? Wo gibt es Herausforderungen?
Digitalisierung definiert sich über den Nutzen. Bei der Transformation, die daraus folgt, ist die Unternehmenskommunikation doppelt gefordert: Auf der einen Seite müssen wir den Wandel nach innen und außen erklären und ihn im Konzern begleiten. Die Kommunikation muss sich aber auch selber verändern und für die Zukunft aufstellen. Bei der Digitalisierung nehmen wir Kommunikatoren nämlich zunehmend den Platz eines Dirigenten ein und dafür braucht es ein anderes Set-up als bislang. Schließlich ist heute jede Information in Millisekunden weltweit verfügbar – und muss im Sinne des Unternehmens gut orchestriert werden. Das Rezept „Viel hilft viel“ gilt heute nicht mehr. Was die News betrifft, ist manchmal weniger mehr, aber gezielt muss es sein.  

Wo siehst du gerade in eurer Branche große Chancen und echte Risiken?
Die Digitalisierung ist Impulsgeber und Veränderungsmotor, sowohl für den Handel als auch für die Gastronomie. Hier gibt es aber noch Aufholbedarf. Eines der Haupthindernisse für die Digitalisierung unserer Branche ist die enorme Fragmentierung des Gastgewerbes, die es sehr schwierig macht, neue Lösungen zu vertretbaren Kosten bereitzustellen. Gleichzeitig drängen Lieferdienste und Foodketten in den Markt und setzen klassische Restaurants zunehmend unter Druck. Zudem: Laut einer aktuellen Studie von uns, erachten 81 Prozent der Befragten digitale Tools als essenziell, um ihr Unternehmen zu bewerben, 39 Prozent jedoch haben Schwierigkeiten, passende Lösungen für ihr Unternehmen zu finden. Viele unserer Kunden arbeiten beispielsweise noch im analogen Arbeitsumfeld. Dabei gibt es eine Menge Ansätze – von der Personalverwaltung bis zur Website. So hat die Metro in 2015 die Tochtergesellschaft Hospitality Digital gegründet, die sich um die Digitalisierung der Gastronomie kümmert. Lösungen gibt es also genug. Wichtig ist der Zugang zu diesen Lösungen. Daher hat Metro letztes Jahr mit DISH die Online-plattform gestartet, die den Gastronomen u. a. Zugang zu relevanten digitalen Lösungen bietet, die entweder von Hospitality Digital oder Drittanbietern entwickelt wurden.  

Muss Kommunikation smarter werden, und wenn ja, wie? Kann man Zukunft planen?
In einer immer schneller rotierenden Nachrichtenwelt ist der Blick nach vorn entscheidend: Themen rechtzeitig zu erkennen und strategisch zu besetzen ist keine Kür mehr, sondern Pflicht. Und ohne intelligente, vernetzte und transparente Planung geht das nicht. Ich bin davon überzeugt, dass Kommunikation künftig wesentlich smarter sein wird als heute. Hier reden wir über Bots, aber auch über ungeahnte Möglichkeiten, die sich auf dem Feld des maschinellen Lernens ergeben. Damit sich aus der Datenflut ein Nutzen ziehen lässt, müssen Daten schließlich intelligent analysiert werden. Als kreative Lenker müssen wir Kommunikatoren verstehen, welche In­formationen uns in welchem Kontext potenziell zur Verfügung stehen, und somit individualisierte Angebote entwickeln und schneller agieren. Schließlich dürfen wir bei all den Themen rund um die Digitalisierung die Menschen und Mitarbeiter nicht vergessen, deren Bedürfnisse nach wie vor im Mittelpunkt stehen. Relevanz ist also das A und O. 

Themen rechtzeitig zu erkennen und strategisch zu besetzen ist keine Kür mehr, sondern Pflicht.
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Was war für dich die wegweisendste Innovation der Metro und wann ist das nächste große Ding“ geplant?
Auch wenn wir beim Thema Digitalisierung eine Menge anzubieten haben, lass uns mal einen Schwenker zum Thema Food machen. Das Bevölkerungswachstum, die Urbanisierung, aber auch neue Ernährungstrends wie z.B. Clean Eating erfordern innovative Produktideen und Technologien. Die neue Generation der Gastro-Unternehmer weiß nämlich, dass ein Restaurantbesuch heute für Kunden auch ein Statement sein kann. Und innovative Produktideen, wie sie NX-FOOD fördert, unterstützen dieses Statement. NX-FOOD steht für Next Generation Food. Mit diesem Hub denken wir bei Metro Food-Tech und Food-Innovationen weiter. Ein Beispiel wären insektenbasierte Lebensmittel, die wir letztes Jahr als erster Händler in Deutschland auf den Markt gebracht haben – und das nur drei Monate nach Inkrafttreten der EU-Verordnung über neuartige Lebensmittel. Das ist schon klasse! Zudem ist Vertical Farming ein Thema, das uns beschäftigt und das wir mit Gastronomen testen. Hier geht es um eine Technologie, mit der man Nahrungsmittel platzsparend und mit wenig Ressourceneinsatz direkt am Ort des Verzehrs anbauen kann. Das nächste große Ding ist in Planung. •


Autor: Britt Wandhöfer 

#FORWARDBEAUTY

 #FORWARDBEAUTY – unter diesem Motto verfolgt Douglas seit Anfang 2018 eine neue Strategie auf allen Kanälen. Der führende Premium-Beauty-Händler hat sich europaweit neu positioniert. Eine neue Corporate Identity wurde lanciert. Konzepte wie der PRO Store in Hamburg, Tools wie die Douglas App, personalisierte Newsletter und der wiedereröffnete 2.377 Quadratmeter große Flagship-Store in Frankfurt ebnen Douglas den Weg zur Premium Retail Brand. Wir haben Caroline Schmitt, Director Marketing, E-Commerce, Social Media & Marketing-PR Germany, im Düsseldorfer Headquarter besucht und über die Neupositionierung gesprochen.

Was hat sich im Beautymarkt in den vergangenen zehn Jahren am meisten verändert?
Caroline Schmitt: Der Beautymarkt hat sich vor allem in den letzten fünf Jahren rasant verändert, und zwar deutlich mehr als in den zwanzig Jahren davor. Was und wann der Kunde kauft, ist anders. Wie er es aussucht. Und auch wo. Nämlich immer dort, wo er gerade ist. Ob das mobil über die App ist oder am Rechner im Büro. Geliefert wird nach Hause oder in die Filiale – Stichwort: Click & Collect. Das Nutzerverhalten ist nicht mehr mit dem von vor fünf oder gar zehn Jahren vergleichbar. Die Sortimente sind breiter, insbesondere online. Man bekommt Produkte, die vor zehn Jahren nicht erhältlich waren. Das Wachstum hat in erster Linie online stattgefunden. Omnichannel ist alltäglich geworden. 

Digitalisierung als treibender Motor. Welche Dienste sind besonders gefragt?
Caroline Schmitt: Wir bieten eine App mit stetig wachsenden Nutzerzahlen. Die App wurde bereits über zwei Millionen Mal heruntergeladen. Hinzu kommt, dass die App-User umsatzstärker einkaufen. Wir können die Kundengruppen gut herausfiltern und analysieren. Daher wissen wir, dass ein Kunde, der ein Beauty-Tutorial gesehen hat, gerne mal die ganze vorgestellte Range einkauft. Hinzu kommen Kaufimpulse, die durch Social Media, vor allem Instagram, ausgelöst werden. Das Thema Influencer ist enorm wichtig für uns. Der Influencer ist gefühlt wie eine Freundin, die beim Kaffeetrinken über ihr neues Make-up erzählt. Wir haben daher im letzten Jahr den Fokus noch mal sehr stark auf Social Media gelegt und sind dadurch noch stärker gewachsen. 

Ich möchte vorausschicken, dass online dem stationären Handel von Douglas nichts wegnimmt. Ganz im Gegenteil, sie ergänzen sich.
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Hat das Auswirkungen auf den stationären Beauty-Handel? Und wie setzt Douglas seine #FORWARDBEAUTY-Strategie offline um?
Caroline Schmitt: Ich möchte vorausschicken, dass Online dem stationären Handel von Douglas nichts wegnimmt. Ganz im Gegenteil, sie ergänzen sich. Grundsätzlich möchten wir da sein, wo unsere Kunden sind. Wir fahren natürlich eine 360°-Marketingstrategie. Wir visualisieren alle großen Kampagnen im Onlineshop, der App und in den Filialen und schaffen eine einheitliche Erlebniswelt. Bis Ende des Jahres werden alle 435 Stores in Deutschland auch das neue Logo haben. Darüber hinaus haben wir unsere Filialen beispielsweise in Luxury und Mainstream geclustert, um Sortimente standort- und zielgruppengerecht anzupassen. Der Flagship-Store in Frankfurt gibt stellvertretend die Richtung vor. In Frankfurt haben wir auf der dritten Etage ausschließlich Beauty-Services wie das Beauty-Spa mit Facial- und Body-Treatments. Die Serviceetage wird mit einem Anstieg von über zehn Prozent der Buchungen sehr gut angenommen. Eine weitere Innovation ist ◊Skinmade“, das wir gemeinsam mit dem Fraunhofer Institut und Dermatest entwickelt haben. Eine Art Minifabrik, die Hautmessungen über Feuchtigkeits- und Fettgehalt durchführt und eine individuelle Creme in weniger als zehn Minuten herstellt. Diese Creme ist nicht nur in den Inhaltsstoffen personalisiert, sondern es steht auch der Name des Kunden drauf. 

Der Douglas PRO Store in Hamburg, der ein sehr puristisches Look & Feel transportiert, ist ein Pilotprojekt. Wodurch unterscheidet sich der PRO Store von anderen Douglas-Filialen?Caroline Schmitt: Der PRO Store in Hamburg ist auf Skin Care ausgerichtet. Hier legen wir noch größeren Wert auf Beratung und Service. Es gibt nicht das ganze Sortiment mit Make-up und Parfüm, das man von Douglas gewohnt ist. Wir sprechen damit Kunden an, die sich mehr für Pflege interessieren. In den ersten drei Monaten nach der Eröffnung Ende September 2018 hatten wir dort bereits mehr als 20.000 Besucher. Die Kunden bleiben länger, testen mehr und nehmen den Service gut an. Der Durchschnittsbon liegt im PRO Store zehn Prozent über dem Bon anderer Douglas-Filialen. 

Wer weiß, vielleicht können wir in der Zukunft Parfüm-proben über das Handy anbieten?
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Douglas bietet schon seit vielen Jahren eine Beauty Card. Ist das noch ein zeitgemäßes Marketinginstrument, das Kundinnen bindet?
Caroline Schmitt: Die Douglas Beauty Card gibt es jetzt seit 23 Jahren mit über acht Millionen Kunden allein in Deutschland – international sind es 40 Millionen. Die Beauty Card ist folglich enorm wichtig für unsere Kundenbindung. Wir können darüber sehen, was online und offline passiert. Und wir können die Customer Journey gut analysieren und exakt sehen, wofür sich unsere Kunden interessieren. Daraus entwickeln wir eine personalisierte Kommunikation. Das funktioniert auch im Store, sobald unsere Kunden ihre Beauty Card einlesen lassen. Wir machen über zwei Drittel unseres Umsatzes mit Beauty-Card-Inhabern. Hinzu kommt, dass diese 20 Prozent mehr Geld bei uns ausgeben als Nicht-Beauty-Card-Kunden.

Sozusagen ein Evergreen. Sie haben sich mit Douglas gerade erst neu erfunden, lassen Sie uns dennoch einen Blick in die Zukunft werfen. Wo sehen Sie Douglas in fünf Jahren?Caroline Schmitt: Das Wichtigste ist und bleibt, sich auf unsere Kunden zu fokussieren. Die digitale und technische Entwicklung ist nicht absehbar. Wer weiß, vielleicht können wir in der Zukunft Parfümproben über das Handy anbieten? Vielleicht bekommt man Make-up-Proben aus einem 3D-Drucker im Handy? Essenziell ist, dass wir alle mit Leidenschaft dabei sind. Wir alle spüren diesen Spirit. Auch dafür war die Umstellung und Neupositionierung gut. •

Zahlen und Fakten 

• 1821: in Hamburg als Seifenfabrik gegründet

• 1910: eröffnet die erste Parfümerie Douglas in Hamburg

• 1969: übernimmt der Süßwarenhersteller Hussel die damals sechs Parfümerien von Douglas

• 1973: übernimmt Douglas die Parfümerie Ruttner in Österreich

• 1980er-Jahre: Douglas expandiert in die Niederlande, in die USA sowie nach Frankreich und Italien

• 1990er-Jahre: Spanien, Schweiz und Portugal, weitere Expansionen folgen

• 2000: Launch des ersten eigenen Onlineshops 

• 2011: Launch der ersten eigenen App

• 2017: Tina Müller wird CEO und startet mit #FORWARDBEAUTY eine Strategieoffensive 

• Mai 2018: Präsentation des neuen Markenauftritts

Rund 2.400 Stores und Onlineshops in 21 europäischen Ländern. Insgesamt 435 Filialen in Deutschland. 3,3 Mrd. Euro Umsatz (2017/18).

www.douglas.de


Interview: Cynthia Blasberg

Fotos: Katja velmans

Scheitern als Chance
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Für Silke Roggermann und Markus Lezaun, Geschäftsführer des Coworking Spaces Super7000, steht ihr Unternehmen prototypisch für den Arbeitsplatz der Zukunft: Auf zwei Etagen hat sich in den letzten anderthalb Jahren eine bunte Mischung verschiedener Start-ups, Agenturen und freier Kreativer angesiedelt, die sich als Community verstehen. Zudem buchen hier Konzernriesen wie IBM, Metro, E.ON oder Apple regelmäßig Meeting-Räume für interne Workshops oder Events. 

Markus Lezaun hatte 2010 den ersten Düsseldorfer Coworking Space Garage Bilk gegründet, Silke Roggermann betrieb die „kreative Keimzelle“ Gewächshaus. Seit April 2017 haben beide gemeinsam unter dem Namen Super7000 auf dem Gelände des alten Schlachthofs eine neue Heimat gefunden. „Wir sind ein Ort, an dem sich die verschiedensten Leute treffen, sich austauschen, eine Firma gründen, um dann gemeinsam wieder pleitezugehen“, lacht Markus Lezaun. Denn das Scheitern, da ist er sich sicher, ist unabdingbar, um erfolgreich sein zu können. „Nur wenn wir Fehler machen, kann etwas Neues entstehen.“ 

Nach der ersten fuckup night wollte jeder sofort seine eigene Geschichte des scheiterns erzählen.

Lezauns Aussage fasst sehr schön die Idee hinter der Veranstaltungsreihe Fuckup Night zusammen, die ihren Anfang im Jahr 2014 in der Garage Bilk nahm: Geladene Speaker stellen sich auf eine Bühne, um dem Publikum nicht von beruflichen Erfolgen, sondern von ihrem Scheitern zu erzählen. Die Zuhörer waren gleich begeistert von dem ungewöhnlichen Konzept. „Nach der ersten Fuckup Night wollte jeder sofort seine eigene Geschichte des Scheiterns erzählen. Das war die Initialzündung, weiterzumachen“, erzählt Lezaun. Inzwischen zieht das Event bis zu 400 Gäste pro Veranstaltung an und muss dazu sporadisch sogar auf größere Locations als das Super7000 ausweichen. 

Die Auswahl der Speaker überlässt das Coworking-Team dem Zufall. „Willkommen ist jeder, der sich traut, auf der Bühne von seinen Misserfolgen zu erzählen“, so Silke Roggermann. Die Eintrittskarten kosten 8 Euro, der Andrang ist sehr groß. Wird das Super7000 dauerhaft auf noch größere Locations ausweichen müssen? „Nein, die Veranstaltung kann nicht größer werden, weil uns der neue Name des Düsseldorfer Fußballstadions nicht gefällt“, lacht Markus Lezaun. •

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Fuckup night im Check

Veranstalter:
Super7000 und die Blanko GmbH 

Location
Kartoffelhalle des Super7000
Rather Straße 25
40476 Düsseldorf

Wann?
Einmal im Quartal.

Wer kommt?  
Bunt gemischtes Publikum vom Studenten bis zum Konzernchef, Kaufleuten, Szeneleuten, Buchhaltern und Finanzdienstleistern.

Besonderheit
Es werden keine Erfolgs – sondern Misserfolgsgeschichten erzählt. Die Gäste können somit aus den Fehlern anderer lernen.

Atmosphäre 
Fröhliche Partystimmung mit tragikomischen Elementen. Die Geschichten der Speaker sorgen nicht nur für Lacher, sondern auch immer wieder für sensible Momente. 


Autor: Katja Vaders

Arbeiten von überall aus

Ein Workspace im Lieblingscafé, ein Thinktank am Flughafen, eine Telko in der
Hotel-Lobby: Wir erobern den öffentlichen Raum als Arbeitsplatz. Umgekehrt
dient dieser auch als Inspiration für moderne Arbeitswelten. 

Coworking Spaces sind der Inbegriff für mobiles Arbeiten. Der weltweite Marktführer ist WeWork.

Coworking Spaces sind der Inbegriff für mobiles Arbeiten. Der weltweite Marktführer ist WeWork.

Arbeit ist mobil geworden. Wer über die technischen Geräte und die Freiheit verfügt, kann sich den Arbeitsort heutzutage aussuchen. Freelancer wie Geschäftsleute arbeiten im Auto oder im Zug. Im Café oder in der Bibliothek. Im Park oder auf öffentlichen Plätzen. Ehemals für Gäste reservierte Bereiche wie Hotel-Lobbys werden der Allgemeinheit zugänglich gemacht. Und es gibt mittlerweile fast überall freies WLAN und bequeme Sitzbereiche. Früher hat man jeden Tag zur gleichen Zeit seinen Arbeitgeber aufgesucht, ist in sein Büro gegangen und hat sich an den Schreibtisch gesetzt. Hat seinen Dienst getan und ist wieder gegangen. Heute haben wir ganz andere Möglichkeiten. Ein Unternehmen, das sich mit der zunehmenden Verschmelzung von Büro und öffentlichem Raum beschäftigt und zeigt, wie wichtig Flexibilität und Agilität in der heutigen Arbeitswelt sind, ist der Möbelspezialist Vitra. „Wir folgen nicht mehr der Arbeit, sondern nehmen die Arbeit dorthin mit, wo wir uns aufhalten“, sagt Britta von Lackum, Innenarchitektin bei Vitra. Und: „In Zukunft werden wir Arbeit dort erledigen, wo Zeit und Raum dafür ist.“ Ihre These: Der Arbeitsort kann und soll dem persönlichen Lebenskonzept folgen.

in Zukunft werden wir Arbeit dort erledigen,
wo Zeit und Raum dafür ist.

Bestes Beispiel dafür sind Vielreisende, die ihre Zeit unterwegs im Zug oder am Flughafen zum Arbeiten nutzen. Der Flughafen München hat im Terminal 2 daher gemeinsam mit Vitra einen sehr stylischen Wartebereich mit 20 Business-Stations mit Anschlüssen für elektronische Geräte ausgestattet. Auch der Düsseldorfer Flughafen hat sich auf die Bedürfnisse der Geschäftsreisenden eingestellt. „Mobiles Arbeiten wird in unserer mobilen Gesellschaft immer wichtiger. Kostenloses WLAN im gesamten Terminal, eine immer größere Anzahl an Steckdosen in den Wartebereichen, optimale Arbeitsbedingungen in unseren Lounges sowie ein hochmodernes Konferenzzentrum mit Plug-in-Workstations, flexibel mietbaren Arbeitsbereichen und Thinktanks für kreative Worksessions machen den größten Airport NRWs zu einem komfortablen mobilen Arbeitsplatz mit hoher Aufenthaltsqualität“, sagt Thomas Kötter, Leiter der Unternehmenskommunikation. In Großstädten wie Düsseldorf entstehen auch immer mehr flexible Arbeitsorte wie Coworking Spaces und Business Lounges – etwa in Hotels. Das Me and All auf der Immermannstraße beispielsweise verfügt im Eingangsbereich über einen Coworking-Bereich mit langen Holztischen. Und richtet sich damit ausdrücklich nicht nur an Gäste, sondern vor allem an Urban Locals, die Lounge, Coworking-Bereiche und Boardrooms für Meetings und zum Arbeiten nutzen können. Das Besondere: Check-in, Lounge, Bar und Working Areas gehen fließend ineinander über und sind zur Stadt hin offen gestaltet. Größtmögliche Transparenz also. 

Auch in Cafés und Restaurants entstehen immer mehr Arbeitsinseln. Im 2017 eröffneten Manko Café + Workspace auf der Hüttenstraße gibt es Kaffee, Kuchen und Plätze zum Arbeiten. Vorne ist es ein hübsches Café, im hinteren Teil ein Workspace, der stunden- oder tageweise gemietet werden kann. „Wenn man heutzutage etwas neu eröffnet, muss man auch Möglichkeiten anbieten, dort zu arbeiten“, ist Britta von Lackum sicher. Umgekehrt gelte auch: Wenn ein Unternehmen sich entschließe, ein neues Gebäude zu bauen, komme zwangsläufig die Frage, wie man den öffentlichen Raum miteinbeziehen kann. Oft werde darüber nachgedacht, im Erdgeschoss ein Café zu eröffnen oder die Kantine zugänglich zu machen. Amazon hat in Seattle ein neues Verwaltungsgebäude gebaut und dabei ganz viele Bereiche geöffnet, damit Nachbarn, Gäste und Besucher in das Gebäude kommen können, um das Unternehmen als Marke wahrzunehmen und kennenzulernen. Diese Verschmelzung von drinnen und draußen machen sich Unternehmen nicht nur werblich zunutze, sondern auch um Orte der Begegnung zu schaffen zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens und Studenten, Start-ups oder Gründern. Eine Strategie, die sich in Düsseldorf besonders der Internettelefonie-Anbieter Sipgate zu eigen macht. Hier können Externe in der Kantine Sipgate-Mitarbeitern beim gemeinsamen Lunch von ihren Stärken berichten, bei sogenannten Insights die leane und agile Arbeitswelt des Unternehmens kennenlernen oder kostenlose Events wie Konzerte, Meetups, Talks oder Ausstellungen besuchen.

Auch die Stadtwerke Düsseldorf holen sich Kompetenzen und Kreativität von außen ins Haus. Im Herzen ihrer Konzernzentrale am Höherweg wurde mit der Denkfläche im August 2018 ein 200 Quadratmeter großer Coworking Space mit 28 modernen Arbeitsplätzen eröffnet. Freelancer aus dem Kommunikationsbereich, App-Entwickler und Start-ups arbeiten hier zusammen. Vom hauseigenen Druckservice über die IT bis hin zum Cateringservice der Kantine können die Mieter alle Vorzüge des Unternehmens genießen und sich mit Experten der Stadtwerke austauschen. Die Türen der Stadtwerke Düsseldorf stehen den Coworkern also weit offen – eine smarte Win-win-Situation.

Rückzugsort wie Bibliotheken erhöhen die Arbeitsqualität eines Unternehmens. Hier ein Entwurf von Vitra

Rückzugsort wie Bibliotheken erhöhen die Arbeitsqualität eines Unternehmens. Hier ein Entwurf von Vitra

Sport und Naturerleben haben aus dem öffentlichen Raum Einzug in Unternehmen gefunden. Neben stressbefreiten Rückzugsorten wie Bibliotheken und Cafés gehören Parks und Freiflächen zu den Möglichkeiten der Rekreation während des Arbeitens. „Man muss als Unternehmen Orte schaffen, wo man sich bewusst nicht mit technischen Geräten umgibt. Wo Mitarbeiter zur Ruhe kommen und eine andere Atmosphäre atmen. Analoge Orte mit Zeitschriften, Papier und Büchern“, sagt Britta von Lackum. In den letzten 30 Jahren habe man zwar neue Gebäude mit schönen Grünanlagen gebaut. Aber eben auch mit Schildern wie „Betreten der Rasenfläche verboten“. Heute schafft man gezielt Arbeitsorte draußen, etwa in Pavillons oder unter Bäumen – auch im Sinne der Gesunderhaltung der Mitarbeiter. Während der Arbeitszeit spazieren zu gehen, Sport zu treiben und draußen zu sein entspricht dem Trend „Human Core“. Der besagt: Mitarbeiter machen mit ihrer Gesundheit den Wert des Unternehmens aus. „Unternehmen erkennen mehr und mehr, dass sich Mitarbeiter ihrer Gesundheit widmen sollten und eine Abwechslung benötigen zwischen Angespanntheit und Entspanntheit, Stress und Ruhe“, sagt Britta von Lackum. Und dass sie sich bei zehn Stunden Arbeitszeit auch mal eine Stunde ihrer Gesundheit widmen können, im firmeneigenen Yogaraum wie bei Henkel oder im integrierten Fitnessstudio wie in der neuen L’Oréal Deutschland Zentrale.

Offener Coworking Space in der Lobby des Me and All Hotels

Offener Coworking Space in der Lobby des Me and All Hotels

Öffentliche Orte werden zu Arbeitsplätzen und umgekehrt entscheiden sich Unternehmen, den öffentlichen Raum in ihr Gebäude zu integrieren, um Austausch und Transparenz zu schaffen. Sich architektonisch damit zu beschäftigen, ist gar kein neuer Gedanke. Wenn man sich mit dem Bauhaus auseinandersetzt, stellt man fest, dass Wohn- und Bürogebäude aus der damaligen Zeit erst in den oberen Etagen beginnen. Im Erdgeschoss ist alles gläsern und offen. Weniger als Begegnungsort, sondern als ganz schön fortschrittliche Idee, Unternehmen sichtbar zu machen und so Identität und Kultur zu schaffen. •

Die Rubrik wird präsentiert von citizenoffice+ home
Das Unternehmen entwickelt Konzepte für die moderne Arbeitswelt, die die Produktivität, Motivation und Wirtschaftlichkeit des Unternehmens fördern. www.citizenoffice.de


Autor: Karolina Landowski

Bildung für die Zukunft


Digitale Kompetenzen werden bereits heute mehr verlangt als jemals zuvor. Doch in Zukunft wird sich diese Entwicklung noch verschärfen. Denn wir wissen jetzt schon, dass heute erworbene 
Fähigkeiten in wenigen Jahren nicht mehr ausreichen werden, das Jetzt zu verstehen. Permanente Weiterbildung ist deshalb gefragter denn je.

Schule verändern ist für uns vor allem 
Mittel zum Zweck.


Eigentlich ist es doch paradox. Seit Jahrzehnten wird darüber gesprochen, wie wichtig Bildung doch für die Gegenwart und Zukunft des Wirtschaftsstandortes Deutschland ist, Gleichzeitig tun sich sowohl Bund als auch Länder schwer, das derzeitige System zu verändern oder darin zu investieren. Obwohl die Kritik daran nicht erst in den letzten Jahren lauter wird. 

Gerade die Digitalisierung macht eine Veränderung des bestehenden Systems unabdingbar. So kommt nach einer aktuellen Forsa-Studie die digitale Bildung nach Ansicht der meisten Deutschen in den Schulen zu kurz. Mehr als zwei Drittel der Befragten gaben an, dass sich die Politik nicht darum kümmert. 72 Prozent halten Lehrer für nicht gut vorbereitet für den Einsatz digitaler Lern-  und Lehrmethoden. 

Doch das Thema betrifft nicht nur die Schulen: Die Digitalisierung verändert die Art unserer Jobs, neue Technologien erfordern Beweglichkeit und die Entwicklung neuer Kompetenzen – auf persönlicher, aber auch auf organisatorischer Ebene. Studien gehen davon aus, dass mehr als die Hälfte der heutigen Grundschulkinder später in Jobs arbeiten werden, die es gegenwärtig noch gar nicht gibt. Zugleich ist es bereits jetzt so, dass die Halbwertszeit von im Job geforderten Fähigkeiten sinkt. Und de facto ist es auch so, dass in vielen Unternehmen so gut wie keine echte „Lernzeit“ vorgesehen ist – Mitarbeiter also viel zu wenig Möglichkeiten haben, sich selbst Fähigkeiten anzueignen, die sie für ihre Tätigkeiten benötigen.

Roman Rüdiger, Gründer Education Y

Roman Rüdiger, Gründer Education Y

Doch es gibt Menschen, die an diesem Problem seit Jahren arbeiten. Einer davon ist Roman Rüdiger. Er ist Gründer und geschäftsführender Vorstand von Education Y, einer Initiative, die sich seit mehr als zehn Jahren damit beschäftigt, wie Kinder und Jugendliche besser auf die Anforderungen des 21. Jahrhunderts vorbereitet werden können. „Wie können Menschen ihre Potenziale nutzen und das Maximum aus sich herausholen – das ist die große Frage, die mich schon immer antreibt“, sagt Rüdiger, Sozialpädagoge und Sozialmanager, der nach vielen Ehrenämtern in Jugendverbänden bei der Arbeiterwohlfahrt arbeitete, bevor er sein Unternehmen gründete.

In verschiedenen Programmen setzt Rüdiger mit Education Y dabei direkt an den Schulen an. Mit „buddY“ werden Lehrer befähigt, Entwicklungs- und Veränderungsprozesse an Schulen durchzuführen; das familY-Programm unterstützt Eltern und die aktuelle Initiative „Pacemaker“ schickt Trainer und Coaches direkt in die Schulen, um Lehrerinnen und Lehrer während der Unterrichtszeit fortzubilden und auch Schülerinnen und Schüler zu versierten Ansprechpartnern für die technische Unterstützung zu machen. „Parallel dazu wollen wir die Organisationsbedingungen an den Schulen verbessern. Aktuell wird das Projekt an fünf weiterführenden Schulen in Düsseldorf durchgeführt. Schule verändern ist für uns vor allem Mittel zum Zweck“, sagt Rüdiger.

Schule verändern ist das eine, doch auch im Arbeitsleben spielt das Thema Bildung und Weiterbildung bisher noch immer eine untergeordnete Rolle. „Unsere Welt ist extrem volatil geworden, die Anforderungen an jeden von uns sind komplex und wir haben keine Erfahrungswerte darüber, was eigentlich auf uns zukommt“, analysiert Rüdiger. Im November kündigte Bundesbildungsministerin Anja Karliczek eine nationale Weiterbildungsstrategie an. „Fort- und Weiterbildungen müssen für jeden Einzelnen eine Selbstverständlichkeit werden“, so die Ministerin.

Jeder weiß: Fortbildungsprogramme müssen richtig aufgesetzt werden. Denn wenn die wochenlange Schulung nicht nah an der Praxis ist oder die erlernten Fähigkeiten nicht angewendet werden können, verpuffen sie sofort. Auch Roman Rüdiger beschäftigt diese Frage seit einiger Zeit. „Wer bei Menschen Haltung verändern will, der muss ihnen ermöglichen, neue Erfahrungen zu machen“, so sein Ansatz.

Wer bei Menschen 
Haltung verändern 
will, der muss Ihnen 
ermöglichen, neue 
Erfahrungen zu 
machen.

Im Sommer 2018 gründete er dafür mit einem Jugendfreund talent:digital. Dahinter entsteht derzeit eine Plattform, die Unternehmen und ihren Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, einerseits herauszufinden, welche digitalen Kompetenzen bereits vorhanden sind, gleichzeitig aber auch ein digitales Mindset zu entwickeln.

Doch welche Kompetenzen sind eigentlich im 
digitalen Zeitalter gefragt? Rüdiger bedient sich dabei des Schemas der Europäischen Kommission „DigCom 2.1“, das insgesamt 21 verschiedene Kompetenzen identifiziert hat, die sich in fünf Bereiche zusammenfassen lassen: Informations- und Datenkompetenz, Kommunikation und Zusammenarbeit, Erstellen von digitalen Inhalten, Schutz und Sicherheit, Lösung von Problemen.

Einen ähnlichen Ansatz verfolgt auch das Start-up Humovo, das die Düsseldorfer Manager Steffen Brandt, Stefan Kniess und André Schieck 2017 gegründet haben: Sie bieten eine „Wissen-as-a-Service-Plattform“, mit der Unternehmen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter qualifizieren können – zu welchen Themen auch immer. Gemeinsam werden Module entwickelt, die dann in kleinen Paketen – sogenannten Brain Snacks – geräteunabhängig bearbeitet werden können. Der Ansatz: Wissensvermittlung soll jeden Tag in den Arbeitsalltag integriert werden.

Weiterbildung direkt am Arbeitsplatz – das ist ein Ansatz, den auch andere Düsseldorfer Unternehmen bereits praktizieren. So veranstaltet die Kreativ-Agentur Grey regelmäßige „Inspiration Coffees“, bei denen oft ein externer Referent einen Vortrag hält und jeder Mitarbeiter der Agentur teilnehmen kann. Bei der Rheinischen Post gibt es monatlich eine sogenannte „Lernzeit“. Die Handelsblatt Media Group bietet auf „Campus Success“ mehr als 8.000 Trainings an. 

Man kann nur hoffen, dass diese und ähnliche Initiativen das Umdenken vorantreiben, wie wir lernen. Und das muss wiederum schnell rein in die Schulen. „Ändern wir nicht, wie wir unterrichten, dann haben wir in 30 Jahren große Probleme“, sagt selbst Jack Ma, CEO des Handelsgiganten Alibaba, auf dem Weltwirtschaftsforum Anfang 2018. Er ist selbst ausgebildeter Lehrer. Viel wichtiger sei es, Kindern Dinge wie Werte, Überzeugung, unabhängiges Denken, Teamwork und Mitgefühl zu vermitteln. „Wir können Kindern nicht beibringen, mit Maschinen zu konkurrieren.“ •

www.education-y.de
www.humovo.com

UMSETZUNG VON DIG COMP 2.1
Die fünf Kompetenzbereiche

  • Informations- und Datenkompetenz

  • Kommunikation und Kollaboration

  • Erstellen von digitalen Inhalten

  • Schutz und Sicherheit

  • Lösung von Problemen


Autor: Franziska Bluhm

Den Neugierigen gehört die Welt

Wie sich Unternehmen für die Zukunft fit machen! So funktioniert die Arbeit der Zukunft! 
Diese Plattitüden hört man immer wieder. Dabei gibt es keinen universellen Paradeweg, den man befolgt, und der zukünftige Erfolg stellt sich automatisch ein. Unsere Welt verändert sich gerade mit Lichtgeschwindigkeit, aber schon immer mussten sich Unternehmen für die Zukunft aufstellen, vorausschauend planen. Manchmal gelingt das, manchmal nicht. Keiner weiß, was wird. Das Wichtigste ist, wissbegierig zu bleiben. Stillstand war noch nie von Erfolg geprägt.

Nehmen wir zum Beispiel Net­flix, gegründet 1997. Ja, richtig gehört, 1997. Ursprünglich war Netflix ein Onlinevideoverleiher. Für eine monatliche Grundgebühr, ähnlich wie in einem Fitnessstudio, konnte man sich so viele DVDs zusenden lassen, wie man wollte. Bingewatching war auch damals schon möglich. Das Entscheidende an Netflix’ Erfolgsgeschichte ist aber etwas ganz anderes. Gründer Reed Hastings hat immer nach Möglichkeiten gesucht, wie er sein Geschäftsmodell weiterentwickeln kann. 2000 machte er dem damaligen Videothekenriesen Blockbuster eine Offerte: Er wollte die Marke online vertreiben und mit dem eigenen Namen in die Filialen reinkommen. Der frühere Finanzchef von Netflix Barry McCarthy erinnert sich, dass sich die Chefetage des damaligen Verleihriesen über das Angebot amüsierte. 2013 meldete Blockbuster Insolvenz an. Netflix ist mehr als 100 Milliarden Dollar wert. Das Unternehmen hat heute über 130 Millionen Nutzer weltweit, die eine monatliche Gebühr entrichten, um sich Serien und Filme anzusehen. 24 Stunden am Tag, egal an welchem Ort. 

Hastings hat frühzeitig erkannt, welche Möglichkeiten ihm veränderte Bedingungen bescheren, und diese in einem mehr als erfolgreichen Geschäftsmodell umgesetzt. Während meiner Zeit bei der Mediengruppe RTL unterhielt ich mich mit einem meiner Vorgesetzten über Netflix. Es war 2015, und man konnte Netflix nur über die Website des Anbieters direkt anschauen. Ich merke an, dass ich glaube, dass ein unvorstellbares Potenzial in dieser Form der Bewegtbildverbreitung steckt, leider habe ich damals keine Aktien gekauft. Mein Lunchpartner sagte: “Dafür senden wir pro Tag sieben Stunden live.“ Das mag sein, aber das ist, wie wir heute mehr denn je wissen, kein Merkmal für Erfolg. 

Netflix sendet in die ganze Welt, produziert eigene Inhalte von hochwertiger Qualität und hat einen Algorithmus mit Suchtfaktor. Reed Hastings hatte bestimmt auch ein bisschen Glück. Trotzdem hat er die Zeichen der Zukunft erkannt, bevor es andere taten, und so weiß fast jeder Bescheid, wenn man heute sagt: “Sorry, ich bleibe zu Hause, ich werde heute netflixen.“ •

Mehr zum Schwerpunktthema “Zukunft? Jetzt.” findest Du in der aktuellen VIVID-Ausgabe am Kiosk und im Abo.


Autor: Britt Wandhöfer 

Future Tends

Das Digitalstudio Parasol 
Island aus Düsseldorf und Berlin veröffentlicht mit „Radar“ ein internationales Business-Bulletin, das Innovationen aus den Bereichen Mobility, Food, Retail, Fashion und Beauty vorstellt. Für VIVID hat Radar drei Trends aufgespürt, die den urbanen Alltag verändern werden.

The only way is up

Wenn es unten in den Straßenschluchten immer enger zugeht, soll der Stadtverkehr in die Luft gehen, darauf setzen Firmen wie der Mobilitätsdienstleister Uber. Man hat es ja auch schon in vielen Science-Fiction-Filmen gesehen, aber endlich, in 2019, gibt es das erste fliegende Auto zu kaufen. Das aktuelle Modell der Firma Terrafugia kommt mit seinen ausfahrbaren Flügeln allerdings noch etwas archaisch daher. Aber seit die Firma im Besitz a Geely ist, dem Konzern, der auch Volvo kontrolliert, könnte sich bis zum Marktstart der Chinesen noch einiges ändern – auch in puncto Design. 

Ganz anders der Aston Martin Volante Vision (Foto). Hier stimmen Look und Feel: Die britische Luxusschmiede setzt bei ihrem Fluggefährt auf die bewährte DNA aus Luxus und Sportlichkeit. Drei Personen finden in dem mit Cranfield Aerospace Solutions und Rolls-Royce entwickelten Gleiter in Leder-Karbon-Schalensitzen  Platz. Gestartet wird vertikal, bevor der Hybrid-Antrieb für den Vorwärtsflugmodus wechselt. Auch wenn Andy Palmer, der CEO von Aston Martin, kürzlich auf der Farnborough Air Show die Vorzüge des Volante Vision für den Stadtverkehr gerühmt hat, werden noch einige Jahre vergehen, bis man den Flitzer über Londons Skyline sehen kann. Wer nicht warten kann – angeblich soll der Volante Vision schon im nächsten James-Bond-Film zum Einsatz kommen.

Roboter-Küche

Seit Sommer 2018 kann man in San Francisco im ersten Restaurant des Start-ups Creator einen Hamburger kosten, der von Robotern gebraten wird. An der Ostküste der USA, in Boston, geht eine Ausgründung der Technikschmiede MIT weiter: Auch im neuen Spyce Restaurant (Foto) werden alle Speisen vollautomatisch zubereitet, aber die Rezepte sind komplexer und das Essen gesünder. Verschiedene Gerichte wie Huhn mit Reis oder eine Thai-Bowl  werden frisch zubereitet mit Zutaten aus der Region, das meiste davon in Bioqualität und mit glutenfreien und veganen Optionen im Angebot. Die jeweils 7,50 US-Dollar teuren Gerichte sollen spätestens fünf Minuten nach der Bestellung per Touchscreen fehlerfrei beim Gast stehen.  Dafür sorgt ein integriertes System mit vernetzten Küchenrobotern, welches das Schnellrestaurant vollautomatisch steuert. Michael Farid ist einer der Gründer: „Als robotikbesessene Ingenieure wollten wir eine neue und effiziente Art zu kochen entwickeln.“ Damit auch die kulinarische Komponente nicht zu kurz kommt, holte sich das Unternehmen den New Yorker Sternekoch Daniel Boulud ins Team.

On-Demand- Mobilität

Flexibilität ist die herausragende Idee hinter dem 
Vision URBANETIC. Bei dem Mobilitätskonzept von Mercedes-Benz Vans wird die Trennung von Personenbeförderung und Gütertransport aufgehoben. Dabei soll ein autonom fahrendes, elektrisch betriebenes Chassis unterschiedliche Wechselaufbauten für Personenbeförderung oder den Gütertransport tragen. Als Ride-Sharing-Fahrzeug kann der Vision URBANETIC bis zu zwölf Passagiere befördern, im Cargo-Modul können bis zehn EPAL-Paletten transportiert werden. Das Konzept soll außerdem auf eine Daten-Infrastruktur zurückgreifen, die in Echtzeit Angebot und Nachfrage in einem definierten Mobilitätsraum analysiert. Interessantes Detail: Mittels eines Außendisplays soll das Fahrzeug mit seiner Umwelt kommunizieren. Fußgänger zum Beispiel, die vor ihm die Straße überqueren, werden durch spezielle Animationen informiert, dass sie vom System wahrgenommen wurden.


„Ich habe eine abenteuerliche Vertriebsstruktur“

Die in Düsseldorf-Oberbilk lebende Modedesignerin Marion Strehlow joggt leidenschaftlich gerne, genauso wie VIVID-Herausgeber Rainer Kunst. Im Volksgarten haben sich die beiden zu einer gemeinsamen Laufrunde getroffen.

Kunst: Du bist eine sehr aktive Läuferin, läufst regelmäßig und weite Strecken, oder? 

Strehlow: Ja, ich laufe eigentlich immer zehn Kilometer. Das ist schon seit 20 Jahren der ideale Ausgleich für mich. Ich hatte eine Zeit lang auch einen sehr engagierten Joggingpartner. Wir sind gemeinsam zeitweise sogar jeden Tag gelaufen.

Kunst: Du gehörst in Düsseldorf zu den erfolgreichsten Designerinnen – wie bist du das geworden, was du heute bist?

Strehlow: Eigentlich habe ich einen ganz klassischen Weg eingeschlagen – ohne, dass ich den Plan gehabt hätte, Designerin zu werden. Ich wollte nach dem Abitur erst einmal eine Zeit ins Ausland. Dann fing ein Freund von mir aber eine Schneider-Ausbildung an. Ich habe schon zu Schulzeiten viel meiner Kleidung selbst genäht und er überredete mich, die Ausbildung zusammen zu machen. Er hat dann nach kurzer Zeit abgebrochen und ich habe den Abschluss als Damenschneiderin gemacht. Ich lernte damals aber nur nähen. 

Kunst: Also kein Design.

Strehlow: Ich weiß gar nicht, ob man Design tatsächlich lernen kann oder ob das nicht etwas ist, was aus einem selbst kommt. Ich bin aber fest davon überzeugt, dass die Grundlagen sehr wichtig sind. Ich wollte die Schnitte beherrschen. Deshalb führte mich mein Weg dann an die Modeschule.  

Kunst: Und während der Zeit dort hast du bereits erfolgreich Mode gemacht und verkauft.

Strehlow: Da war ich noch superjung, habe aber schon sehr gut verkauft. Eine tolle Erfahrung! Ich konnte sehen, dass meine Ideen funktionieren. Und mit dem Abschluss der Modeschule bekam ich einen Fördervertrag. Das war ein Glücksgriff für mich, denn der beinhaltete PR-Betreuung, Messe-Ausstellungen und ich bekam dank des Vertrags auch ein Existenzgründer­darlehen. So wurde ich quasi in die Selbstständigkeit geschubst.

 Kunst: Du bist also in deinem Leben noch nie angestellt gewesen. Fehlt dir das?

Strehlow: Überhaupt nicht! Ich glaube, das ist auch gut so. Denn weil ich nicht weiß, wie angenehm und einfach es wahrscheinlich ist, als Angestellte zu arbeiten, kann ich es nicht vermissen. Ich glaube, nur so konnte ich immer weitermachen.

Düsseldorf hat eine große, wunderbare Käuferschaft.
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Kunst: Bei den großen Modekonzernen kommen mittlerweile gefühlt jeden Monat neue Kollektionen auf den Markt. Das hat mit deiner Welt im Grunde nichts zu tun, oder?

Strehlow: Das ist tatsächlich eine ganz andere Welt und ich glaube, dass sich dieses Konzept auf lange Sicht abnutzen wird. Diese Schnelllebigkeit kann und wird so nicht weitergehen. Hier musst du zwischen Modewirtschaft und Kreativwirtschaft unterscheiden. Viele Düsseldorfer Designer, so wie ich auch, zählen sich ganz klar zu Letzterem. 

Kunst: Wie viele solcher Designer gibt es in der Stadt?

Strehlow: Leider gibt es viel zu wenige Designer in Düsseldorf und ich würde mir wünschen, dass es mehr werden. Mit unserer „Behind the scene“-Tour besuchen wir momentan 5 bis 6 Designer mit eigenem Atelier. Es gibt natürlich noch ein paar mehr, aber nur wenige fertigen ihre Mode komplett selbst. Das ist schade. 

Kunst: Deine Mode ist noch immer tat­sächlich komplett allein dein Werk?

Strehlow: Ich arbeite am allerliebsten allein. Ich habe nur Praktikanten für jeweils drei Monate bei mir im Atelier. 

Social Media sind mein Freund.

Kunst: Unabhängigkeit ist dir wichtig. Wie sieht das beim Verkauf deiner Mode aus?

Strehlow: Meine Vertriebsstruktur ist abenteuerlich. Denn ich verkaufe meine Mode mittlerweile ausschließlich bei mir im Atelier. Social Media sind mein Freund. Ein Beispiel: Zuletzt habe ich bei Instagram Bilder von zwei Mänteln gepostet und prompt drei Nachrichten bekommen. Ich habe dann sofort Termine vereinbart und die Mäntel waren verkauft. Und das ist keine Ausnahme. Das geht so weit, dass ich aktuell fast keine Posts mache, weil ich die Zeit für Verkaufstermine überhaupt nicht habe. 

Kunst: Das heißt, du produzierst, stellst die Kleidung ins Netz und dann kommen die Kunden und
kaufen. Einen Onlineshop hast du aber nicht. Warum?

Strehlow: Das ist eine ganz bewusste Entscheidung. Ich möchte verhindern, dass Menschen wie verrückt bei mir bestellen und dann alles wieder zurückschicken. Diese Mentalität ist nicht mein Ding. Wer etwas kaufen will, muss normalerweise mein Atelier besuchen. Wenn sich mal jemand meldet und ein Kleidungsstück geschickt haben möchte, mache ich das natürlich schon. Denn wer sich die Mühe macht, meine Kontaktdaten rauszusuchen und mich anruft, der möchte das Kleidungsstück wirklich haben. Und das ist mir wichtig.

Kunst: Bedienst du denn auch andere Kanäle als Instagram?

Strehlow: Nein, im Grunde bin ich nur dort aktiv. Eigentlich sehe ich Instagram auch überhaupt nicht als Vertriebskanal – obwohl er das ungeplant geworden ist. Ich poste meine Stücke dort, weil ich einfach stolz auf sie bin und sie zeigen möchte. Natürlich weiß ich um den Effekt, aber im Grunde ist das Vermarkten über Instagram ein Nebenprodukt. Ich verkaufe weiterhin vor allem an Kunden, die im Atelier vorbeikommen. 

Kunst: Düsseldorf ist Modemetropole. Was macht das mit einer Mode­designerin, in einer solchen Stadt zu Hause zu sein? Könntest du dein Geschäft auch in Köln, Essen oder München haben oder hat die Stadt eine besondere Bedeutung für dich?

Strehlow: Mir geht es hier in Düsseldorf extrem gut und ich bin mir sicher, dass es in einer anderen Stadt nicht so wäre. Düsseldorf hat eine große, wunderbare Käuferschaft. Ich weiß von Designern aus Berlin, die mit ähnlicher Originalität und basierend auf bestimmten Werten ihre Kleidung entwerfen, dass sie häufig nur die Hälfte ihrer Kollektionen verkauft bekommen. Da weiß ich ehrlich gesagt nicht, wie sie davon leben.Ich bekomme Anerkennung dafür, dass meine Mode hier entworfen und hier geschneidert wird. Das ist den Menschen echt etwas wert und das scheint in anderen Städten oft anders zu sein.

Kunst: Aber du hast auch schon durchklingen lassen, dass auch hier nicht alles rosig ist. Was müsste sich deiner Meinung nach am Modestandort Düsseldorf noch verbessern?

Strehlow: Der Nachwuchs muss viel stärker gefördert werden. Das wird derzeit in der Stadt fast gar nicht mehr gemacht. Das Land fördert derzeit Nachwuchsdesigner aus NRW, aber das reicht nicht aus. Um den Designer-Nachwuchs ernsthaft zu unterstützen, muss vor allem die Selbstständigkeit gefördert werden. Es herrscht eine gewisse Angst vor diesem Schritt. Designer haben aber gerade eine richtig gute Chance, selber an den Kunden heran­zukommen. Da ist die Selbstständigkeit ideal. Aber es braucht Unterstützung,
damit Nachwuchsdesigner sich das
trauen. •

Name
Marion Strehlow

Geboren am
08.08.1971

Familienstand
Verheiratet

Werdegang
Nach ihrer Ausbildung zur Damen-schneiderin absolvierte sie die Modeschule Düsseldorf als staatlich geprüfte Modedesignerin. 

Marion Strehlow designt unter ihrem Namen Strehlow Kleidung und Accessoires aus hochwertigen Materialien.


Text: Katja Joho

Fotos: Franz Schuier

WHY Düsseldorf


THOMAS RATH

Erfolgreicher deutscher Modeunternehmer, Fashiondesigner und Europäischer Design Botschafter:  Der Düsseldorf-Liebhaber Thomas Rath wohnt und lebt seit Jahren in der Metropole am Rhein und verwirklicht hier sein Motto „Live classy with a twist“ beruflich wie privat. Mit regelmäßigen Fashion Shows zu den Ordertagen fördert er aktiv den Modestandort Düsseldorf und macht Fashion erlebbar. Seit 2010 entwirft er die Thomas Rath Semi Couture Kollektion und zeigt hier seine herausragende Liebe zum Detail, geht gleichzeitig mit seiner THOM-Kollektion für QVC modernere Wege und überzeugte hier erst kürzlich mit einer neuen Männerlinie.

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Warum Düsseldorf?
Düsseldorf ist eine unglaublich schöne Stadt mit vielen traumhaften Plätzen. Ich wohne und lebe hier sehr gerne.  Von vielfältiger Gastronomie über ausgefallene Stores und großartige Hotels gibt es hier alles, was das Herz begehrt. Für mich als Unternehmer bietet der Modestandort optimale Möglichkeiten, mein Business zu gestalten, denn hier wird Mode gemacht und gelebt. Lebensqualität und Unternehmertum - Düsseldorf ist der perfekte Mix aus beidem.

Mein Lieblingssport zum Entspannen?
Entspannung ist für mich tatsächlich das Training im Fitnessstudio. Dabei kann ich richtig abschalten und mich auspowern und danach bin ich sehr entspannt und froh, etwas getan zu haben. Für mich der perfekte Start in einen produktiven Tag.

Mein Lieblingsort zum Essen?
Zum Dinner gehe ich am liebsten in die Brasserie 1806 im Breidenbacher Hof. Entspanntes Ambiente, stilvolles Interieur, fantastische Küche und ein herrlicher Ausblick auf die Düsseldorfer Altstadt – für mich der perfekte Ort zum Schlemmen und Entspannen. Die Hummercremesuppe mit gerösteten Macadamianüssen und Piment d’Espelette ist absolut fantastisch.  Hier gibt es außerdem das leckerste Beef Tartar in einer klassischen Kreation, dass ich je in meinem Leben gegessen habe.

Mein Lieblingsort für Kultur?
Ich bin kulturell sehr vielseitig interessiert, ob Kunst in der Kunstsammlung oder Konzerte aller Art in der Tonhalle. Gerne besuche ich Ausstellungen, die einen Bezug zu Mode haben oder schaue mir Kunst an, die den Zeitgeist einer bestimmten Epoche widerspiegelt. Das inspiriert mich sehr für meine eigenen Entwürfe.

Mein Lieblingsort zum Netzwerken?
Die besten Gespräche entstehen meiner Meinung nach ganz ungezwungen und spontan. Am liebsten netzwerke ich in einer Bar, wie dem Paris Club im 25 hours Hotel. Da kommen mir bei einem leckeren Cocktail in entspannter Atmosphäre und mit atemberaubendem Blick über Düsseldorf die ganz ungewöhnlichen Ideen. Hier treffen sich Leute das allen Branchen, das macht den Austausch umso spannender.

Mein absoluter Insidertipp?
Ich gehe gerne in das Restaurant Meuser in Niederkassel, das ist ein unscheinbares, altes Bierhaus, das etwas versteckt liegt. Dort gibt es bodenständige, aber unschlagbar gute Hausmannskost und die allerbesten Pfannkuchen. Sie sind die Spezialität des Hauses und werden entweder süß mit Konfitüre und Zucker oder herzhaft mit Gewürzgurken serviert.


Im Youtube-Kanal „Business in Düsseldorf“ stellt die Düsseldorfer Wirtschaftsförderung regelmäßig Manager, Start-ups und Unternehmen vor.

Du lebst für diesen Job

Die gebürtige Österreicherin Alexandra Stampler-Brown führt seit 2014 die Geschäfte der Deutschen Oper am Rhein. Ihr Ziel: Erfolg durch Erneuerung. Die vergangene Saison hat gezeigt, dass ihre Pläne Erfolgsrezepte sind.

Musik ist für mich beruflich wie privat etwas bereicherndes.

Ließe sich die Düsseldorfer Opernchefin mit einer Oper vergleichen, wäre es vielleicht Felix Mendelssohn-Bartholdys „Sommernachtstraum“: lebhaft, Freude ausstrahlend, positiv, ideenreich. Alexandra Stampler-Brown kommt zum Foto- und Interviewtermin im Opernhaus an der Heinrich-Heine-Allee im leuchtend blauen Kleid, strahlt bei der Begrüßung über das ganze Gesicht und ist zu allerlei Scherzen aufgelegt – mit der Fotografin, der Pressesprecherin, dem Bühnenpersonal – eigentlich jedem, dem wir auf dem Weg durch die Gänge begegnen. 

„Du lebst für diesen Job“, sagt Stampler-Brown im Gespräch. Beobachtet man sie auf dem Weg durch die Oper oder wenn sie über Oper und Ballett spricht, glaubt man ihr diesen Satz sofort. Über 580 Menschen arbeiten mit und für Stampler-Brown, die seit 2014 geschäftsführende Direktorin der Deutschen Oper am Rhein ist. Seit sie antrat, hat die Österreicherin schon viel bewegt. 

Oper neu denken – das ist Teil ihres Konzepts für die 50 Jahre alte Oper am Rhein. Dazu scheint für Stampler-Brown zunächst nicht so sehr die Neue­rung in der Musik zu gehören, sondern vielmehr neue Marketingstrategien, neue Ticketpreise, neues Image nach außen. So bekam die Rheinoper in der vergangenen Spielzeit ein neues Preissystem, das klar Stampler-Browns Handschrift trägt. „Neue Preise, neuer Saalplan – all das haben wir erst in Düsseldorf und in dieser Saison in Duisburg umgestellt – das funktioniert toll und das freut mich“, sagt die Opernchefin. Die wachsenden Zuschauerzahlen der vergangenen Saison geben ihr da recht. 

Beim Marketing setzt die Opernchefin auf neue Medien. Weniger Gedrucktes, mehr online. Dazu gehört auch die ständige Fütterung des eigenen YouTube-Kanals „Deutsche Oper am Rhein“. Dort sorgen kleine Videos der Jungen Opern Rhein-Ruhr für Schmunzeln und die Reihe „30 Seconds of …“ gibt den potenziellen Zuschauern in Kürze Einblicke in die Aufführungen im Opernhaus. Kleine Appetit-häppchen sozusagen.  Zudem ist die Rheinoper Teil der Plattform „OperaVision“. Bei dem EU-Projekt wirken 29 Kulturhäuser aus 17 Ländern mit. Die digitale Bibliothek, unterstützt von der EU, bietet neben Geschichten und Artikeln Opernaufführungen on demand und im Livestream. Aus Düsseldorf sendet die Rheinoper ihre Aufführungen so in die EU und letztlich in die gesamte Welt. Zuletzt etwa die Aufführung der „Schneekönigin“.

Bei all diesen Initiativen kann Stampler-Brown auf ihre Erfahrung vergangener Jobs zurückgreifen. Nach ihrem Master of Business Administration in Culture Management in Edinburgh arbeitete sie viele Jahre in der dortigen Theaterszene. Zuletzt, bevor sie die Leitung des Stadttheaters in Klagenfurt übernahm, arbeitete sie für eine Agentur, die Schottlands Theater im Marketing unter die Arme griff. Sie erarbeitete Konzepte, definierte Zielgruppen, erregte Aufmerksamkeit für die Kulturhäuser und überdachte Preissysteme, Kurzum: entschlackte und modernisierte. Erfahrungen, die ihr noch heute in Düsseldorf nutzen, alte Gewohnheiten zu durchbrechen und Oper tatsächlich neu zu denken.

Gleichzeitig kämpft Stampler-Brown mit allerhand Widrigkeiten. Neben den üblichen Sparvorgaben sind das vor allem Probleme, die mit dem Alter des Düsseldorfer Opernhauses zu tun haben. „Für mich ist das ein Thema, das sicher die Hälfte meiner Zeit in Anspruch nimmt“, sagt Stampler-Brown. Zum einen das deutlich in die Jahre gekommene Gebäude: Es gibt zu wenig Platz im Haus für alle Mitarbeiter, die Rheinoper mietet bereits in der näheren Umgebung Büros. Es gibt sehr begrenzte Probenmöglichkeiten und die Bedingungen sind teils nur schwer mit den modernen Anforderungen an die Arbeitsbedingungen zu vereinbaren. Sei es die Bürogröße oder Tageslicht am Arbeitsplatz.

Die Zukunft des Gebäudes, in dem die Deutsche Oper heute zu Hause ist, wird in der Politik derzeit besonders lautstark diskutiert. Soll es eine nachhaltige Sanierung mit Umbau oder einen Neubau geben – möglicherweise sogar im Medienhafen? Entschieden ist noch nichts. Stampler-Brown zeigt sich offen für alle Lösungen. Das wichtigste für sie: „Dass die Oper weiterspielen kann.“

Während der mangelnde Platz für die Mitarbeiterschaft dem Düsseldorfer Publikum in der Regel verborgen bleibt, gibt es aber auch sehr sichtbare Baustellen. Vorneweg die marode Bühnentechnik, die längst hätte saniert werden müssen. Die Probleme mit der Technik gipfelten am 31. Mai 2018 in einem Totalausfall. Die Aufführung der Verdi-Oper „Rigoletto“ war gerade halb gespielt, da versagte die gesamte Bühnenmaschinerie. Nichts ging mehr. Die Künstler
machten konzertant vor dem Vorhang weiter. Am 29. Juni musste dann wegen eines Defekts am Kulissen­aufzug sogar eine Vorstellung von Benjamin Brittens „Peter Grimes“ komplett ausfallen. Ein Desaster für die Oper. „Eine Absage darf es einfach nicht geben“, sagt Stampler-Brown. „Das ist ein absolutes No-Go.“

Eine frustrierende Situation für die Opernchefin. Vor allem, da das Geld für eine Sanierung im Grunde zur Verfügung stand. Allerdings hatte der Stadtrat erst Anfang Mai den nötigen Arbeiten zugestimmt. Diese sollten in der Sommerpause stattfinden. Viel zu spät, wie sich dann schon Ende Mai zeigte. Die Ausschreibung blieb jedoch ohne Erfolg. Es fand sich laut Stadt kein Unternehmen, das die Arbeiten zu den gestellten Bedingungen übernommen hätte. Die Umbauten im Sommer entfielen. Deswegen lebt die Oper derzeit mit dem Status quo. „Wir versuchen immer noch zu retten, was zu retten ist“, sagt Stampler-Brown. „Wir sind wirklich gut im lösungsorientierten Arbeiten – und in der Improvisation." 

Im Herbst folgte nun eine neue Ausschreibung. Die Opernchefin ist zuversichtlich, dass nun ein passendes Unternehmen in der Sommerpause 2019 endlich die technische Erneuerung erledigen wird. Damit genug Zeit ist, wurde die aktuelle Spielzeit extra um zwei Wochen verkürzt. Stampler-Brown scheint auch bei all diesen Widrigkeiten positiv zu bleiben. Die Opernchefin ist nichtsdestotrotz sichtlich stolz auf ihr Haus. Beim Blick auf die Zahlen kann sie das auch. In der Spielzeit 2017/2018 konnte sie rund sieben Prozent höhere Einnahmen durch Kartenverkäufe verbuchen, rund sechs Prozent mehr Zuschauer verzeichneten die Häuser in Duisburg und Düsseldorf. Und in der laufenden Spielzeit präsentiert sich die Rheinoper ebenfalls mit einem durchaus dicken Programm. Elf Opern feiern in der aktuellen Spielzeit Premiere, es gibt sieben Ballettabende mit 18 Choreo­­grafien und 19 Wiederaufnahmen von bereits gezeigten Inszenierungen. Hinzu kommen zudem noch spezielle Produktionen für junges Publikum, Galakonzerte und zahlreiche Sonderveranstaltungen. 

Wir sind seit Jahren A-Liga.
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Allerdings bekommen das Haus und seine Künstler nach Meinung der geschäftsführenden Direktorin nicht immer die Aufmerksamkeit, die sie verdient hätten. „Ich wünsche mir, dass Düsseldorf noch stärker wertschätzt, was es bedeutet, in der eigenen Stadt Hochkultur auf einem so hohen Niveau wie bei uns anbieten zu können", sagt Stampler-Brown. Das werde von vielen nicht genügend respektiert. „Wir sind hier A-Liga“, sagt die Opernchefin mit Nachdruck in der Stimme. „Egal an welchem Abend man kommt, man sieht Topleute auf der Bühne. Und ich wünsche es mir, dass das ankommt und noch deutlicher kommuniziert und wertgeschätzt wird.“

In ihrer Begeisterung für die Rheinoper schwingt sehr viel Leidenschaft mit – nicht nur für die Arbeit als Geschäftsführerin des Hauses, sondern für die Musik als Kunstform. Der Lieblingsort der Chefin innerhalb der Oper: ihre Loge. Dort habe sie schon so viele wunderbare Erlebnisse gehabt. In der Woche sieht sie im Schnitt zwei Aufführungen im eigenen Haus. Ihre Leidenschaft verwundert nicht, weiß man, dass Stampler-Brown selbst Musikerin ist. Seit ihrer Kindheit spielt sie Violine, mit der Familie in der Steiermark wird noch immer Hausmusik gemacht. Als sie nach dem Jurastudium einige Jahre in Jakarta lebte und arbeitete, unterrichtete Stampler-Brown sogar ein Streichorchester. Heute spielt sie noch zwei Mal im Monat mit einem Streichquartett. „Musik ist für mich beruflich wie privat etwas Bereicherndes“, beschreibt die Opernchefin ihre Verbindung zu den Harmonien. 

„Ich möchte konkrete Ziele vereinbaren“, sagt Stampler-Brown. Dazu zählen für sie auch Weiterbildungsmöglichkeiten, bessere Bedingungen am Arbeitsplatz und die Nachwuchsförderung. All das, was einen modernen Arbeitgeber heute definiert. „Ich möchte die nächste Generation heranwachsen sehen“, sagt Stampler-Brown. In den vergangenen Jahren hat die Rheinoper diesen Wandel bereits begonnen und etwa die Zahl der Auszubildendenstellen verdoppelt. „Das ist bitter nötig, denn um 2022 wird in manchen Abteilungen die Hälfte der Mitarbeiter in Rente gehen. Am Arbeitsmarkt finden wir die gewünschten Mitarbeiter nicht. Also müssen wir selbst aktiv werden.“

Stampler-Brown ist sich sicher: „Wir werden als Opernhaus noch wichtiger werden.“ Auf die Frage nach ihrer persönlichen Zukunft ab 2022 lacht sie nur fröhlich und weicht aus. „Gesund bleiben.“ •


Name Alexandra Stampler-Brown
Job Opernchefin
Firma Deutsche Oper am Rhein

www.operamrhein.de


Autor: Katja Joho

Fotos: Judith Wagner

Passion for Fashion

Junge Konzepte aus Düsseldorf, die modisch mitmischen – wir stellen sie vor

Siebenhaar

Zwei Jahre lang hat die Modeeinkäuferin und Designerin Melanie Grünert aus Düsseldorf an ihrem modularen dreiteiligen Taschenkonzept gearbeitet. Die Taschen des Labels Siebenhaar lassen sich schnell den verschiedenen Alltagsbedürfnissen anpassen: Sie sind mit zwei auswechselbaren Einsätzen ausgestattet, mit denen jede Tasche von einer Reisetasche in eine Business- oder Sport-/Freizeittasche umfunktioniert werden kann. Die Einsätze sind ebenfalls separat tragbar. Das System ist patentiert. Die erste Produktion stammt aus einer italienischen Luxustaschenmanufaktur und ist limitiert.

www.siebenhaar-bags.com

Cano

Die Schuhkollektion des jungen Mode-Start-ups Cano umfasst traditionelle mexikanische Schuhe wie die sogenannten Huaraches sowie Damenschuhe und Boots. Alle Modelle werden in Mexiko handgefertigt, mit Materialien aus der Region. Der Clou: Mithilfe der sogenannten NFC-Technologie (Near Field Communication), die üblicherweise im bargeldlosen Zahlungsverkehr genutzt wird, können Daten zum Herstellungsprozess ausgelesen werden. Über die Cano-App erfahren Kunden zum Beispiel, welche Schuster und Handwerker an ihren Schuhen gearbeitet haben. „Mit der NFC-Technologie bieten wir absolute Transparenz für unsere Kunden und machen sie gleichzeitig darauf aufmerksam, dass jedes von uns getragene Kleidungsstück von Menschen gemacht ist“, sagt Philipp Mayer, der Cano zusammen mit Lukas Puender gegründet hat.

www.thecanoshoe.com

Roberta Organic Fashion

Nachhaltigkeit, Zeitlosigkeit und Stil: Mit diesen Grundgedanken hat Daniela Perak 2016 den Concept Store Roberta Organic Fashion in Pempelfort gegründet. Die Kleidung und Accessoires der Labels, die sie auswählt, erfüllen zwei Kriterien: Sie sind aus Naturfasern aus kontrolliert biologischem Anbau gemacht und unter fairen Arbeitsbedingungen hergestellt worden. Das Unternehmen unterstützt dabei auch Designer aus Düsseldorf und Umgebung: Bei der Eventreihe „Meet the Designer“ können sich einzelne Labels präsentieren, Kunden von Roberta können deren Produkte kennenlernen und im Laden erwerben. Zu den bisher vorgestellten Designern gehören Gesine Jost, Sharokina und Shipsheip.

www.roberta-thestore.com

Co Fashion Design Lab

Zohra Sandi will Transparenz und den Gemeinschaftsgedanken in der Modebranche vorantreiben. Die Idee der jungen Gründerin: das Co Fashion Design Lab, ein Coworking Space, der Modedesigner umfassend bei ihrer Arbeit begleitet – vom Brainstorming innerhalb eines transparenten Netzwerks, über die Erstellung von Prototypen, einer hausinternen Modeproduktion bis hin zu Verkaufsflächen. „Junge Mode-Designer finden in Deutschland keine einfache Infrastruktur für den ersten Markteinstieg“, sagt Zohra Sandi. „Sie müssen sich oft mit Themen beschäftigen, die kontraproduktiv zur Entfaltung von Kreativität sind.“ Das Lab soll das ändern. Aktuell steht Sandi noch in den Anfängen ihres Projekts, 2019 soll es praktisch umgesetzt werden.

www.cofashiondesignlab.com


Autor: Elena Winter

Blogger im Instaview

Influencer machen ihr Business über Instagram und verdienen mit ihrer Reichweite Geld. Johannes Laschet ist 29 Jahre alt und Sohn des NRW-Ministerpräsidenten 
Armin Laschet. Er lebt in Bonn, studiert Jura und ist auf seinem Instagram-Account 
als professioneller Fashion Influencer unterwegs.

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Was machen Sie
beruflich?

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Wie läuft´s?

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Meine Lieblings-
beschäftigung

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Was sagst du Kritikern?

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Was macht dich glücklich?

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Und sonst so?


Wohnort
Bonn

Heimat
Aachen

Follower 
65.000 @Joe_Laschet

Beruf
Modeblogger für klassische Männermode

Werdegang
Studium der Rechtswissenschaften an der Uni Bonn

Wenn der Name Programm ist – Creative Hive

Netzwerk-Events sind der heiße Scheiß, fast täglich flattern irgendwelche Einladungen ins Postfach, die großartige Dinge an großartigen Orten versprechen.

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Wie bei allen Happenings dieser Art gibt es ein paar echte Leuchttürme, das sind die Termine, bei denen die eigenen Erwartungen übertroffen werden. Das „Creative Hive“ Dinner in den Rheinterrassen war so eine Veranstaltung. Erstklassig, spannend und inspirierend.

„Das exklusive Dinner mit der Zukunft“ brachte 260 hochkarätige kreative Denker, Gründer und Unternehmer zusammen. Und Sie kamen aus Berlin, München, Hamburg, Stockholm, Amsterdam, und London. Zwischen den einzelnen Gängen durften die Gäste Impulsvorträgen unterschiedlichster Couleur lauschen.

Nun liegt es in unserer Natur, dass man sich bei gesellschaftlichen Veranstaltungen zu den Menschen gesellt, die man sowieso schon kennt. Eigentlich nicht weiter tragisch, aber bei dieser Vorgehensweise wird Netzwerken dann doch eher zum Buzzword. Glücklicherweise hatte das Team um Co-Initiator Christoph Pietsch (CMO der DDB Group Germany und Founder der Community Plattform Creative Hive) und Peter Hornik (Managing Director Digital Innovation Hub Düsseldorf Rheinland) das Prinzip des „RotatingTable“ kultiviert. Bedeutet: Nach jedem Gang wurden die Tische neu gemischt. Was sich wie eine kindische Spielerei anhört, war im Nachhinein betrachtet eine mehr als fruchtbare und inspirierende Idee. So fand ein produktiver Austausch mit Gästen statt, die man mit ziemlicher Sicherheit sonst nie getroffen hätte.

Und als Fabian Kienbaum am Ende seines Impulsvortrages über die Revitalisierung der Salonkultur sprach, wurde vielen Menschen unter der atemberaubenden Kuppel der Rheinterrassen klar, dass eben diese Kultur gerade revitalisiert wurde.

Text: Britt Wandhöfer

Bilder: Creative Hive

Wir bespielen alle Facetten der Mode

Evelyn Hammerström und ihr Geschäftspartner Reinhard Haase bauten in den letzten 20 Jahren mit den JADES Stores und der Fashion-Agentur UNIFA ein Mode Imperium auf, dass weltweit bekannt ist. VIVID hat das Duo in ihren Düsseldorfer Geschäftsräumen in der Plange Mühle zum Interview getroffen.

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Made in USA war der Schlüssel unseres Erfolgs.

Die Showrooms der UNIFA GmbH sind weitläufig. Wir fragen uns bei den sehr hilfsbereiten Mitarbeitern durch und werden schließlich herzlich von Kappa empfangen. Der japanische Akita Hund führt uns zu seinem Besitzer, Reinhard Haase.Gemeinsam treffen wir uns mit Eveyln Hammerström zum Interview in einem der Showrooms. Die beiden sind ein eingespieltes Team, man merkt sofort, dass sie seit 20 Jahren zusammenarbeiten. „Bei uns war das immer schon eine perfekte Mischung. Ich hatte immer ein Gespür für Trends, Reinhard für Zahlen“, erzählt Hammerström. Vorher schon in der Modebranche aktiv, legten sie 1999 gemeinsam den Grundstein für heute circa 125 Mitarbeiter. Das kleine Ladenlokal an der Ecke der Heinrich-Heine-Allee hatte es ihnen angetan und wurde die erste JADES Dependance. 2000 gründen Haase und Hammerström die UNIFA GmbH, ihr Fokus liegt damals auf US Brands. 2002 landen sie mit dem amerikanischen Denim Label 7 for all Mankind einen großen Coup.

Wir haben die Marke nach Deutschland geholt, was soll ich sagen, sie schlug ein wie eine Bombe, alle wollten diese Jeans. Made in USA wurde damit für einige Zeit unser Schlüssel zum Erfolg. Das Zusammenspiel zwischen UNIFA und JADES war ein weiterer Erfolg. Wir konnten mit JADES als Einzelhändler auftreten und auf der anderen Seite mit Unifa die Marke europaweit vertreiben. Das hat dazu geführt, dass wir in den USA den Markt aufgerollt haben. Viele amerikanische Marken wünschten sich, dass wir ihre Distribution hier im Markt übernehmen. Wir haben viele Brands angeboten bekommen, hatten Victoria Beckham und Justin Timberlake mit ihren Kollektionen bei uns“, erinnert sich Haase. Die Agentur vertreibt in ihren Showrooms zahlreiche us-amerikanische und europäische Premium-Brands wie Kendall & Kylie oder Rag & Bone. Hammerström ordert pro Saison circa 300 verschiedene Label für JADES. Aus dem Eckladen an der Heinrich-Heine sind inzwischen mehrere Geschäfte, mit unterschiedlichen Schwerpunkten, geworden. 2007 starteten sie mit dem Online-Shop JADES 24. Ihre eigene Marke, JADICTED, wurde 2014 gelauncht. Außerdem hat die UNIFA Gruppe vor einem Jahr True Religion Deutschland übernommen. Das Unternehmen ist damit alleiniger Eigentümer des Premium-Denim Labels True Religion in DACH sowie den Beneluxländern.Vorher hielt die UNIFA lediglich 40 Prozent der Anteile. Die Mehrheit von 60 Prozent lag bislang im Besitz der US-Mutter True Religion Apparel Inc. Jetzt wird aus Düsseldorf designt, in der Türkei produziert und nach Europa und Amerika erkauft. „Wir sind vielseitiger als andere, das zahlt sich irgendwann aus“, erklärt Haase. „Wir sind Einzelhändler, wir sind Großhändler, wir sind eine Modeagentur und wir haben ein E-Commerce Business. Wir bespielen alle Facetten der Mode.“

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Den Facettenreichtum setzt Hammerström auch bei ihren Mitarbeitern um. Sie ist beruflich oft in den USA und schätzt die Offenheit und Freundlichkeit der Amerikaner. Das vermisst sie im deutschen Einzelhandel und sucht ihre Mitarbeiter, auch Style-Adviser genannt, ganz genau aus. „Viele Menschen möchten nicht im Department-Store einkaufen und suchen nach einer ganz besonderen Stimmung, wenn sie hochwertig shoppen gehen. Diese Stimmung existiert bei uns, wir haben unser Personal danach ausgerichtet. Wir haben hier keine normalen Verkäufer. Unsere Mitarbeiter sind internationale Charakterköpfe, die dem Kunden in Erinnerung bleiben“, beschreibt die Unternehmerin. Aber auch Hammerström und Haase müssen auf die stetigen Veränderungen im Markt reagieren. Durch die Digitalisierung und die dadurch resultierende Globalisierung ist das Geschäft mit der Mode nicht unbedingt einfacher geworden.  Auch wenn sie selber im Online-Handel aktiv sind: „E-Commerce hat auch sehr viel kaputt gemacht. Dadurch ist die Kundenstruktur für einen Agenten oder Distributor erheblich geschrumpft. Es gibt immer weniger kleine Läden, dadurch ist die Hälfte der Kunden weg. Vielen Kunden sind überinformiert und werden übersättigt“, erklärt Haase. 

Ich liebe diesen Job, Mode macht Spass, das ist meine Leidenschaft und das wird auch nicht weniger.

Trotz Digitalisierung und dem natürlichen Wandel in Unternehmensmodellen, existiert eine Konstante, die sich laut der beiden Fashionexperten auch nicht so schnell ändern wird: „Düsseldorf ist Modestandort Nummer eins in Deutschland. In Berlin gibt es Messen, Partys und Shows, aber hier wird gearbeitet und das Geld verdient. Die wahre Fashionweek ist hier, wenn geordert wird“, sagt Hammerström. „Berlin hat es versucht, München hat es versucht, mit der Bread & Butter und anderen Messen. Die sind auch toll, aber unsere Showrooms sind ganzjährig geöffnet, wir brauchen dort nicht hin. Ich bin sogar der Meinung, dass der Modestandort Düsseldorf durch seine jahrelange Beständigkeit noch wichtiger geworden ist“, ergänzt Haase. 

Die beiden leben und lieben ihre Arbeit. Hammerström ist 63 Jahre alt, Haase 67 Jahre. Ihre Tochter lebt schon lange in London und arbeitet als Fotografin, Haases Söhne sind in der Medizin zu Hause, keines ihrer Kinder wird das Mode-Imperium übernehmen. Klar haben sie schon über Ausstiegsmöglichkeiten nachgedacht, aber in den nächsten fünf Jahren ist das nicht geplant. Haben sie nicht sowieso schon alles erreicht und könnten sich zur Ruhe setzen? „Nein, mit dieser Einstellung wären wir nicht so weit gekommen.  Mein Mann sagt immer: ,Evelyn, betrachte jeden Tag als neuen Anfang. Du musst immer am Ball bleiben´“, resümiert Hammerström. •

 

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IN ZAHLEN

2000:
UNIFA Gründung
Showrooms:
Düsseldorf
München
Salzburg

2000:
JADES Gründung
Läden:
JADES und moreJADES

2007:
Online-Shop:
www.jades24.com


Autor: Britt Wandhöfer

Fotos: Marina Weigl

Im Dazwischen

Lars Terlinden umtriebig zu nennen, wäre glatt noch untertrieben. Er ist der Leiter des KomKuks, dem Kompetenzzentrum Kultur und Kreativwirtschaft in Düsseldorf. Wir trafen ihn in der Alten Kämmerei. In der Räumlichkeit versahen bis vor fünf Jahren Mitarbeiter der Stadtverwaltung ihren Dienst. Derzeit dient sie vorübergehend als Eventlocation. Für derartige Zwischennutzungen ist Terlinden der Experte.

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Die Alte Kämmerei hat insgesamt 14.000 Quadratmeter Bruttogeschossfläche. Warum wird nur ein kleiner Teil des Gebäudes zwischengenutzt?
Der Bau reicht über einen ganzen Block, vom Rathausplatz bis zum Uerige. Er stammt aus den 1950er-Jahren, mit entsprechendem Raumkonzept, veralteter Haustechnik, stillgelegten Sanitäranlagen und Rettungswegen, die nicht mehr zeitgemäß sind. Deshalb eignet sich heute auch nur ein Teil des Gebäudes für eine Zwischennutzung, etwa 500 Quadratmeter im Erdgeschoss.

Wer nutzt die Fläche derzeit?
Die Firma 0049 Events, die auch das Boui Boui Bilk macht, ist seit März 2018 Mieter der Teilfläche. 

Das Ganze ist eine klassische Zwischennutzung. Wie genau funktioniert der Deal?
Die Zukunft des Gebäudes ist noch offen, es läuft aktuell ein Investorenauswahlverfahren. Um die Zeit des Leerstands zu überbrücken, haben wir die Fläche bereits seit Mitte 2017 zur Nutzung im damaligen Zustand angeboten. Die Resonanz war überschaubar, weil das ehemalige, abgenutzte Großraumbüro für viele Nutzungen unattraktiv war. 0049 Events hat die Fläche dann angemietet und auf eigene Kosten als Eventlocation hergerichtet. Das unternehmerische Risiko liegt dabei allein beim Zwischennutzer, zumal offen ist, was aus dem Gebäude wird – und wann. Als städtischer Raumgeber haben wir mit 0049 vereinbart, den deutlich aufgewerteten Raum an mehreren Tagen pro Monat für Akteure der Kultur- und Kreativwirtschaft mietfrei anbieten zu können. Mietfrei heißt dabei nicht kostenfrei, denn es entstehen Kosten für Technik, Personal, Reinigung und so weiter. Mit diesem Konstrukt haben wir es geschafft, 500 Quadratmeter Leerstand ohne städtische Investition für einen befristeten Zeitraum für Projekte aus der Kultur- und Kreativwirtschaft zu erschließen. So unterschiedliche Nutzer wie das „düsseldorf festival“, Absolventen der Fotoklasse der Hochschule Düsseldorf, der Bundesverband Deutscher Startups und das „40 Grad Urban Art Festival“ haben davon bisher Gebrauch gemacht. 

Sie sind Leiter des KomKuK, des Kompetenzzentrums für Kultur und Kreativwirtschaft.
Das ist ein vierköpfiges Team, das bei der Wirtschaftsförderung angesiedelt ist. Eine ihrer Aufgaben sind Zwischennutzungen. Was für Anfragen erreichen Sie?
Komplett unterschiedliche. Aus den Reihen der Kulturszene sind in erster Linie Auftrittsorte gefragt. Auch nach Atelier- und Ausstellungsflächen wird ständig gesucht. Viele Anfragen kommen dabei aus dem studentischen Bereich, gesucht werden dann beispielsweise Drehorte für Abschlussarbeiten oder eine Präsentationsfläche. Aber auch größere Unternehmen aus Werbung oder Gamesbranche fragen bei uns an, auf der Suche nach ausgefallenen Orten für ungewöhnliche Formate.

Blick in die frühere Kassenhalle.

Blick in die frühere Kassenhalle.

Wie genau gehen Sie als KomKuK vor?
Wir hören uns zunächst an, wofür genau der Raum genutzt werden soll und überlegen dann, ob es dafür einen vorhandenen Raum gibt, der bereits geprüft und genehmigt ist. Der über Brandschutz verfügt, Parkplätze hat, ausreichend Toiletten bietet und und und. Häufig münden unsere Beratungsgespräche darin, dass wir vorhandene Räume vermitteln. Bestimmte Locations werden in der Stadt nämlich gar nicht richtig wahrgenommen. Das Weltkunstzimmer kennen zum Beispiel Kulturinteressierte, aber Leute aus dem Corporate-Bereich haben es oft gar nicht auf dem Zettel. Wenn etablierte Räume für den Bedarf nicht taugen, müssen wir meistens erstmal erklären, dass die Zwischennutzung eines bisher nicht genutzten Raums nicht immer billig ist und darüber hinaus nicht von jetzt auf gleich realisierbar. Das funktioniert nicht nach dem Motto: Hier ist der Schlüssel, leg los. Für die Stadt ist das Thema Sicherheit dabei sehr wichtig, vor allem natürlich bei öffentlichen Nutzungen mit Publikum. Das erfordert einen höheren Aufwand und ist daher auch mit mehr Kosten verbunden. Deshalb rechnet es sich für den Nutzer häufig nicht unter einer Mindestlaufzeit, gerade wenn wir über eine große Fläche sprechen. Generell gilt: Den einen Raum für jeden Bedarf gibt es so wenig wie den einen Kreativen. 

Stichwort Mindestlaufzeit: Wie lange dauern Zwischennutzungen in der Regel?
Ich tue mich mit dem Begriff Zwischennutzung grundsätzlich etwas schwer. Zwischennutzung gibt es baurechtlich nicht. Es gibt nur Nutzung oder keine Nutzung. Letztere kann einen Tag dauern. Oder eine Ausstellung lang. Manchmal ist der Korridor aber auch mehrere Jahre. Das Boui Boui Bilk beispielsweise war ursprünglich nur auf ein Jahr geplant. Mittlerweile ist es im sechsten Jahr. 

Die Stadt Düsseldorf ist nicht gerade für eine zurückhaltende Verkaufspolitik bekannt. Viele Orte, die von Kreativen genutzt wurden oder genutzt werden könnten, sind hier in den vergangenen zehn, zwanzig Jahren verkauft worden. Versucht ihr Team dem entgegenzuwirken?
Das kann ich so pauschal nicht bestätigen, zumal die Stadt nur da wirklich mitbestimmen kann, wo sie auch Eigentümer ist. Dennoch: Grundsätzlich werben wir dafür, dass einzelne Immobilien, städtisch wie in privater Hand, im Interesse des Kreativstandortes entwickelt werden könnten – ja: sollten. Mit dieser Agenda stehen wir jedoch relativ allein da, zumal es für Projektentwickler einfach lukrativer ist, Wohnraum, ein Shoppingcenter oder Büroimmobilien zu schaffen, als Immobilien für Kreative zu erhalten oder gar neu zu schaffen. Am Ende hängt es leider meistens von der Renditeerwartung ab, und nicht so sehr vom Bedarf.

Den einen Raum für jeden Bedarf gibt es
so wenig wie den einen kreativen.
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In anderen deutschen Großstädten ist Zwischennutzung schon länger ein Thema, zum Beispiel in Frankfurt/Main, Bremen oder natürlich Berlin. Hat Düsseldorf, was das angeht, zu lange geschlafen?
Ja und nein. Man kann die Immobilienmärkte der Städte gerade in Bezug auf Zwischennutzung nur sehr schwer vergleichen. Es gibt Städte mit sehr viel Leerstand. Die sind natürlich dankbar für jede Nutzung. Da wird sogar Geld für Zwischennutzungen bereitgestellt, um eine Bespielung, also Leben in der Stadt, zu gewährleisten. In Düsseldorf besteht aber eher ein Mangel an bezahlbaren Räumen. Daher kommt hier der Ruf nach mehr Zwischennutzung, zum Beispiel aus der Subkultur, wo meist wenig Budget für Räumlichkeiten vorhanden ist. Demgegenüber erreicht uns aus der Kreativwirtschaft recht selten die Klage nach fehlenden Räumen - da heißt es eher: Die vorhandenen Räume sind nicht interessant oder sexy genug.

Jetzt haben wir ja ziemlich viel über Bedarfe möglicher Nutzer gesprochen. Lassen Sie uns mal zur anderen Seite kommen. Was versprechen sich Eigentümer, die ihre Räume für Zwischennutzungen zur Verfügung stellen, davon? Zum Beispiel der Projektentwickler Catella. Der hat ja für das alte Postverteilzentrum zwischen Kölner und Erkrather Straße aktiv jemanden gesucht, der es bespielt.
Stimmt, soweit mir bekannt ist in diesem Fall der Eigentümer direkt auf die späteren Betreiber zugegangen. Eine derartige Zwischennutzung macht aus mehreren Gründen Sinn: Zum einen hat der Besitzer eines leerstehenden Geländes natürlich kein Interesse daran, dass das Gebäude durch Vandalismus oder gar Menschen durch Unfälle zu Schaden kommen, wie es zum Beispiel bei der Papierfabrik im Hafen der Fall war. Zudem kann ein Eigentümer seine laufenden Kosten reduzieren, und die sind, gerade bei einer großen Fläche, auch bei einem Leerstand erheblich. Außerdem spielen Marketingaspekte eine Rolle: Die ehemalige Paketpost firmierte als Zwischennutzung unter „postPost – Grand Central“, und damit wurde der Name des Wohnprojekts, das Catella an dieser Stelle baut, schon frühzeitig bekannt gemacht. 

Klingt alles gut. Trotzdem stellt sich die Frage nach der Nachhaltigkeit. Denn egal, wie lange sie auch dauern, wir sprechen ja stets über vorübergehende Nutzungen.
Sie sagen es. Das ist die eigentliche Herausforderung. Natürlich freue ich mich über jede vorübergehende Nutzung, besonders, wenn sie einen kostengünstigen Zugang zu Räumlichkeiten ermöglicht. Mindestens genauso wichtig ist es aber, in Düsseldorf auch Orte zu schaffen, an denen sich Kreativität langfristig und wirtschaftlich entfalten und etablieren kann. Nur wenn wir beides zusammen denken und realisieren, sind wir als Kreativstandort gut aufgestellt. •


KOMKUK-
Enabling Creativity in Düsseldorf

Das KomKuK unterstützt die kreativen Branchen in Düsseldorf als städtischer Lotse, Raumgeber und Botschafter, um den Kreativstandort insgesamt zu stärken. >> WWW.KOMKUK.DE


Text: Alexandra Wehrmann

Fotos: Franz Schuier

Vier mal Yummy aus Düsseldorf

Neue Ideen und Konzepte. VIVID stellt vier Genuss-Unternehmen vor.

JUST SPICES
GUT GEWÜRZT

Ole Strohschnieder ist Vegetarier, Florian Falk hasst Scharfes und Bela Seebach isst alles. Über die Liebe zum Kochen kam das Trio auf die Idee, die Online-Gewürzmanufaktur „Just
Spices“ für Hobbyköche und Kochprofis zu gründen. Inzwischen sind 120 Reingewürze und 140 Gewürzmischungen aus aller Welt mit entsprechenden Rezepten zum Nachkochen auf dem Markt: Von Cajun-Mix aus Louisiana über feurig-scharfe indische Curry­gemische bis zur Geheimrezeptur der „Pasta Lucia“. Jedes Produkt wird in originelle aromadichte Pappdosen verpackt, die mit ihrem ausgefallenen Design auch Farbe in die Küche bringen.

ww.justspices.de

MIO OLIO
KLEINE PORTION

Taner Gecer und Gino Luigi Stella essen gern Pikant-Scharfes mit würzigem Knoblauch. Bei einem Fertigpizza-Essen fehlte ihnen mal wieder das gewisse Etwas aus frisch eingelegtem Knoblauch- und Chiliöl. „Wieso gibt es kein Öl, portioniert für eine TK-Pizza, damit die Pizza so wie im Restaurant schmeckt?“, fragten sie sich, und die Idee war geboren: 2017 gründeten
Stella (41) und Gecer (39) das Mio Olio, wurden zu Ölprodu­zenten und verkaufen ihre Produkt-Neuheit jeweils in zehn Portionsbeuteln à 7,5 Milliliter für 1,99 Euro.

www.MIO-OLIO.de


LAKRIDS
SÜSSHOLZ RASPELN

Als Süßigkeit aus der bunten Tüte sind sie bekannt. Aber als Premiumprodukt für Gourmets? Aus dem Wurzelextrakt des echten Süßholzes wurde Lakrids by Johan Bülow geformt und gezeigt, dass Lakritze nicht schwarz und zur Schnecke aufgerollt sein muss. Inzwischen lassen sich Liebhaber von Dubai bis Detmold diese Nascherei zum Premiumpreis auf der Zunge zergehen. Es gibt sie in Geschmacksrichtungen wie Habanero Chili oder Ingwer oder sie heißen Orange Love oder sie werden in einen Schokomantel gewickelt, in Rosenwasser getaucht und mit Goldpuder bestäubt.

www.lakrids.de

SOUL SODA
IM VINTAGE-LOOK

Soul Soda prickelt zwar, aber ist anders als übliche taurinhaltige Energydrinks, Cola-Varianten, Fassbrausen oder Bitter- und Lemongetränke. „Soul Soda besteht aus natürlichen Zutaten und zehn Prozent Fruchtgehalt“, sagt Albert Isakson. In seiner Limonaden-Manufaktur werden Ginger Cola und Apple-Almond-Sprizz, Veilchenblüten, Minze, Feige und Kokos mit Koffein als Muntermacher oder Erfrischer für zwischendurch oder als Zutat für Longdrinks und Cocktail-Kreationen in 0,25-Liter-Glasfläschchen mit Vintage-Look und Pin-up-Girl als Logo abgefüllt.

www.soul-soda.com


Autor: Dagmar Haas-Pilwat

Der Ausstatter der Herren

Deutschlands Herrenmodespezialist wird 30. Die von Peek& Cloppenburg gegründete Anson’s Herrenhaus KG mit Sitz in Düsseldorf feiert 2019 runden Geburtstag. Vivid sprach mit Stefan Jakobs,
Divisional Director Buying, über die größten Herausforderungen der Branche und
das Shoppingerlebnis der Zukunft.

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Seit ihrer Gründung 1989 hat sich die Anson’s Herrenhaus KG zu einem der größten deutschen Textileinzelhändler entwickelt: Mit 19 Häusern an insgesamt 16 Standorten, Verkaufsflächen zwischen 750 und 4.500 qm und einer Auswahl von Trend bis Klassik erwirtschaftete Anson’s im vergangenen Geschäftsjahr 155 Mio. Euro Umsatz. Ein Mix aus internationalen Designer-Labels, Streetwear und Eigenmarken, individuelle Beratung und überraschende Events sollen das Unternehmen auch in Zukunft konkurrenzfähig machen. Denn kaum eine Branche ist so sehr im Wandel, wie der Modehandel. Oder, Herr Jakobs?

Wie hat sich die Modelandschaft in den vergangenen 30 Jahren verändert? 
Die Digitalisierung hat, wie so viele Bereiche auch, die Modebranche stark beeinflusst und viele Herausforderungen mit sich gebracht. Heute ist der Online-Shop als Vertriebskanal nicht mehr wegzudenken. Der Kunde kann dadurch eine Shoppingtour erleben ohne auch nur vom Sofa aufzustehen. Um ihn dennoch in die stationären Verkaufshäuser zu locken, muss ihnen ein zusätzlicher Mehrwert geboten werden. Heute erwartet der Kunde bereits ein gewisses Maß an Entertainment oder besondere Kauferlebnisse im stationären Handel. 

Wie haben sich die Vertriebswege bei Anson’s umsatzanteilig verschoben? 
Der E-Commerce hat in den vergangenen Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen. Aus diesem Grund überarbeitet Anson’s in naher Zukunft seinen Onlineshop. 

Wie reagieren Sie mit ihrem Sortiment auf die wachsende Beschleunigung der Branche? 
Wir planen vor allem in den modischen Bereichen vorsichtiger, um mit kurzfristigen Kundenwünschen so flexibel wie möglich umgehen zu können. Insbesondere die Anteile der Vororderkollektionen schieben wir immer weiter nach hinten und sprechen, falls notwendig, ggf. neue Lieferanten an, die uns die benötigte Ware liefern können. 

Was sind derzeit die größten Herausforderungen der Modebranche? 
Zu den wohl größten Herausforderungen zählt wohl das vielfältige Angebot auf dem Markt. Bei der täglichen Informationsflut und den unzähligen Rabattaktionen – online wie stationär – fällt dem Kunden die Orientierung schwer.  

Wie grenzen Sie sich gegen Vertikale und Online Pure Player ab? 
Wir schneiden unser Sortiment noch genauer auf die Zielgruppe zu, um für diese interessanter zu werden. Zudem bieten wir unseren Kunden besondere Kauferlebnisse in unseren Verkaufshäusern. Ob eine perfekte Rasur in einem Pop-up Barbershop, einen frisch gebrühten Kaffee von einem Coffee Bike oder zahlreiche Gewinnspiele – bei Anson’s kann der modeinteressierte Mann eine außergewöhnliche Shoppingtour erleben.  

Der Schlüssel zum Erfolg
heißt unserer Meinung nach Kundennähe.
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Was sucht der Modekunde von heute? 
Der modische Mann von heute und Kunde von Anson’s sucht vermehrt nach einzelnen besonderen Artikeln, die ein klassisches Outfit individuell machen und hervorstechen lassen. 

Haben Sie einen absoluten Bestseller? 
Das hängt natürlich immer von der jeweiligen Kollektion ab. Momentan sind Streetwear-Artikel von Marken wir Ellesse, Nike, Alpha und Champion sehr beliebt. Insbesondere Sweatshirts mit großen Markenlogos sowie modische Hosen sind bei unseren Kunden gerade gefragt.  

Wie wichtig sind heute Marken? 
Namenhafte Marken, wie Lacoste, Gant, Tommy Hilfiger und Calvin Klein, um nur einige zu nennen, sind ein wichtiger Pfeiler für Anson’s. Unsere Kunden fragen gezielt nach diesen Artikeln und nicht selten gehören sie zu unseren Bestsellern. 

Wie stellt sich ein Traditionsunternehmen wie Anson’s für die Zukunft auf?
Der Schlüssel zum Erfolg heißt unserer Meinung nach Kundennähe. Wir versuchen stets die Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen unserer Kunden im Blick zu haben und unser bisheriges Handeln zu hinterfragen. So können wir nicht nur unser Sortiment, sondern auch das Shoppingerlebnis für unsere Kunden verbessern. 

Wie sieht das Einkaufserlebnis der Zukunft aus? Wie kaufen wir in 30 Jahren ein? 
Ein Blick in die Zukunft prophezeit, dass der stationäre Handel und die Online-Welt noch näher ineinandergreifen müssen. Die Synergien können und müssen zukünftig noch intensiver genutzt werden, um die sich verändernden Kundenbedürfnisse stillen zu können. 

Ist Curated Shopping für Sie ein Thema? 
Wir versuchen möglichst flexibel auf die Kundenbedürfnisse einzugehen und stehen dabei für Stilsicherheit und ausgesuchten Geschmack. Bereits unsere Einkäufer wählen die besten Artikel aus den Kollektionen aus und haben dabei stets den Kundenwunsch im Blick. Diese Kundennähe wird auf der Fläche mit einer ausführlichen Beratung von unseren Verkäufern weitergeführt. 

Mit welchen Strategien werden Sie jüngere Zielgruppen ansprechen? 
Um die junge Zielgruppe anzusprechen, setzen wir auf starke und interessante Marken. Darüber hinaus müssen wir unseren Kunden in Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung mehr bieten als nur die reine Bedarfsdeckung. Wir sind davon überzeugt, dass speziell das Einkaufen im stationären Handel als Erlebnis verstanden werden muss. So versuchen wir unseren Kunden durch besondere Events und die persönliche Beratung einen Anreiz zu bieten.  

Was waren Ihre persönlichen Meilensteine in der Anson’s Historie? 
Um den heutigen Kundenwünschen in der sich stets wandelnden Modebranche gerecht zu werden, haben wir in den letzten Jahren eine ganzheitliche Reorganisation der Marke Anson’s vom Bereich Einkauf über den Verkauf bis hin zum Marketing angestoßen. Diese Umstrukturierung hat zum Ziel Anson’s jünger, moderner und zeitgemäßer werden zu lassen und somit näher an den Kunden zu bringen. Die Arbeit an diesem Prozess war auch für mich persönlich ein spannender Meilenstein.

Welche Bedeutung hat der Standort Düsseldorf für Anson’s? 
Düsseldorf ist ein wichtiger und guter Standort für Anson’s. Gleichzeitig liegt in der dichtbesetzten Innenstadt auch eine hohe Wettbewerbsdichte vor. Um für unsere Zielgruppe interessant zu bleiben, müssen wir uns stetig weiterentwickeln und selbst hinterfragen. Da wird es nie langweilig. 

Wie feiern Sie das 30-jährige Jubiläum? 
Wir freuen uns, unseren Kunden zu unserem 30-jährigen Jubiläum viele spannende Aktionen und interessanten Aktivitäten am POS bieten zu können. In diesem Rahmen wird es exklusive Kollektionen und Fashionteile mit unseren Marken und Partnern geben. Zu viel wollen wir allerdings noch nicht verraten, lassen Sie sich überraschen.  •

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IN ZAHLEN

Seit: 1989
Sitz: Düsseldorf
155 Mio. Euro Umsatz 2017)
CEOs: Oliver Bach,
Catharina Cloppenburg,
Harro Uwe Cloppenburg,
John Cloppenburg,
Patrick Cloppenburg
19 Häuser an insgesamt 16 Standorten

Interview mit Stefan Jakobs, Divisional Director Buying


Interview: Karolina Landowski