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Wenn der Name Programm ist – Creative Hive

Netzwerk-Events sind der heiße Scheiß, fast täglich flattern irgendwelche Einladungen ins Postfach, die großartige Dinge an großartigen Orten versprechen.

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Wie bei allen Happenings dieser Art gibt es ein paar echte Leuchttürme, das sind die Termine, bei denen die eigenen Erwartungen übertroffen werden. Das „Creative Hive“ Dinner in den Rheinterrassen war so eine Veranstaltung. Erstklassig, spannend und inspirierend.

„Das exklusive Dinner mit der Zukunft“ brachte 260 hochkarätige kreative Denker, Gründer und Unternehmer zusammen. Und Sie kamen aus Berlin, München, Hamburg, Stockholm, Amsterdam, und London. Zwischen den einzelnen Gängen durften die Gäste Impulsvorträgen unterschiedlichster Couleur lauschen.

Nun liegt es in unserer Natur, dass man sich bei gesellschaftlichen Veranstaltungen zu den Menschen gesellt, die man sowieso schon kennt. Eigentlich nicht weiter tragisch, aber bei dieser Vorgehensweise wird Netzwerken dann doch eher zum Buzzword. Glücklicherweise hatte das Team um Co-Initiator Christoph Pietsch (CMO der DDB Group Germany und Founder der Community Plattform Creative Hive) und Peter Hornik (Managing Director Digital Innovation Hub Düsseldorf Rheinland) das Prinzip des „RotatingTable“ kultiviert. Bedeutet: Nach jedem Gang wurden die Tische neu gemischt. Was sich wie eine kindische Spielerei anhört, war im Nachhinein betrachtet eine mehr als fruchtbare und inspirierende Idee. So fand ein produktiver Austausch mit Gästen statt, die man mit ziemlicher Sicherheit sonst nie getroffen hätten.

Und als Fabian Kienbaum am Ende seines Impulsvortrages über die Revitalisierung der Salonkultur sprach, wurde vielen Menschen unter der atemberaubenden Kuppel der Rheinterrassen klar, dass eben diese Kultur gerade revitalisiert wurde.

Text: Britt Wandhöfer

Bilder: Creative Hive

Wir bespielen alle Facetten der Mode

Evelyn Hammerström und ihr Geschäftspartner Reinhard Haase bauten in den letzten 20 Jahren mit den JADES Stores und der Fashion-Agentur UNIFA ein Mode Imperium auf, dass weltweit bekannt ist. VIVID hat das Duo in ihren Düsseldorfer Geschäftsräumen in der Plange Mühle zum Interview getroffen.

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Made in USA war der Schlüssel unseres Erfolgs.

Die Showrooms der UNIFA GmbH sind weitläufig. Wir fragen uns bei den sehr hilfsbereiten Mitarbeitern durch und werden schließlich herzlich von Kappa empfangen. Der japanische Akita Hund führt uns zu seinem Besitzer, Reinhard Haase.Gemeinsam treffen wir uns mit Eveyln Hammerström zum Interview in einem der Showrooms. Die beiden sind ein eingespieltes Team, man merkt sofort, dass sie seit 20 Jahren zusammenarbeiten. „Bei uns war das immer schon eine perfekte Mischung. Ich hatte immer ein Gespür für Trends, Reinhard für Zahlen“, erzählt Hammerström. Vorher schon in der Modebranche aktiv, legten sie 1999 gemeinsam den Grundstein für heute circa 125 Mitarbeiter. Das kleine Ladenlokal an der Ecke der Heinrich-Heine-Allee hatte es ihnen angetan und wurde die erste JADES Dependance. 2000 gründen Haase und Hammerström die UNIFA GmbH, ihr Fokus liegt damals auf US Brands. 2002 landen sie mit dem amerikanischen Denim Label 7 for all Mankind einen großen Coup.

Wir haben die Marke nach Deutschland geholt, was soll ich sagen, sie schlug ein wie eine Bombe, alle wollten diese Jeans. Made in USA wurde damit für einige Zeit unser Schlüssel zum Erfolg. Das Zusammenspiel zwischen UNIFA und JADES war ein weiterer Erfolg. Wir konnten mit JADES als Einzelhändler auftreten und auf der anderen Seite mit Unifa die Marke europaweit vertreiben. Das hat dazu geführt, dass wir in den USA den Markt aufgerollt haben. Viele amerikanische Marken wünschten sich, dass wir ihre Distribution hier im Markt übernehmen. Wir haben viele Brands angeboten bekommen, hatten Victoria Beckham und Justin Timberlake mit ihren Kollektionen bei uns“, erinnert sich Haase. Die Agentur vertreibt in ihren Showrooms zahlreiche us-amerikanische und europäische Premium-Brands wie Kendall & Kylie oder Rag & Bone. Hammerström ordert pro Saison circa 300 verschiedene Label für JADES. Aus dem Eckladen an der Heinrich-Heine sind inzwischen mehrere Geschäfte, mit unterschiedlichen Schwerpunkten, geworden. 2007 starteten sie mit dem Online-Shop JADES 24. Ihre eigene Marke, JADICTED, wurde 2014 gelauncht. Außerdem hat die UNIFA Gruppe vor einem Jahr True Religion Deutschland übernommen. Das Unternehmen ist damit alleiniger Eigentümer des Premium-Denim Labels True Religion in DACH sowie den Beneluxländern.Vorher hielt die UNIFA lediglich 40 Prozent der Anteile. Die Mehrheit von 60 Prozent lag bislang im Besitz der US-Mutter True Religion Apparel Inc. Jetzt wird aus Düsseldorf designt, in der Türkei produziert und nach Europa und Amerika erkauft. „Wir sind vielseitiger als andere, das zahlt sich irgendwann aus“, erklärt Haase. „Wir sind Einzelhändler, wir sind Großhändler, wir sind eine Modeagentur und wir haben ein E-Commerce Business. Wir bespielen alle Facetten der Mode.“

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Den Facettenreichtum setzt Hammerström auch bei ihren Mitarbeitern um. Sie ist beruflich oft in den USA und schätzt die Offenheit und Freundlichkeit der Amerikaner. Das vermisst sie im deutschen Einzelhandel und sucht ihre Mitarbeiter, auch Style-Adviser genannt, ganz genau aus. „Viele Menschen möchten nicht im Department-Store einkaufen und suchen nach einer ganz besonderen Stimmung, wenn sie hochwertig shoppen gehen. Diese Stimmung existiert bei uns, wir haben unser Personal danach ausgerichtet. Wir haben hier keine normalen Verkäufer. Unsere Mitarbeiter sind internationale Charakterköpfe, die dem Kunden in Erinnerung bleiben“, beschreibt die Unternehmerin. Aber auch Hammerström und Haase müssen auf die stetigen Veränderungen im Markt reagieren. Durch die Digitalisierung und die dadurch resultierende Globalisierung ist das Geschäft mit der Mode nicht unbedingt einfacher geworden.  Auch wenn sie selber im Online-Handel aktiv sind: „E-Commerce hat auch sehr viel kaputt gemacht. Dadurch ist die Kundenstruktur für einen Agenten oder Distributor erheblich geschrumpft. Es gibt immer weniger kleine Läden, dadurch ist die Hälfte der Kunden weg. Vielen Kunden sind überinformiert und werden übersättigt“, erklärt Haase. 

Ich liebe diesen Job, Mode macht Spass, das ist meine Leidenschaft und das wird auch nicht weniger.

Trotz Digitalisierung und dem natürlichen Wandel in Unternehmensmodellen, existiert eine Konstante, die sich laut der beiden Fashionexperten auch nicht so schnell ändern wird: „Düsseldorf ist Modestandort Nummer eins in Deutschland. In Berlin gibt es Messen, Partys und Shows, aber hier wird gearbeitet und das Geld verdient. Die wahre Fashionweek ist hier, wenn geordert wird“, sagt Hammerström. „Berlin hat es versucht, München hat es versucht, mit der Bread & Butter und anderen Messen. Die sind auch toll, aber unsere Showrooms sind ganzjährig geöffnet, wir brauchen dort nicht hin. Ich bin sogar der Meinung, dass der Modestandort Düsseldorf durch seine jahrelange Beständigkeit noch wichtiger geworden ist“, ergänzt Haase. 

Die beiden leben und lieben ihre Arbeit. Hammerström ist 63 Jahre alt, Haase 67 Jahre. Ihre Tochter lebt schon lange in London und arbeitet als Fotografin, Haases Söhne sind in der Medizin zu Hause, keines ihrer Kinder wird das Mode-Imperium übernehmen. Klar haben sie schon über Ausstiegsmöglichkeiten nachgedacht, aber in den nächsten fünf Jahren ist das nicht geplant. Haben sie nicht sowieso schon alles erreicht und könnten sich zur Ruhe setzen? „Nein, mit dieser Einstellung wären wir nicht so weit gekommen.  Mein Mann sagt immer: ,Evelyn, betrachte jeden Tag als neuen Anfang. Du musst immer am Ball bleiben´“, resümiert Hammerström. •

 

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IN ZAHLEN

2000:
UNIFA Gründung
Showrooms:
Düsseldorf
München
Salzburg

2000:
JADES Gründung
Läden:
JADES und moreJADES

2007:
Online-Shop:
www.jades24.com


Autor: Britt Wandhöfer

Fotos: Marina Weigl

Im Dazwischen

Lars Terlinden umtriebig zu nennen, wäre glatt noch untertrieben. Er ist der Leiter des KomKuks, dem Kompetenzzentrum Kultur und Kreativwirtschaft in Düsseldorf. Wir trafen ihn in der Alten Kämmerei. In der Räumlichkeit versahen bis vor fünf Jahren Mitarbeiter der Stadtverwaltung ihren Dienst. Derzeit dient sie vorübergehend als Eventlocation. Für derartige Zwischennutzungen ist Terlinden der Experte.

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Die Alte Kämmerei hat insgesamt 14.000 Quadratmeter Bruttogeschossfläche. Warum wird nur ein kleiner Teil des Gebäudes zwischengenutzt?
Der Bau reicht über einen ganzen Block, vom Rathausplatz bis zum Uerige. Er stammt aus den 1950er-Jahren, mit entsprechendem Raumkonzept, veralteter Haustechnik, stillgelegten Sanitäranlagen und Rettungswegen, die nicht mehr zeitgemäß sind. Deshalb eignet sich heute auch nur ein Teil des Gebäudes für eine Zwischennutzung, etwa 500 Quadratmeter im Erdgeschoss.

Wer nutzt die Fläche derzeit?
Die Firma 0049 Events, die auch das Boui Boui Bilk macht, ist seit März 2018 Mieter der Teilfläche. 

Das Ganze ist eine klassische Zwischennutzung. Wie genau funktioniert der Deal?
Die Zukunft des Gebäudes ist noch offen, es läuft aktuell ein Investorenauswahlverfahren. Um die Zeit des Leerstands zu überbrücken, haben wir die Fläche bereits seit Mitte 2017 zur Nutzung im damaligen Zustand angeboten. Die Resonanz war überschaubar, weil das ehemalige, abgenutzte Großraumbüro für viele Nutzungen unattraktiv war. 0049 Events hat die Fläche dann angemietet und auf eigene Kosten als Eventlocation hergerichtet. Das unternehmerische Risiko liegt dabei allein beim Zwischennutzer, zumal offen ist, was aus dem Gebäude wird – und wann. Als städtischer Raumgeber haben wir mit 0049 vereinbart, den deutlich aufgewerteten Raum an mehreren Tagen pro Monat für Akteure der Kultur- und Kreativwirtschaft mietfrei anbieten zu können. Mietfrei heißt dabei nicht kostenfrei, denn es entstehen Kosten für Technik, Personal, Reinigung und so weiter. Mit diesem Konstrukt haben wir es geschafft, 500 Quadratmeter Leerstand ohne städtische Investition für einen befristeten Zeitraum für Projekte aus der Kultur- und Kreativwirtschaft zu erschließen. So unterschiedliche Nutzer wie das „düsseldorf festival“, Absolventen der Fotoklasse der Hochschule Düsseldorf, der Bundesverband Deutscher Startups und das „40 Grad Urban Art Festival“ haben davon bisher Gebrauch gemacht. 

Sie sind Leiter des KomKuK, des Kompetenzzentrums für Kultur und Kreativwirtschaft.
Das ist ein vierköpfiges Team, das bei der Wirtschaftsförderung angesiedelt ist. Eine ihrer Aufgaben sind Zwischennutzungen. Was für Anfragen erreichen Sie?
Komplett unterschiedliche. Aus den Reihen der Kulturszene sind in erster Linie Auftrittsorte gefragt. Auch nach Atelier- und Ausstellungsflächen wird ständig gesucht. Viele Anfragen kommen dabei aus dem studentischen Bereich, gesucht werden dann beispielsweise Drehorte für Abschlussarbeiten oder eine Präsentationsfläche. Aber auch größere Unternehmen aus Werbung oder Gamesbranche fragen bei uns an, auf der Suche nach ausgefallenen Orten für ungewöhnliche Formate.

Blick in die frühere Kassenhalle.

Blick in die frühere Kassenhalle.

Wie genau gehen Sie als KomKuK vor?
Wir hören uns zunächst an, wofür genau der Raum genutzt werden soll und überlegen dann, ob es dafür einen vorhandenen Raum gibt, der bereits geprüft und genehmigt ist. Der über Brandschutz verfügt, Parkplätze hat, ausreichend Toiletten bietet und und und. Häufig münden unsere Beratungsgespräche darin, dass wir vorhandene Räume vermitteln. Bestimmte Locations werden in der Stadt nämlich gar nicht richtig wahrgenommen. Das Weltkunstzimmer kennen zum Beispiel Kulturinteressierte, aber Leute aus dem Corporate-Bereich haben es oft gar nicht auf dem Zettel. Wenn etablierte Räume für den Bedarf nicht taugen, müssen wir meistens erstmal erklären, dass die Zwischennutzung eines bisher nicht genutzten Raums nicht immer billig ist und darüber hinaus nicht von jetzt auf gleich realisierbar. Das funktioniert nicht nach dem Motto: Hier ist der Schlüssel, leg los. Für die Stadt ist das Thema Sicherheit dabei sehr wichtig, vor allem natürlich bei öffentlichen Nutzungen mit Publikum. Das erfordert einen höheren Aufwand und ist daher auch mit mehr Kosten verbunden. Deshalb rechnet es sich für den Nutzer häufig nicht unter einer Mindestlaufzeit, gerade wenn wir über eine große Fläche sprechen. Generell gilt: Den einen Raum für jeden Bedarf gibt es so wenig wie den einen Kreativen. 

Stichwort Mindestlaufzeit: Wie lange dauern Zwischennutzungen in der Regel?
Ich tue mich mit dem Begriff Zwischennutzung grundsätzlich etwas schwer. Zwischennutzung gibt es baurechtlich nicht. Es gibt nur Nutzung oder keine Nutzung. Letztere kann einen Tag dauern. Oder eine Ausstellung lang. Manchmal ist der Korridor aber auch mehrere Jahre. Das Boui Boui Bilk beispielsweise war ursprünglich nur auf ein Jahr geplant. Mittlerweile ist es im sechsten Jahr. 

Die Stadt Düsseldorf ist nicht gerade für eine zurückhaltende Verkaufspolitik bekannt. Viele Orte, die von Kreativen genutzt wurden oder genutzt werden könnten, sind hier in den vergangenen zehn, zwanzig Jahren verkauft worden. Versucht ihr Team dem entgegenzuwirken?
Das kann ich so pauschal nicht bestätigen, zumal die Stadt nur da wirklich mitbestimmen kann, wo sie auch Eigentümer ist. Dennoch: Grundsätzlich werben wir dafür, dass einzelne Immobilien, städtisch wie in privater Hand, im Interesse des Kreativstandortes entwickelt werden könnten – ja: sollten. Mit dieser Agenda stehen wir jedoch relativ allein da, zumal es für Projektentwickler einfach lukrativer ist, Wohnraum, ein Shoppingcenter oder Büroimmobilien zu schaffen, als Immobilien für Kreative zu erhalten oder gar neu zu schaffen. Am Ende hängt es leider meistens von der Renditeerwartung ab, und nicht so sehr vom Bedarf.

Den einen Raum für jeden Bedarf gibt es
so wenig wie den einen kreativen.
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In anderen deutschen Großstädten ist Zwischennutzung schon länger ein Thema, zum Beispiel in Frankfurt/Main, Bremen oder natürlich Berlin. Hat Düsseldorf, was das angeht, zu lange geschlafen?
Ja und nein. Man kann die Immobilienmärkte der Städte gerade in Bezug auf Zwischennutzung nur sehr schwer vergleichen. Es gibt Städte mit sehr viel Leerstand. Die sind natürlich dankbar für jede Nutzung. Da wird sogar Geld für Zwischennutzungen bereitgestellt, um eine Bespielung, also Leben in der Stadt, zu gewährleisten. In Düsseldorf besteht aber eher ein Mangel an bezahlbaren Räumen. Daher kommt hier der Ruf nach mehr Zwischennutzung, zum Beispiel aus der Subkultur, wo meist wenig Budget für Räumlichkeiten vorhanden ist. Demgegenüber erreicht uns aus der Kreativwirtschaft recht selten die Klage nach fehlenden Räumen - da heißt es eher: Die vorhandenen Räume sind nicht interessant oder sexy genug.

Jetzt haben wir ja ziemlich viel über Bedarfe möglicher Nutzer gesprochen. Lassen Sie uns mal zur anderen Seite kommen. Was versprechen sich Eigentümer, die ihre Räume für Zwischennutzungen zur Verfügung stellen, davon? Zum Beispiel der Projektentwickler Catella. Der hat ja für das alte Postverteilzentrum zwischen Kölner und Erkrather Straße aktiv jemanden gesucht, der es bespielt.
Stimmt, soweit mir bekannt ist in diesem Fall der Eigentümer direkt auf die späteren Betreiber zugegangen. Eine derartige Zwischennutzung macht aus mehreren Gründen Sinn: Zum einen hat der Besitzer eines leerstehenden Geländes natürlich kein Interesse daran, dass das Gebäude durch Vandalismus oder gar Menschen durch Unfälle zu Schaden kommen, wie es zum Beispiel bei der Papierfabrik im Hafen der Fall war. Zudem kann ein Eigentümer seine laufenden Kosten reduzieren, und die sind, gerade bei einer großen Fläche, auch bei einem Leerstand erheblich. Außerdem spielen Marketingaspekte eine Rolle: Die ehemalige Paketpost firmierte als Zwischennutzung unter „postPost – Grand Central“, und damit wurde der Name des Wohnprojekts, das Catella an dieser Stelle baut, schon frühzeitig bekannt gemacht. 

Klingt alles gut. Trotzdem stellt sich die Frage nach der Nachhaltigkeit. Denn egal, wie lange sie auch dauern, wir sprechen ja stets über vorübergehende Nutzungen.
Sie sagen es. Das ist die eigentliche Herausforderung. Natürlich freue ich mich über jede vorübergehende Nutzung, besonders, wenn sie einen kostengünstigen Zugang zu Räumlichkeiten ermöglicht. Mindestens genauso wichtig ist es aber, in Düsseldorf auch Orte zu schaffen, an denen sich Kreativität langfristig und wirtschaftlich entfalten und etablieren kann. Nur wenn wir beides zusammen denken und realisieren, sind wir als Kreativstandort gut aufgestellt. •


KOMKUK-
Enabling Creativity in Düsseldorf

Das KomKuK unterstützt die kreativen Branchen in Düsseldorf als städtischer Lotse, Raumgeber und Botschafter, um den Kreativstandort insgesamt zu stärken. >> WWW.KOMKUK.DE


Text: Alexandra Wehrmann

Fotos: Franz Schuier

Vier mal Yummy aus Düsseldorf

Neue Ideen und Konzepte. VIVID stellt vier Genuss-Unternehmen vor.

JUST SPICES
GUT GEWÜRZT

Ole Strohschnieder ist Vegetarier, Florian Falk hasst Scharfes und Bela Seebach isst alles. Über die Liebe zum Kochen kam das Trio auf die Idee, die Online-Gewürzmanufaktur „Just
Spices“ für Hobbyköche und Kochprofis zu gründen. Inzwischen sind 120 Reingewürze und 140 Gewürzmischungen aus aller Welt mit entsprechenden Rezepten zum Nachkochen auf dem Markt: Von Cajun-Mix aus Louisiana über feurig-scharfe indische Curry­gemische bis zur Geheimrezeptur der „Pasta Lucia“. Jedes Produkt wird in originelle aromadichte Pappdosen verpackt, die mit ihrem ausgefallenen Design auch Farbe in die Küche bringen.

ww.justspices.de

MIO OLIO
KLEINE PORTION

Taner Gecer und Gino Luigi Stella essen gern Pikant-Scharfes mit würzigem Knoblauch. Bei einem Fertigpizza-Essen fehlte ihnen mal wieder das gewisse Etwas aus frisch eingelegtem Knoblauch- und Chiliöl. „Wieso gibt es kein Öl, portioniert für eine TK-Pizza, damit die Pizza so wie im Restaurant schmeckt?“, fragten sie sich, und die Idee war geboren: 2017 gründeten
Stella (41) und Gecer (39) das Mio Olio, wurden zu Ölprodu­zenten und verkaufen ihre Produkt-Neuheit jeweils in zehn Portionsbeuteln à 7,5 Milliliter für 1,99 Euro.

www.MIO-OLIO.de


LAKRIDS
SÜSSHOLZ RASPELN

Als Süßigkeit aus der bunten Tüte sind sie bekannt. Aber als Premiumprodukt für Gourmets? Aus dem Wurzelextrakt des echten Süßholzes wurde Lakrids by Johan Bülow geformt und gezeigt, dass Lakritze nicht schwarz und zur Schnecke aufgerollt sein muss. Inzwischen lassen sich Liebhaber von Dubai bis Detmold diese Nascherei zum Premiumpreis auf der Zunge zergehen. Es gibt sie in Geschmacksrichtungen wie Habanero Chili oder Ingwer oder sie heißen Orange Love oder sie werden in einen Schokomantel gewickelt, in Rosenwasser getaucht und mit Goldpuder bestäubt.

www.lakrids.de

SOUL SODA
IM VINTAGE-LOOK

Soul Soda prickelt zwar, aber ist anders als übliche taurinhaltige Energydrinks, Cola-Varianten, Fassbrausen oder Bitter- und Lemongetränke. „Soul Soda besteht aus natürlichen Zutaten und zehn Prozent Fruchtgehalt“, sagt Albert Isakson. In seiner Limonaden-Manufaktur werden Ginger Cola und Apple-Almond-Sprizz, Veilchenblüten, Minze, Feige und Kokos mit Koffein als Muntermacher oder Erfrischer für zwischendurch oder als Zutat für Longdrinks und Cocktail-Kreationen in 0,25-Liter-Glasfläschchen mit Vintage-Look und Pin-up-Girl als Logo abgefüllt.

www.soul-soda.com


Autor: Dagmar Haas-Pilwat

Der Ausstatter der Herren

Deutschlands Herrenmodespezialist wird 30. Die von Peek& Cloppenburg gegründete Anson’s Herrenhaus KG mit Sitz in Düsseldorf feiert 2019 runden Geburtstag. Vivid sprach mit Stefan Jakobs,
Divisional Director Buying, über die größten Herausforderungen der Branche und
das Shoppingerlebnis der Zukunft.

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Seit ihrer Gründung 1989 hat sich die Anson’s Herrenhaus KG zu einem der größten deutschen Textileinzelhändler entwickelt: Mit 19 Häusern an insgesamt 16 Standorten, Verkaufsflächen zwischen 750 und 4.500 qm und einer Auswahl von Trend bis Klassik erwirtschaftete Anson’s im vergangenen Geschäftsjahr 155 Mio. Euro Umsatz. Ein Mix aus internationalen Designer-Labels, Streetwear und Eigenmarken, individuelle Beratung und überraschende Events sollen das Unternehmen auch in Zukunft konkurrenzfähig machen. Denn kaum eine Branche ist so sehr im Wandel, wie der Modehandel. Oder, Herr Jakobs?

Wie hat sich die Modelandschaft in den vergangenen 30 Jahren verändert? 
Die Digitalisierung hat, wie so viele Bereiche auch, die Modebranche stark beeinflusst und viele Herausforderungen mit sich gebracht. Heute ist der Online-Shop als Vertriebskanal nicht mehr wegzudenken. Der Kunde kann dadurch eine Shoppingtour erleben ohne auch nur vom Sofa aufzustehen. Um ihn dennoch in die stationären Verkaufshäuser zu locken, muss ihnen ein zusätzlicher Mehrwert geboten werden. Heute erwartet der Kunde bereits ein gewisses Maß an Entertainment oder besondere Kauferlebnisse im stationären Handel. 

Wie haben sich die Vertriebswege bei Anson’s umsatzanteilig verschoben? 
Der E-Commerce hat in den vergangenen Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen. Aus diesem Grund überarbeitet Anson’s in naher Zukunft seinen Onlineshop. 

Wie reagieren Sie mit ihrem Sortiment auf die wachsende Beschleunigung der Branche? 
Wir planen vor allem in den modischen Bereichen vorsichtiger, um mit kurzfristigen Kundenwünschen so flexibel wie möglich umgehen zu können. Insbesondere die Anteile der Vororderkollektionen schieben wir immer weiter nach hinten und sprechen, falls notwendig, ggf. neue Lieferanten an, die uns die benötigte Ware liefern können. 

Was sind derzeit die größten Herausforderungen der Modebranche? 
Zu den wohl größten Herausforderungen zählt wohl das vielfältige Angebot auf dem Markt. Bei der täglichen Informationsflut und den unzähligen Rabattaktionen – online wie stationär – fällt dem Kunden die Orientierung schwer.  

Wie grenzen Sie sich gegen Vertikale und Online Pure Player ab? 
Wir schneiden unser Sortiment noch genauer auf die Zielgruppe zu, um für diese interessanter zu werden. Zudem bieten wir unseren Kunden besondere Kauferlebnisse in unseren Verkaufshäusern. Ob eine perfekte Rasur in einem Pop-up Barbershop, einen frisch gebrühten Kaffee von einem Coffee Bike oder zahlreiche Gewinnspiele – bei Anson’s kann der modeinteressierte Mann eine außergewöhnliche Shoppingtour erleben.  

Der Schlüssel zum Erfolg
heißt unserer Meinung nach Kundennähe.
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Was sucht der Modekunde von heute? 
Der modische Mann von heute und Kunde von Anson’s sucht vermehrt nach einzelnen besonderen Artikeln, die ein klassisches Outfit individuell machen und hervorstechen lassen. 

Haben Sie einen absoluten Bestseller? 
Das hängt natürlich immer von der jeweiligen Kollektion ab. Momentan sind Streetwear-Artikel von Marken wir Ellesse, Nike, Alpha und Champion sehr beliebt. Insbesondere Sweatshirts mit großen Markenlogos sowie modische Hosen sind bei unseren Kunden gerade gefragt.  

Wie wichtig sind heute Marken? 
Namenhafte Marken, wie Lacoste, Gant, Tommy Hilfiger und Calvin Klein, um nur einige zu nennen, sind ein wichtiger Pfeiler für Anson’s. Unsere Kunden fragen gezielt nach diesen Artikeln und nicht selten gehören sie zu unseren Bestsellern. 

Wie stellt sich ein Traditionsunternehmen wie Anson’s für die Zukunft auf?
Der Schlüssel zum Erfolg heißt unserer Meinung nach Kundennähe. Wir versuchen stets die Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen unserer Kunden im Blick zu haben und unser bisheriges Handeln zu hinterfragen. So können wir nicht nur unser Sortiment, sondern auch das Shoppingerlebnis für unsere Kunden verbessern. 

Wie sieht das Einkaufserlebnis der Zukunft aus? Wie kaufen wir in 30 Jahren ein? 
Ein Blick in die Zukunft prophezeit, dass der stationäre Handel und die Online-Welt noch näher ineinandergreifen müssen. Die Synergien können und müssen zukünftig noch intensiver genutzt werden, um die sich verändernden Kundenbedürfnisse stillen zu können. 

Ist Curated Shopping für Sie ein Thema? 
Wir versuchen möglichst flexibel auf die Kundenbedürfnisse einzugehen und stehen dabei für Stilsicherheit und ausgesuchten Geschmack. Bereits unsere Einkäufer wählen die besten Artikel aus den Kollektionen aus und haben dabei stets den Kundenwunsch im Blick. Diese Kundennähe wird auf der Fläche mit einer ausführlichen Beratung von unseren Verkäufern weitergeführt. 

Mit welchen Strategien werden Sie jüngere Zielgruppen ansprechen? 
Um die junge Zielgruppe anzusprechen, setzen wir auf starke und interessante Marken. Darüber hinaus müssen wir unseren Kunden in Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung mehr bieten als nur die reine Bedarfsdeckung. Wir sind davon überzeugt, dass speziell das Einkaufen im stationären Handel als Erlebnis verstanden werden muss. So versuchen wir unseren Kunden durch besondere Events und die persönliche Beratung einen Anreiz zu bieten.  

Was waren Ihre persönlichen Meilensteine in der Anson’s Historie? 
Um den heutigen Kundenwünschen in der sich stets wandelnden Modebranche gerecht zu werden, haben wir in den letzten Jahren eine ganzheitliche Reorganisation der Marke Anson’s vom Bereich Einkauf über den Verkauf bis hin zum Marketing angestoßen. Diese Umstrukturierung hat zum Ziel Anson’s jünger, moderner und zeitgemäßer werden zu lassen und somit näher an den Kunden zu bringen. Die Arbeit an diesem Prozess war auch für mich persönlich ein spannender Meilenstein.

Welche Bedeutung hat der Standort Düsseldorf für Anson’s? 
Düsseldorf ist ein wichtiger und guter Standort für Anson’s. Gleichzeitig liegt in der dichtbesetzten Innenstadt auch eine hohe Wettbewerbsdichte vor. Um für unsere Zielgruppe interessant zu bleiben, müssen wir uns stetig weiterentwickeln und selbst hinterfragen. Da wird es nie langweilig. 

Wie feiern Sie das 30-jährige Jubiläum? 
Wir freuen uns, unseren Kunden zu unserem 30-jährigen Jubiläum viele spannende Aktionen und interessanten Aktivitäten am POS bieten zu können. In diesem Rahmen wird es exklusive Kollektionen und Fashionteile mit unseren Marken und Partnern geben. Zu viel wollen wir allerdings noch nicht verraten, lassen Sie sich überraschen.  •

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IN ZAHLEN

Seit: 1989
Sitz: Düsseldorf
155 Mio. Euro Umsatz 2017)
CEOs: Oliver Bach,
Catharina Cloppenburg,
Harro Uwe Cloppenburg,
John Cloppenburg,
Patrick Cloppenburg
19 Häuser an insgesamt 16 Standorten

Interview mit Stefan Jakobs, Divisional Director Buying


Interview: Karolina Landowski

Modemacht? Mode macht...

Gebündelte Mode-Expertise: Mit Fashion Net haben sich Vertreter der Branche,
die Messeveranstalter Igedo und The Supreme Group sowie die Stadt Düsseldorf zusammengeschlossen. Über die Ziele des Vereins und die Zukunft der Mode
spricht Angelika Firnrohr, Geschäftsführerin von Fashion Net. 

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In diesem Jahr feiern Sie zehn Jahre Fashion Net. Herzlichen Glückwunsch! Ihr Verein setzt sich für die Förderung des Modestandortes Düsseldorf ein. Was heißt das konkret? Mit Fashion Net möchten wir Düsseldorf für die Modebranche attraktiv machen und Entscheider miteinander vernetzen. Dazu sind wir auf mehreren Feldern aktiv. Modeeinkäufer aus aller Welt können sich etwa über unsere Website und die App über Showrooms und Marken erkundigen, die in der Stadt vertreten sind. Sie können ihre persönliche Order-Route planen oder an den Messetagen einen kostenlosen Shuttle-Service buchen. Auch über Store-Eröffnungen und Modenschauen informieren wir. Unseren aktuell 64 Mitgliedern bieten wir mit Fashion Net Bite eine eigene Veranstaltungsreihe an, die besondere Einblicke in die Branche gibt. Der Modebusiness Award gehört ebenfalls dazu. Der Preis wird jährlich an Persönlichkeiten der Branche vom Oberbürgermeister Thomas Geisel verliehen. Beliebt ist auch unser Branchentreff zur CPD. Zu der Abendveranstaltung laden wir gemeinsam mit Gastgebern aus der Branche gegen Ende der Messetage Einkäufer, Showroom-Betreiber, Markeninhaber und andere Branchenvertreter ein. All das sind für die Teilnehmer gute Gelegenheiten, um Kontakte zu knüpfen und um neue Trends und Vertriebskanäle kennenzulernen.

Kann man immer noch von der „Modemetropole Düsseldorf“
sprechen?
Auf jeden Fall. Das zeigen natürlich die renommierten Messe- und Ordertage wie die CPD – aber auch zum Beispiel die Situation in der Innenstadt, in der man als Kunde so viele unterschiedliche Konzepte vorfindet. Die Königsallee ist noch immer die Vorzeigestraße im Luxussegment. Hinzu kommen die Altstadt mit ihren besonderen Concept-Stores und die Schadowstraße mit ihrem Angebot für eine breite Konsumgruppe. Eine solche Vielfalt finden Sie in Deutschland nur in wenigen Städten. Und wenn man Studien aus dem Immobilienbereich heranzieht, sieht man ebenfalls, dass Düsseldorf neben München die beliebteste Stadt auch bei internationalen Marken ist. Alle wichtigen Labels sind hier vertreten.

Wie hat sich Düsseldorf als Modestadt im Laufe der letzten Jahre entwickelt?
Die Stadt hat sich dem weltweiten Trend entsprechend verändert. Da kommen viele Faktoren zusammen: Viele privat geführte Einzelhändler – ob auf der Kö oder anderswo – haben den großen Marken-Stores Platz gemacht. Denn die können die steigenden Mieten überhaupt stemmen und rechnen die Ausgaben dafür zum Teil in ihr Marketingbudget mit ein. Hinzu kommt, dass bei einigen Einzelhändlern die
Nachfolgegeneration fehlt. Da wird die eigene Immobilie dann vermietet. Kleine Städte sterben dadurch aus. Aber auch Düsseldorf ist davon zum Teil betroffen. 

Der Online-Handel hat sicher ebenfalls starke Auswirkungen, oder?
Selbstverständlich. Noch nie zuvor konnte der Verbraucher auf so vielen Kanälen Produkte sehen und kaufen. Preisvergleiche sind somit einfacher und auch die Rabattschlachten nehmen zu – online, aber auch stationär. Vertikale Konzepte sind hier ganz klar die Gewinner.

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Wie schätzen Sie Mode als Wirtschaftsfaktor für Düsseldorf ein?
Düsseldorf ist Mode. Viele Touristen, die hierherkommen, denken als erstes an die Kö. Warum? Weil sie für Shopping steht. Auch die Modeschulen (s. Seite 24) machen Düsseldorf attraktiv. Hinzu kommt die Bedeutung für die Händler und die Marken: Keine deutsche Stadt bietet dem Modebusiness eine so große Orderplattform. Messen dienen ja zunächst der Information und sind auf ein paar Tage im Jahr beschränkt – geordert wird aber viel häufiger. Die großen Marken haben mindestens vier Order-Phasen pro Jahr. Kunden aus Österreich und Deutschland zum Beispiel verweilen insgesamt bis zu 60 Tage zur Order in Düsseldorf. Russische Kunden, ein weiteres wichtiges Standbein für die Düsseldorfer Showrooms, bleiben zu jeder CPD bis zu drei Wochen lang in der Stadt. Das alles wirkt sich positiv aus – auch auf Hotels, Caterer, Taxis oder Restaurants. 

Inwiefern beobachten Sie andere Modestädte, zum Beispiel Berlin mit seiner Fashion Week? Vergleicht sich Düsseldorf damit? 
Mit Berlin vergleichen wir uns nicht mehr. Vor zehn Jahren war das noch ein Hype. Da galt Berlin als die zukünftige Mode Hauptstadt mit den großen Schauen, den Prominenten und einem großen
Medienrummel. Das hat sich verändert, die Besucherzahlen gehen zurück. Denn auch die Berliner Messen leiden unter der Schließung der Einzelhandelsgeschäfte. Die Einkäufermannschaften sind deutlich reduziert. Heute berichten uns Messeaussteller, dass viele Einkäufer die Berliner Messen für eine erste Trendinfo ablaufen und dann sagen: „Wir sehen uns in Düsseldorf, da haben wir mehr Zeit und Ruhe.“

Ein Blick in die Zukunft! Wohin wird sich die Modebranche in den nächsten zehn Jahren entwickeln? 
Die Modebranche wird sich rasant verändern. Heute bestimmen oft Blogger und Follower, was Trend ist. Das muss in kurzer Zeit umgesetzt werden. Da ist Schnelligkeit gefragt. In der Produktentwicklung und in den Lieferketten. Die Digitalisierung in den unterschiedlichen Bereichen zu nutzen – das ist für viele Unternehmen eine immense Aufgabe. Einige werden sicher daran scheitern. Die veränderte Klimasituation spielt ebenfalls eine Rolle: Die Themen Nachhaltigkeit und Recycling werden immer wichtiger. Zumindest in Teilen der Bevölkerung wird der bewusstere Konsum zunehmen. Auch darauf muss die Branche reagieren. Mit Qualität und einer überzeugenden Markenidentität.  •

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Angelika Firnrohr
Jahrzehntelang war sie fürs Marketing der Marken Gerry Weber und Esprit in führender Position tätig. Beim Modehersteller Ahlers hatte sie für Marken wie Pierre Cardin, Baldessarini und Otto Kern Retail-Verantwortung. Seit 2016 ist sie Geschäftsführerin von Fashion Net.


Interview: Elena Winter

These Bags are Made of Plastic

Wir ertrinken in Plastikmüll. Kunststoffe zu recyceln, ist eine Option, den Müll
nutzbringend zu beseitigen. Insbesondere die Textilindustrie hat recyceltes PET als
Rohmaterial entdeckt, von H&M über Adidas bis hin zu Tchibo finden sich Produkte aus recyceltem PET in den Kollektionen. Das Kölner Start-up ‚Fond of’ hat bereits rund 120 Millionen PET-Flaschen aus der Umwelt eliminieren können und daraus unter anderem die Schultaschen von Ergobag und Satch hergestellt. Wir haben mit Sven-Oliver Pink, Mitgründer und CEO von ‚Fond of’, über PET-Recycling gesprochen.

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Oliver Steinki, Florian Michajlezko und Sie haben 2010 mit den Schulrucksäcken Ergobag und Satch das Start-up ‚Fond of’ gegründet. Mittlerweile sind fünf weitere Marken dazu-gekommen. Was verbindet die Brands?
Elementar für alle unsere Taschenlabels sind die Materialien aus recyceltem PET. Darüber hinaus gilt: Nachhaltigkeit, Funktionalität und einzigartiges Design. Jedes Label hat einen eigenen Look. Das gilt für Affenzahn, Ergobag und Satch, die Rucksäcke für Kids, ebenso wie für die anderen Brands. Als wir beispielsweise vor vier Jahren Pinqponq gegründet haben, hat uns jeder einen Heritage-Look empfohlen, weil es gerade angesagt war. Aber wir wollten natürlich etwas Eigeneständiges machen. Pinqponq, das ist Fashion und Lifestyle. Aevor ist unsere sportliche Streetwear-Marke. Die Aussage ist sportlich, jung und urban. Salzen ist unsere Business-Marke, hier setzen wir auch Leder ein. Funktion Schnitt ist unser erster Fashion Brand und gehört seit 2018 zum Unternehmen.

Back to the roots: Was war der Anstoß‚ Fond of’ zu gründen?
Florian, Oliver und ich wollten in erster Linie etwas zusammen aufbauen und gemeinsam arbeiten. Wir haben über zwei, drei Jahre Ideen gewälzt, als uns aufgefallen ist, dass Kinder in einer stark vorneüber gebeugten Haltung zur Schule gehen, weil sie sonst von dem Gewicht der Schultasche nach hinten gezogen werden. Wer schon mal ein Trägersystem für den Bergsport ausprobiert hat, der weiß, man kann das Gewicht von den Schultern auf die Hüften verlagern. Das macht einen enormen Unterschied. Wir haben sofort Feuer gefangen und das ergonomische Konzept von Trekkingrucksäcken auf Schultaschen übertragen. 

 Aus welchem Grund haben Sie sich für recyceltes PET als Material entschieden?
Das war gar nicht Teil unserer Gründungsidee. Der ursprüngliche Gedanke war dort zu produzieren, wo gute Arbeitsbedingungen herrschen. Das haben wir durch gründliche Recherche sichergestellt. Florian hat sehr viel Zeit in China verbracht und sich Betriebe angeschaut. Er war während der Produktion alle zwei, drei Woche dort, um zu gewährleisten, dass alles optimal läuft. Kurz darauf haben wir herausgefunden, dass die für uns besseren Lieferanten in Vietnam sind. Unsere intensive Suche hat uns schließlich zu Lieferanten geführt, die mit Stoffen aus recyceltem PET produzieren. Das haben wir dann 2011 eingeführt. Wir hatten einen regelrechten Wow-Moment, als wir merkten, wir können mit unseren Produkten nachhaltig sein. 

Woher bezieht ‚Fond of’ das PET und wie wird es zu Stoffen verarbeitet?
Unsere beiden Hauptstofflieferanten sind in Taiwan. Dort gibt es kein Pfandsystem, das heißt die Flaschen werden weggeschmissen. In Taiwan hat sich daraus eine Recycling-Industrie gebildet. Die PET-Flaschen werden gesammelt und zu Garn recycelt, das in einer Weberei zu Stoff verarbeitet wird. Der fertige Stoff  wird nach Vietnam transportiert, wo dann unsere Rucksäcke und Taschen gefertigt werden. 

 Trotzdem hat auch ein hochwertiger Rucksack eines Tages ausgedient. Am Ende entsteht also erneut Müll aus Kunststoff. Habt ihr Ideen, wie man das lösen kann?
Unser Team für Corporate Responsibility arbeitet tatsächlich an einem Projekt, das sich damit beschäftigt. Eine Überlegung ist, dass man den Rucksack zurückschickt, wenn man ihn nicht mehr braucht. Die Frage ist natürlich, was wir dann damit machen und ich muss gestehen, wir haben noch keine gute Lösung. Ideal wäre ein Kreislauf, dazu bräuchten alle Materialien aus einer Tasche den gleichen Schmelzpunkt. Rein theoretisch könnte man dann beispielsweise einen Satch komplett in einer Hitzekammer einschmelzen und die daraus erhaltene Masse zum Beispiel zu einer Yogamatte verarbeiten. An der Stelle wären wir gerne Vorreiter. Ganz konkret arbeiten wir an PFC-freien Stoffen. Greenpeace hat eine Kampagne namens ‚Detox Outdoor’ ins Leben gerufen. Die Kampagne hat zum Ziel PFC aus Outdoor-Bekleidung und Produkten wie Rucksäcken zu eliminieren. PFC sind per- und polyfluorierte Chemikalien, die eingesetzt werden um Outdoor-Materialien zu imprägnieren also in erster Linie schmutz- und wasserabweisend zu machen, besonders kritisch sind die Fluortelomere auf Basis von Fluorcarbonen mit entweder sechs oder acht Kohlestoffatomen. Mit der Zeit waschen sich diese Imprägniermittel raus und landen im Grundwasser. Unsere Rucksäcke von PinqPonq sind bereits auf C0, also frei von den kritischen Kohlestoffen. Bei unseren anderen Brands arbeiten wir unter Hochdruck an der Umstellung auf eine PFC-freie Lösung. 

 Im Sinne der Nachhaltigkeit muss man sich wünschen, dass Kunststoffe langfristig ausgeschlichen werden. Das hieße auch kein PET mehr. Würden Sie das dennoch begrüßen?
Dann ist zwar unser Geschäftsmodell weg, aber ja, sicher. Ich bin froh, wenn es eine andere Lösung gibt. Klar, wollen wir viele Taschen verkaufen, denn nur wenn wir hohe Umsätze machen, können wir in die Produktentwicklung investieren und in gute Arbeitsplätze. Wir möchten möglichst viel Geld verdienen und gleichzeitig etwas Sinnhaftes tun. Im Moment ist Plastikmüll das Thema. Die Weltmeere sind voll damit. Sollte es irgendwann keine PET-Flaschen mehr geben, arbeiten wir einfach mit anderen Materialien. 

Wo seht ihr euch in zehn Jahren?
Wir verzichten bewusst auf eine Vision. Unser Ziel ist, dass wir das Beste aus unserem Potenzial machen. Wir sind natürlich ehrgeizig. In unserem Business-Plan steht, dass wir 2020 eine Million Taschen verkaufen wollen, daran arbeiten wir und wir sind ziemlich gut auf Kurs. •

Oliver Steinki, Florian Michajlezko und Sven-Oliver Pink (v.l.n.r.)

Oliver Steinki, Florian Michajlezko und Sven-Oliver Pink (v.l.n.r.)

‚FOND OF‘ TASCHENLABELS

2010 lanciert das Kölner Start-up Ergobag. 2011 folgt Satch. Gemeinsam mit Affenzahn deckt ‚Fond of‘ das Segment Kids ab. Pinqponq ist 2014 die erste Lifestyle orientierte Brand bei ‚Fond of‘ – gefolgt von Aevor und Salzen.

‚Fond of‘ recycling Erfolge

120 Mio. PET-Flaschen (0,5 Liter) recycelt. 12.500 Barrels Öl*, 270.319 m3 Wasser* und 12.143 Tonnen CO2 eingespart.*

*Im Vergleich zu Standardstoffen aus Rohöl

 

Firma: Fond of GmbH
Gründer und Geschäftsführer: Oliver Steinki, Florian Michajlezko und Sven-Oliver Pink 
Standort: Köln
Vertrieb in 35 Ländern
Mitarbeiter Weltweit: 230
Seit: 2010
www.fondof.co


Text: Cynthia Blasberg

Rolf Loves to Learn

Das neue Trivago-Gebäude im Medienhafen wirkt nicht nur von außen imposant. Ein riesiges Firmenlogo über einem galaktisch großen schneeweißen Empfangstresen empfängt die Besucher. Die offene Gestaltung mit einem neun Meter hohen Glasdach lässt schon auf den ersten Blick die Dimensionen des Komplexes erahnen. Das Gebäude ist einem Tropfen nachempfunden, man kann es umrunden, wie eine Südseeinsel. Hier arbeiten circa 1.300 Mitarbeiter. VIVID hat sich mit Rolf Schrömgens, Co-Founder und CEO von Trivago, zum Interview verabredet.

Trivago ist letztlich also aus einer Evolution entstanden.

Das neue Trivago-Gebäude im Medienhafen wirkt nicht nur von außen imposant. Ein riesiges Firmenlogo über einem galaktisch großen schneeweißen Empfangstresen empfängt die Besucher. Die offene Gestaltung mit einem neun Meter hohen Glasdach lässt schon auf den ersten Blick die Dimensionen des Komplexes erahnen. Das Gebäude ist einem Tropfen nachempfunden, man kann es umrunden, wie eine Südseeinsel. Hier arbeiten circa 1.300 Mitarbeiter. VIVID hat sich mit Rolf Schrömgens, Co-Founder und CEO von Trivago, zum Interview verabredet.

Guten Tag, wir haben um 10 Uhr einen Termin mit Herrn Schrömgens“, stellen wir uns vor. „Ich sage Rolf Bescheid“, antwortet der Empfangsmitarbeiter. Wäre das mal überall so unkompliziert. Rolf holt uns ab und zeigt uns das neue Gebäude des Reiseriesen. Im gläsernen Aufzug erzählt uns der Mitgründer, wie es eigentlich zum Namen Trivago gekommen ist. „Ich habe verschiedene Silben auf ein Blatt Papier geschrieben. Am Ende des Tages hatte ich einen Favoriten, TRA-VI-GO. Die Domain war belegt und der Besitzer der Seite wollte 100 Dollar haben, das wollte ich nicht ausgeben und deshalb habe ich mich für TRI-VA-GO entschieden. Das war reiner Zufall.“

TRI steht für Trip, VA für Vacation und das GO eben für „Auf geht’s“. Das ursprüngliche Geschäftsmodell war ein kommerzialisiertes Wikipedia für Reisen. Trivago begann als Content-Unternehmen und produzierte Reiseberichte über Sehenswürdigkeiten und Attraktionen. Die Geschäftsidee sah so aus: Werbeanzeigen von Hotels direkt neben den passenden Content zu platzieren. Es gab allerdings ein Problem: Niemand konnte damals, circa 2006, eine Schnittstelle liefern, mit der man die entsprechenden Hotels einbinden konnte. Also löste Trivago das Problem selber und baute eine Datenbank mit eigenen Informationen auf. „2006 haben wir dann unser Geschäftsmodell gefunden. Wir haben festgestellt, dass die Leute unsere Seite gar nicht mehr so sehr für den Content oder die Community benutzt haben, sondern für die Suchfunktion. 2008 haben wir den Schwerpunkt dann endgültig festgelegt und erkannt: Okay, wir sind ein Technologieunternehmen und es geht nicht mehr um Content. Trivago ist letztlich also aus einer Evolution entstanden“, erzählt uns Schrömgens.

 Menschen, die ein Hotel buchen möchten, werden an die entsprechende Industrie weitergeleitet, so verdient Trivago bis heute sein Geld. Die verschiedenen Hotelketten, Hotels und Reisebüros zahlen Geld dafür, dass Trivago den Hotelsuchenden an sie verweist. Dass Rolf Schrömgens mal ein Unternehmen, das börsennotiert ist, leiten wird, war nach seinem Abitur noch nicht absehbar. Er wuchs in Mönchengladbach auf, ging nach einem klassischen BWL-Studium nach Leipzig und studierte dort an der  privaten HHL Leipzig Graduate School of Management. Für sein Studium nahm er einen Kredit auf. Schon dort lernte er seine Partner kennen, mit denen er später Trivago gründete. Bei der Gründung von Trivago im Jahr 2005 lebte Schrömgens in Düsseldorf. „Wir haben nie einen Wert darin gesehen, irgendwann nach Berlin oder in die USA zu gehen. Wir haben hier immer sehr gute Leute gefunden, um uns weiterzuentwickeln. Wir haben den Standort Düsseldorf irgendwann zu unserer Stärke gemacht. Die Leute kommen wegen Trivago in die Stadt und nicht wegen Düsseldorf, dadurch ist die Bindung zum Unternehmen stärker. In Berlin kommen sie wegen Berlin und suchen sich dann einen Job. Wenn die Leute einmal nach Düsseldorf kommen, entdecken sie, wie schön die Stadt ist, und bleiben, auch wenn sie nicht mehr für uns arbeiten. Düsseldorf ist durch uns auch internationaler geworden. Wir stellen 80 Prozent Nichtdeutsche ein, von den 20 Prozent Deutschen, die wir rekrutieren, sind es noch mal zwei Drittel die nicht aus der Umgebung kommen. Wir rekrutieren weltweit.“

Apropos weltweit. Trivago ist in 52 Ländern mit eigenen Plattformen vertreten und vergleicht circa 1,8 Millionen Hotels auf über 250 Online Buchungsseiten in mehr als 190 Ländern. Laut Aussage des Unternehmens vermittelt das Portal Hotels an ungefähr 120 Millionen Reisende pro Monat. Zahlen, die sich andere Unternehmen nur wünschen können. Was ist also das Erfolgsgeheimnis von Trivago? „Ich habe keine große Idee gehabt, es ist viel unromantischer.  Wir haben immer versucht, gute Entscheidungen zu treffen, die kontinuierlich ein bisschen besser waren als die Entscheidung anderer. Wir hatten immer wenig Ego im Team und haben konsequent für die Sache gearbeitet. Das hat sich am Ende ausgezahlt“, erläutert Rolf. 

So ausgezahlt, dass die US-Reiseportal-Gruppe Expedia 61,1 Prozent von Trivago für 477 Millionen Euro kaufte. Das war 2012. Für Schrömgens und seine Mitgründer war das kein Exit, denn ihnen gehören immer noch mit fast 40 Prozent genauso viele Anteile wie vorher. Es ging stetig bergauf für den Reise­riesen aus dem Medienhafen. In letzter Zeit liest man allerdings auch öfter mal von sinkenden Aktienkursen und Sparplänen des Unternehmens. Dem CEO macht das keine Angst. Negative Schlagzeilen sieht er als unabhängige Bewertungen, genauso wie die positiven Nachrichten, die in den letzten Jahren deutlich überwogen. Für ihn sind das alles Dynamiken, aus denen man gemeinsam Schlüsse zieht und dann Handlungen ableitet. Er sagt: „Man muss die Bewertungen von außen und das, was man strategisch erreichen will, separieren. Man muss als Firma in der Lage sein, mit jeglicher Veränderung im Markt umzugehen und das Beste draus zu machen.“

Das Beste draus zu machen, ist auch Teil von Schrömgens’ Lebenseinstellung. Der Unternehmer versucht weder in der Vergangenheit noch in der Zukunft zu leben, Entscheidungen werden heute getroffen. Er weiß nicht, wo Trivago in den nächsten zehn Jahren sein wird, daran denkt er aktuell nicht, die Veränderungsgeschwindigkeit hat sich so dramatisch erhöht, dass das niemand sagen kann. Der Mönchengladbacher machte vor einiger Zeit einen professionellen Persönlichkeitstest, daraus ergab sich folgende Headline: Rolf loves to learn. „Ich glaube, das ist für mich mein Lebensmotto. Die Kombination aus Liebe und Lernen. Passioniertes Lernen und kontinuierliche Weiterentwicklung.“ Oft wird er nach Tipps gefragt, wie man erfolgreich ein Unternehmen leitet oder ein erfolgreicher Unternehmer wird. „Alles eine Frage des Mindsets“, meint der 41-Jährige. „Es ist gar nicht so schwer. Man sollte deutlich stärker auf die Chancen anstatt auf die Risiken fokussiert sein. Eine positive Einstellung ist wichtig, durch Positivität kann man Dinge auslösen. Man sollte nicht nach Risiken suchen, man muss sie, um erfolgreich zu sein, bewusst eingehen.“ • 

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TRIVAGO FACTS

Gründung: 2005 in Düsseldorf

Geschäftsführer/Vorstand: Rolf Schrömgens, Malte Siewert, Peter Vinnemeier

Umsatz: 1,035 Milliarden Euro (2017)

Mitarbeiter: circa 1.300

Zahlen: 1,4 Milliarden Visits pro Jahr Trivago vergleicht 1,8 Millionen Hotels in 190 Ländern.


Text: Britt Wandhöfer

Fotos: Franz Schuier

Neues Wahrzeichen im Norden

 Bis zum Herbst 2019 entsteht auf dem Messegelände neben der neuen multifunktionalen Halle 1 mit Konferenzräumen ein spektakulärer Eingangsbereich, der sogar aus luftiger Höhe bewundert werden kann. Düsseldorfs gesamte Wirtschaft soll von dem Bauwerk profitieren.

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Die aktuelle Großbaustelle im Düsseldorfer Norden lässt nur erahnen, welche Dimensionen das annehmen wird, was Ende nächsten Jahres Realität werden soll. „Das Gebäudeensemble wird die internationale Anziehungskraft der Messe Düsseldorf weiter erhöhen und ihre Funktion als zentralen Treffpunkt für verschiedenste Industrien stärken“, versichert Werner M. Dornscheidt, Vorsitzender der Geschäftsführung der Messe Düsseldorf. Das Großprojekt ist ein weiterer Meilenstein des „Masterplans 2030“, um das Messegelände wettbewerbsfähig zu halten.

Als ein neues Düsseldorfer Wahrzeichen neben Fernsehturm und Co. wird schon jetzt der spektakuläre Eingangsbereich gehandelt. „Die markante und dynamische Form des Vordachs ist eine unverwechselbare Adresse für den Eingang Süd und ein neues Gesicht für die gesamte Messe“, sagt Jurek M. Slapa, einer der Geschäftsführer des für den Bau verantwortlichen Düsseldorfer Büros slapa oberholz pszczulny I sop architekten. In 20 Metern Höhe wird das Konstrukt eine vieleckige Fläche von stolzen 7.800 Quadratmetern einnehmen und spitz Richtung Süden zulaufen. Wichtig war den Architekten, möglichst viele Funktionen unter dem Dach zu integrieren: Es wird dort einen Busbahnhof, Taxivorfahrten und einen Eingang zu einer Tiefgarage geben, damit Besucher bequem und immer trockenen Fußes zur Messe kommen; außerdem wird genug Platz zum Verweilen vorhanden sein und bei Bedarf können auch Events dort stattfinden. Geschickt und sensibel einbezogen in die Raumsituation wird ebenso das benachbarte Kongress-Center CCD Süd, das renoviert wird. Raffiniert sind die Struktur und Materialien des Vordachs: Insgesamt 94 rautenförmige speziell beschichtete Glasfaserkissen werden für eine stets helle und freundliche Tageslicht-Atmosphäre unter dem Dach sorgen. Bei Einbruch der Dunkelheit werden die Membranen per LED illuminiert – was vor allem beim Landeanflug auf Düsseldorf ein atemberaubendes Bild abgeben dürfte. „Mit dem Vordach wollen wir die Leichtigkeit des Baukörpers betonen. So entstand die Idee mit den transluzenten Kissen aus Glasfasergewebe.

Gegenüber Glas ist es wesentlich leichter, seine Membran ist schmutzabweisend wie Teflon, es ist wirtschaftlicher und hat zudem energetische Vorteile“, erklärt Jurek M. Slapa. Denkbar wäre zudem, Bilder oder Filme anlässlich von Events auf das transparente Dach zu projizieren. Im Konzept berücksichtigt wird auch die einzigartige Lage der Messe Düsseldorf zwischen den beiden riesigen Grünanlagen Rheinufer und Nordpark: So soll sich das Grün nahtlos bis unter das Vordach ziehen und die Wege zum Rhein werden erweitert, um zum Relaxen an der Promenade einzuladen.

Das Gebäudeensemble wird die internationale
Anziehungskraft der Messe Düsseldorf weiter erhöhen.
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Vom beeindruckenden Messevorplatz aus werden die Gäste zunächst in das 17,5 Meter hohe Foyer gelangen. Der über 2.100 Quadratmeter große komplett verglaste und daher lichtdurchflutete Raum kann ebenso als Veranstaltungsort genutzt werden. Ein echter Blickfang wird hier eine „Konferenzsuite“ sein: Mit gelochtem Messingblech verkleidet, ragt sie im ersten Obergeschoss in das Foyer hinein. Insgesamt sechs dieser Konferenzboxen wird es geben, alle teilbar und mit jeweils 200 Quadratmetern Fläche für je rund 200 Personen geeignet. Eine trans-parente Brücke soll außerdem die Konferenzebene im ersten Obergeschoss mit dem bestehenden CCD Congress Center verbinden. Das wird seine Kapazitäten im Rahmen des Bauprojekts auf 16.000 Personen erweitern. Hilmar Guckert, Geschäftsführer von Düsseldorf Congress, ist erfreut: „Mit dem Neubau, der erhöhten Kapazität und der besseren Aufenthaltsqualität rüstet sich das CCD Congress Center Düsseldorf noch besser für die Anforderungen großer Kongresse, Tagungen und Firmenevents. Das ist ein wichtiger Schritt in die Zukunft des internationalen Kongressgeschäfts in der Landeshauptstadt.“ Das Kernstück des Messe-Großprojektes – die neu errichtete multifunktionale Halle 1 – wartet dann nochmal mit Superlativen auf. Mit einer Nutzfläche von über 12.000 Quadratmetern wird sie größer sein als die bisherigen Hallen 1 und 2 zusammen. Sie kommt komplett ohne Stützen aus und erlaubt Veranstaltern dadurch viel Gestaltungsfreiheit. Praktisch sind auch die sogenannten „Spatenkanäle“: Alle fünf Meter kann an Wasser- und Stromquellen angedockt werden, was den Messebau sehr flexibel macht. Außerdem werden alle drei Meter Aufhängungen an der Hallendecke möglich sein.

Mit Blick auf das imposante Bauprojekt sagt Oberbürgermeister Thomas Geisel, Aufsichtsratsvorsitzender der Messe Düsseldorf GmbH: „Das ist nicht nur ein Gewinn für Messe und Düsseldorf Congress, sondern auch ein Gewinn für die Stadt Düsseldorf. Die internationalen Kunden der Düsseldorfer Messen und Kongresse geben im Jahr schließlich mehr als eine Milliarde Euro in der Stadt aus, sie sichern mehr als 16.600 Arbeitsplätze in Düsseldorf und sorgen für knapp ein Drittel aller Übernachtungen in der Stadt. All das führt zu einem jährlichen Steueraufkommen von mehr als 36 Millionen Euro. Die Neue Messe Süd wird dazu beitragen, diesen Erfolg zu sichern und auszubauen.“ Dabei bezieht er sich auf eine Studie, die das unabhängige Münchner ifo Institut 2017 veröffentlicht hat. Vor allem der Düssel-dorfer Dienstleistungssektor – Hotel und Gaststätten, Handwerksbetriebe, Taxi- und Einzelhandelsunternehmen – profitieren demnach, wenn Gäste aufgrund der Messen und Tagungen in die Landeshauptstadt kommen. Erstrecht, wenn das Publikum aus dem Ausland anreist und mehrere Tage bleibt. 

 Damit das passiert, müssen sich die Besucher wohlfühlen – und sich auch positiv an die Location erinnern: „Sehr wichtig ist, dass so ein prominentes Gebäude nicht nur modern, sondern vor allem nachhaltig konzipiert wird und die Menschen es auch in ein paar Jahrzehnten noch gut finden“, sagt Jurek M. Slapa, der genau diese Mischung bei der Messe Süd berücksichtigt hat. Wie es sich für ein richtiges neues Wahrzeichen eben gehört. •

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Die neue Messe Süd
in Zahlen

Die Neue Messe Süd ist Teil des Masterplans Messe Düsseldorf 2030, der das Gelände mit zahlreichen Bau- und Sanierungsmaßnahmen attraktiv und wettbewerbsfähig hält.

Baubeginn: Juni 2017
Fertigstellung: Herbst 2019
Kosten: rd. 140 Mio. EUR
Beteiligte: Kunde: Messe Düsseldorf GmbH;
Architekten: slapa oberholz
psczulny I sop architekten;
Hoch- und Tiefbau:
Köster GmbH; zahlreiche
Subunternehmen

Halle 1

Fläche: 12.027 qm
Veranstaltungsmöglichkeiten: Halle: bis zu 10.000 Personen
6 Konferenzräume à 200 qm
für 198 Personen, mittig teilbar
Übergang zum CCD im 1. OG

Eingang Süd und Foyer Vordach

Fläche Foyer: 2.112 qm
Fläche Vordach: 7.800 qm
Material Vordach: lichtdurchlässiges Glasfasergewebe mit LED-Beleuchtung


Autor: Tom Corrinth

Die Teekenner - von Düsseldorf in die Welt

Auf dem Produktionsgelände in Heerdt hat Teekanne vor vier Jahren die
nach eigenen Worten modernste Teefabrik Europas in Betrieb genommen.
Eine Investition in die Zukunft und den Standort Düsseldorf.

  • Teekanne ist Marktführer im deutschen Teemarkt

  • Sie erreichen mit seinen Teeprodukten fast 40% aller deutschen Haushalte

  • Die gesamte Teekanne Gruppe produziert ca. 7,5 Milliarden Teebeutel jährlich

  • Der gruppenweite Umsatz betrug in 2017/18 rund 425 Mio. Euro

Wasser kochen. Beutel aufgießen. Ziehen lassen. Fertig! Tee liegt voll im Trend. Denn kaum ein anderes Lebensmittel verbindet Gesundheit und Genuss so schmackhaft miteinander wie das kalorienarme Traditionsgetränk. Fast schon ein Synonym für die deutsche Teebeutelkultur ist die Marke Teekanne. Bereits vor 136 Jahren vermarktete der Familienbetrieb erstmals abgepackte Teemischungen in gleichbleibender Qualität als Markenartikel, damals noch in einem kleinen Teegeschäft in Dresden. Die Vision der Gründer, Tee für jeden zugänglich zu machen. Heute produziert die gesamte Teekanne Gruppe ca. 7,5 Milliarden Teebeutel jährlich – und ist damit weltweit führend. Dabei ist Innovation einer der entscheidenden Schlüssel für den Erfolg des Unternehmens mit Sitz in Düsseldorf. Erfindungen wie der Doppelkammerbeutel, mit dem heute weltweit Tee zubereitet wird, gehen ebenso auf das Konto des größten deutschen Teehändlers wie die Teekapselmaschine.  

„Unsere ambitionierte Innovationsquote erreichen wir, weil wir eine offene Kultur leben, die die Interaktion und den Austausch zwischen den verschiedenen Unternehmensbereichen fördert sowie jeden Mitarbeiter einlädt Ideen einzubringen“, sagt Teekanne Marketingleiter Jesper Petersen. Gerade wurde mit dem Arbeitsort der Düsseldorfer Marketingabteilung ein wichtiger Bereich für Innovationen umgebaut. Umgesetzt wurde ein modernes Open Space-Konzept mit dem Ziel, eine Wohlfühlatmosphäre zu schaffen und gleichzeitig die Interaktion und Kommunikation noch stärker zu fördern, um neue Ideen und Innovationen hervorzubringen. „Unser Unternehmen befindet sich kontinuierlich im Wandel. Über das Thema New Work wird mehr denn je geredet und wir haben viele Ideen, wie wir anders miteinander arbeiten wollen, um den Herausforderungen der Zukunft gerecht zu werden“, sagt Jesper Petersen. 

Basierend auf Megatrend-Studien zum Thema Ernährung und Zielgruppen wird bei Teekanne kontinuierlich an neuen Produkten geforscht. Gesundheit, Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Globalisierung bestimmen die neuesten Trends auf dem Teemarkt. „Aus Ideen, die dem Verbraucher einen Mehrwert bieten, entwickelt Teekanne ein physisches Produkt und die dazugehörige Verpackung. Bevor das Produkt auf den Markt gebracht wird, wird sorgfältig geprüft, ob der Geschmack bei den Verbrauchern ankommt“, beschreibt Jesper Petersen den Entstehungsprozess. Eine Vielfalt von unterschiedlichen Rezepturen wird durch interne Screenings nach und nach auf eine kleine Anzahl möglicher Geschmäcker reduziert. Erfüllt der finale Geschmack des Produkts die Erwartungen, die durch das Design erweckt werden, kann die Markteinführung erfolgen.

Besonders gerne trinken die Deutschen Kräuter- und Früchtetee, ganz vorne bei den Abverkäufen sind Klassiker wie Pfefferminze und Fenchel. „Zunehmend entdecken die Verbraucher Kreationen, die Wellness oder den Trend zu exotischen Geschmackserlebnissen aufgreifen. Türkischer Apfel, Innere Ruhe und die klassische Minze gehören zu den derzeit beliebtesten Produkten“, so Petersen. Dank der zunehmenden Affinität zum Kochen erfreuen sich auch Gewürze wie Ingwer, Kurkuma und Salbei im Teebeutel zunehmender Beliebtheit. Überproportional wächst der Markt für Bio-Tees. Besonders jüngere Zielgruppen wie die Millennials achten verstärkt auf Nachhaltigkeit. Mit den Teekanne Organics hat das Unternehmen jüngst eine erste Bio-Range in die Teeregale gebracht. Als erste deutsche Teemarke unterstützt sie die Arbeit der Rainforest Alliance, einer Organisation, die sich für nachhaltigen Teeanbau einsetzt. „Wir arbeiten seit vielen Jahren, teilweise sogar seit Jahrzehnten, mit unseren Lieferanten eng zusammen und können so eine hohe Transparenz in unserer Lieferkette sicherstellen“, betont Jesper Petersen.  

In der 2014 neu in Betrieb genommenen Teefabrik in Düsseldorf-Heerdt werden aus den Rohstoffen aus Indien, China oder Afrika auf 9.000 qm Fläche jedes Jahr bis zu 3 Milliarden Teebeutel in hochmodern vernetzten Produktionsanlagen hergestellt. Die Produktions-Geschwindigkeiten an den 50 Teebeutelmaschinen werden vollautomatisch computergesteuert: Die Maschinen kennen immer den jeweiligen Produktionszustand und passen die Geschwindigkeiten wie von Geisterhand an. Das Ergebnis: Eine optimal ausgelastete Produktion bei geringerem Energieverbrauch. Möglich wird das durch intelligente digitale Vernetzung aller Maschinen und durch Erfassung und Analyse aller Daten in Echtzeit aus dem Produktionsumfeld. Mit dem Umbau der neuen Teefabrik wurde bereits an die weitere Zukunft gedacht. Erweiterungsmöglichkeiten wurden eingeplant, so dass laut Teekanne die Herstellung von Teebeuteln für viele Jahre gesichert ist. Jesper Petersen betont: „Düsseldorf ist die Heimat von Teekanne. Wir fühlen uns der Stadt sehr verbunden und wollen weiter in die Produktion in Düsseldorf investieren.“ •

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Firma Teekanne
seit 16. Juli 1882
Geschäftsführer Frank Schübel
Mitarbeiter 1.500
www.teekanne.de


Autor: Karolina Landowski

Albert Eickhoff: Der Mann, der Versace entdeckte

„Gute Geschäfte leben nur vordergründig vom Austausch Geld gegen Ware.“ Dieser Satz von Albert Eickhoff anlässlich des Jubiläums 50 Jahre Eickhoff sagt viel aus über einen Mann, der die Mode der Welt nach Düsseldorf brachte und die Reichen und Prominenten in die Stadt lockte. Eickhoff trägt einen großen Anteil an der Anziehungskraft der Königsallee. 

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Das Ehepaar Albert und Brigitte Eickhoff startete in der Provinz. Trotzdem setzen die beiden vom ersten Tag an konsequent auf besondere Kollektionen. Dabei ist Albert Eickhoff gerade erst 25 Jahre jung, als er den kleinen Modesalon in Lippstadt eröffnet. Seine Frau Brigitte hat gerade den 21. Geburtstag gefeiert. Der Mut des Paares wird belohnt. Das Geschäft entwickelt sich nach dem Start 1961 schnell zum Magneten für Prominente und für die Damen der Gesellschaft. Die Frauen reisten in die Provinz, um sich dort mit Mode einzudecken. 

Der Erfolg der Eickhoffs liegt wohl in der außergewöhnlich guten Fähigkeit, den Geschmack ihrer Kundinnen zu treffen. „Mein Vater hatte von jung an ein sehr, sehr gutes Gespür für Mode“, erzählt Susanne Asbrand-Eickhoff, „so etwas kann man nicht lernen, das ist Intuition.“ Der so gelobte Kaufmann formuliert seine Strategie viel einfacher: „Ich habe immer nach dem Ausgefallensten und Schönsten gesucht“, sagt er. Albert Eickhoff erkennt Talente, wie das von Gianni Versace. Die erste eigene Fashion-Show des späteren Star-Designers fand nicht etwa in Paris oder Mailand statt, sondern im Januar 1978 auf Einladung von Eickhoff im Stadttheater von Lippstadt. Eickhoffs Erfolg ist die Kombination seines guten Geschmacks mit Hartnäckigkeit und Disziplin. Versace entdeckt er in Florenz bei einem seiner Streifzüge durch die Hotels, in denen damals neue Designer ihre Ideen zeigten, während viele Berufskollegen am Ende einer Messe bereits die Schönheiten Italiens genossen. Eickhoff suchte weiter nach dem Besonderen – und fand Versace. 

Ich habe immer nach dem Ausgefallensten und Schönsten gesucht.

Dass die Familie im Januar 1981 das neue Geschäft in Düsseldorf eröffnet und nicht in Köln, Hamburg oder München, ist einem glücklichen Zufall zu verdanken. „Wir bekamen über einen Freund das Angebot, es wird ein Geschäft auf der Kö frei“, erzählt Susanne Asbrand-Eickhoff. „Düsseldorf war damals – und ist es heute noch – ein wahnsinnig umkämpfter Platz“, berichtet Stefan Asbrand-Eickhoff. „Denn hier wird nicht nur viel Geld verdient, sondern auch viel Geld ausgegeben“, ergänzt er.

Auf der Königsallee erwartet das Ehepaar eine stärkere Konkurrenz. Trotzdem setzt sich der Erfolg des Familienunternehmens am Rhein fort. „In Lippstadt hatten wir für unsere Kundinnen komplette Kombinationen vorbereitet: sportliche und extravagante Outfits, Businessmode, Cocktail- und Abendkleider“, erinnert sich Susanne Asbrand-Eickhoff. Die Kundinnen konnten sich an einem Tag für alle Lebenslagen einkleiden. „Das brachten wir mit nach Düsseldorf, das kannte man hier nicht: ein Konzept für eine Kundin zusammenstellen“, sagt sie. 

Mode ist in unserem Haus wie ein Wettrennen, da können nur die Besten mithalten.

Die Eickhoffs setzen ihren eigenen Rhythmus für die Präsentation der Kollektion für die nächste Jahreszeit. Wem das Geld für den Einkauf fehlt, der darf sich an den außergewöhnlich komponierten Schaufenstern der Boutique erfreuen, die sogar als Tipp im Reiseführer genannt werden. „Wir haben immer viel Geld und Aufwand in die Schaufenster investiert, denn sie sollten das, was die Königsallee verkörpert, auch nach außen zeigen“, erklärt Susanne Asbrand-Eickhoff.

Die Eickhoffs bringen spätere Luxusmarken wie Gucci, Prada, Armani, Cavalli und Michael Kors als Erste nach Deutschland – und zwar in ihr Haus an der Kö. Sie reaktivieren Dior für den deutschen Markt. Diese Aufzählung lässt sich beliebig fortsetzen. In den besten Zeiten führt das Geschäft mehr als 120 Luxusmarken. Für ihn komme aber nicht jedes Label infrage, erklärt Albert Eickhoff in einem Interview mit dem Magazin Textilwirtschaft: „Wir sind keine Markensammler. Mode ist in unserem Haus wie ein Wettrennen, da können nur die Besten mithalten.“ 

Auch das Thema Kundenbindung hat der Modehändler bereits früh im Blick. Die Mitarbeiter stehen in direktem Kontakt mit ihren Kundinnen und informieren diese über neue Trendteile. Eickhoff lässt für seine Kunden eigene Fashion-Journale auf internationalem Niveau produzieren, organisiert anspruchsvolle Events und hochkarätige Modenschauen. Die Familie inszeniert sich als einer der ersten Einzelhändler in Deutschland als eine eigene Marke.

Entscheidungsfreiheit war uns immer sehr wichtig.

„Eickhoff war immer ein Trendsetter und für die Branche ein Gradmesser dessen, was modemäßig geht“, sagt Stefan Asbrand-Eickhoff. Albert Eickhoff hat alle Superlative über sich gelesen. Er sei ein „Magier der Mode“, der „Tempomacher der Branche“, ein „Frauenflüsterer“, „Mister Goldfinger“, das „Gesicht der Kö“. Er habe einen „Logenplatz auf dem Olymp der Modebranche“.  

Doch dann ist plötzlich Schluss. Im November 2013 schließt die Familie nach 32 Jahren ihr inzwischen eigenes Haus auf der Kö, obwohl Umsatz und Gewinn stimmen. In den Geschäftsräumen residiert heute das Modehaus Dior.

Die Gründe für das Aus sind vielseitig. Einer davon ist, dass der Pionier der Modebranche langsam die geschäftliche Freude am Kauf von Mode verlor. „Die Auflagen und Restriktionen bei der Belieferung durch die Markenfirmen wurden immer größer“, berichtet Susanne Asbrand-Eickhoff. „Für uns war die Entscheidungsfreiheit als Unternehmer immer sehr wichtig, aber wir haben bemerkt, dass das nur noch bedingt durchsetzbar war“, ergänzt ihr Ehemann. Teilweise wollten die Firmen sogar vorschreiben, was und in welcher Stückzahl die Eickhoffs – und andere Einzelhändler auch – bestellen sollten.

Zudem hat sich auch die Kö verändert. Die Beobachtung, dass viele mittelständische Unternehmen ihre Läden geschlossen haben, ist für Asbrand-Eickhoff ein „Zeichen unserer Zeit, ein ganz natürlicher wirtschaftlicher Veränderungsprozess“. Als Albert Eickhoff sein Geschäft eröffnete, prägten Teppichgeschäfte, Antiquitätenläden sowie Fachgeschäfte für Pelze und Taschen die Düsseldorfer Prachtstraße. Heute machen Ketten wie H&M oder Zara die Kö auch für ein jüngeres Publikum attraktiv. „Was auf der Kö passiert, passiert so auf der ganzen Welt“, erklärt Stefan Asbrand-Eickhoff. Eine prägende Rolle spielt die wachsende Zahl der Monostores der großen Marken, die den lokalen Einzelhandel kaum noch beliefern, obwohl sie einst vom mittelständischen Facheinzelhandel dieser Läden aufgebaut wurden. Auch die Familie Eickhoff machte diese Erfahrung. 

Die Branche hat sich radikal verändert. Viele hochkarätige Marken machen nach Branchenangaben mit der Konfektion nur noch maximal ein Viertel ihres Umsatzes. Die Mode ist der Türöffner für den Verkauf von Taschen, Gürteln, Sonnenbrillen, Parfums und Kosmetika. Auch das Kundenverhalten ändert sich: Im Jahr 2017 macht der Onlinehandel im Bereich Textilien und Accessoires in Deutschland 15,7 Milliarden Euro Umsatz. „Dieses Geld fehlt allen Innenstädten dieser Republik“, sagt Asbrand-Eickhoff, „und dabei sprechen wir nur von dem Verlust im stationären Modehandel.

Die KÖ ist ein Sehnsuchtsort.

„Die Königsallee wird trotz aller Veränderung immer ein Statement für Luxus, für Stil und für Anspruch bleiben“, sagt Asbrand-Eickhoff. Die Stadt müsse sich mehr um diesen Anziehungspunkt für Lifestyle und modeaffine Besucher kümmern. „Die Kö ist mit ihrer Ansammlung der großen Marken für viele Menschen ein Sehnsuchtsort“, ergänzt er. 

Und Düsseldorf bleibt nach Ansicht der Eickhoffs ein bedeutender Modestandort für Deutschland. Obwohl seit 2007 die Fashion Week die Vertreter der Branche nach Berlin lockt. „Berlin ist eine experimentelle Stadt, das kulturelle Potenzial und die Aufbruchstimmung waren und sind dort so groß, dass man einfach dorthin wollte“, kommentiert Asbrand-Eickhoff diese Entwicklung. Für viele Firmen sei der Auftritt dort eine Prestigefrage. Die Fashion Week habe einen anderen Charakter als die hiesigen Messen und Showrooms. „In Düsseldorf werden die Geschäfte abgeschlossen, viel mehr als in Berlin“, berichtet Asbrand-Eickhoff. „Und Modeimpulse sind von Berlin bisher nicht ausgegangen“, ergänzt er. •


Text: Rainer Kurlemann

Fotos: Familie Eickhoff

If You Want to be a Billionaire, Help a Billion People

Mit VIVID haben wir zu Beginn des Jahres unsere erste Inspiration Tour ins Silicon Valley gestartet, dem Hotspot der IT- und Hightech-Industrie. Und ohne zu übertreiben: Wir wissen jetzt, was es mit diesem besonderen Blick auf die Dinge, von dem alle reden, auf sich hat. Visionen leben, Probleme lösen. Fünf Tage haben wir uns auf eine abenteuerliche Expedition begeben: Besuche bei Facebook, Google und Co., inspirierende Vorträge, selbstfahrende Autos, beeindruckende Insider-Führungen, eine Spritztour im neuen Tesla, fleischlose Burger, eine Vorlesung in Stanford und einen fantastischen Blick auf die Golden Gate Bridge.

Und weil wir nicht genug bekommen können, planen wir für September den nächsten Trip ins Digital-Tal. Wir würden uns freuen, wenn du mitkommst. Jetzt informieren.

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Dr. Mario Herger , Autor von “Das Silicon Valley Mindset”

Dr. Mario Herger, Autor von “Das Silicon Valley Mindset”

Nach gefühlten zehn Filmen landen wir in San Francisco. Jahrelang bekannt wegen der berühmten roten Brücke, der Gefängnisinsel Alcatraz und den Hippies aus Haight Ashbury. Circa eine Stunde von diesen Touristenattraktionen entfernt, liegt ein weiteres Highlight: das Silicon Valley. Eigentlich ein beschauliches Tal, wären hier nicht drei von den fünf Firmen zu Hause, die zusammen mehr wert sind als alle Firmen, die im DAX gelistet sind. Google, Facebook und Apple. Was läuft hier anders, warum denken die Menschen anders und warum sind sie damit so unglaublich erfolgreich?! Wie bei jeder Expedition in unbekanntes Terrain braucht man einen Insider, einen Tourguide, der einen mit den richtigen Leuten zusammenbringt und das Ding mit dem Mindset erklärt. Dr. Mario Herger lebt seit 2001 im Valley. Der ehemalige Entwicklungsleiter und Innovationsstratege bei SAP forscht heute nach Technologie-Trends, hat mehrere Bücher geschrieben und leitet ein Beratungsunternehmen.

TAG 1

Zwischen Blockchain, Facebook, Google, der Stanford University und einem kalifornischen Traubensaft

Wir besuchen das Cryptowerk, dessen CEO ist der Deutsche Dirk Kanngiesser. Der Unternehmer und VC-Geber hat unter anderem den German Accelerator gegründet, der deutschen Firmen und Start-ups den Eintritt in den US-amerikanischen Markt ermöglicht.

Das Cryptowerk benutzt die Blockchain Technologie und hilft Firmen, nicht autorisierte Datenmanipulationen zu erkennen und zu verhindern, indem sie eine manipulationssichere Überwachungskette konzipiert. Cryptowerk stattet die Daten ihrer Kunden mit einem digitalen Siegel aus und erstellt digitale Fingerabdrücke, die mit den Originaldaten verglichen werden können, um die Echtheit zu überprüfen. Durch den intensiven Austausch mit dem gebürtigen Dortmunder erlangen wir erste Eindrücke davon, was mit dem Silicon Valley Mindset eigentlich gemeint ist: Immer neugierig sein, wenn man Probleme sieht, Lösungen finden und von Anfang an groß denken.

Apropos groß, circa 10.000 Menschen arbeiten in der Facebook-Zentrale im Menlo Park in Palo Alto. Ein Touri-Foto vor dem weltbekannten Daumen darf natürlich nicht fehlen. Auf dem riesigen Parkplatz gibt es direkt vor dem Gebäude reservierte Stellflächen für schwangere Mitarbeiterinnen. Sheryl Sandberg, das Geschäftsgehirn von Facebook, kam hochschwanger zur Arbeit und fand keinen Parkplatz. Sie sprach mit ihrem Boss Mark Zuckerberg, umgehend wurden die Parkplätze eingerichtet.

Ich habe diese Geschichte unterschiedlichen Menschen aus meinem beruflichen und privaten Umfeld erzählt. Keiner sagte: „Das ist aber eine tolle Idee.“ Alle echauffierten sich darüber, dass man anstelle solcher Parkplätze besser den Mutterschutz einführen sollte. Und genau das ist unser Problem, unsere Weltanschauung, die sich grundlegend von denen der US-Amerikaner unterscheidet. Man kann sicherlich darüber diskutieren, dass dem US-amerikanischen Arbeitsrecht deutsche Mutterschutzgesetze nicht schaden würden, aber darum geht es hier nicht. Hätte Sheryl Sandberg keine Lust gehabt hochschwanger zu Arbeit zukommen, dann hätte sie das mit Sicherheit nicht getan. Hierzulande hätten bei einer Firma dieser Größe erst mal diverse Betriebsratgremien getagt, bevor das Anliegen über die Buchhaltung bis in die Chefetage vorgedrungen wäre. Das Kind der Dame, die bei uns den Antrag gestellt hätte, wäre wahrscheinlich schon auf einer weiterführenden Schule, bevor man sich endlich dazu hätte durchringen können, die Schilder aufzustellen. Aber zum Teufel mit diesen Gedanken, wir sehen die Dinge positiv und treffen Markus Orlitsch, der gebürtige Österreicher arbeitet seit zehn Jahren für Google und gibt uns einen detaillierten Einblick in seine Arbeit beim Suchmaschinen Riesen. Jeder Mitarbeiter hat bis zu sieben Vorstellungsgespräche, bevor es zu einer Anstellung kommt.

Weiter geht’s an die private Stanford University. Trotz des Regens die schönste Universität, die ich jemals gesehen habe. In ihrem Wappen findet sich ein deutsches Motto „Die Luft der Freiheit weht“. Dieser Spruch ehrt den deutschen Humanismus und zeigt, welchen Einfluss das Land der Dichter und Denker damals, bei der Gründung der amerikanischen Hochschule, hatte. Diese Worte stehen für Toleranz und Unabhängigkeit, Lehre und Forschung sind frei von staatlichen Restriktionen. 30 Lehrkräfte der Universität sind Nobelpreisträger, Stanford-Absolventen gründeten im Anschluss unter anderem Intel, Google, Yahoo, Paypal, Hewlett Packard. Die ehemaligen Studenten sind ihrer Uni dankbar und spenden, Stanford verfügt über 18 Milliarden Dollar Stiftungsvermögen und einem Jahresbudget von fünf Milliarden Dollar. Damit ist sie die reichste Universität der Welt. Wir hatten das große Glück und durften uns eine Vorlesung aus der Reihe Stanfordeuropreneurs anhören: „Berlin: „Mobile Banking Unicorns EU GDPR Personal Data Privacy Update & Roadmap 2019“. Der New Yorker CEO, der in Berlin gegründeten Online-Bank N26 war Gastredner der Vorlesung. N26 wurden Februar 2013 gegründet, das Unternehmen ist einen Direktbank und hat sich auf die Kontoführung via Smartphone spezialisiert. 500 Mitarbeiter kümmern sich über zwei Millionen Kunden, knapp 60 Prozent der Kunden sind unter 35 Jahren alt.

Mehr Infos findet ihr hier: http://www.stanfordeuropreneurs.org/ Nach diesem Inspirationstornado schmeckt der Wein aus dem kalifornischen Napa Valley zum Dinner besonders gut.

TAG 2

Eine Business-Lesson by Niki Ernst, ein fleischloser Burger, autonome Vehikel und eine Testfahrt im Tesla

Auch wenn alles rund um San Francisco vor Hightech-Fortschritt glüht, der Verkehr tut es nicht, Stau gehört hier zum Alltag. Am nächsten Morgen machen wir uns schon früh auf den Weg nach San Francisco, gönnen uns ein Heißgetränk bei Blue Bottle Coffee und freuen uns auf unsere Verabredung mit Business-Therapist Niki Ernst. Der ehemalige Werber und TED-Ambassador, der seit einigen Jahren zwischen Wien, San Francisco und der Welt pendelt, empfängt uns im Co-Working Space WeWork. Niki hält einen einprägsam-brillanten Vortrag darüber, was Unternehmen passieren kann und passiert ist, wenn man den Anschluss verpasst und nicht realisiert, dass wir in einer von Daten bestimmten Welt leben. Ob uns das nun passt oder nicht, es ist so. Es sei nur soviel gesagt: Unter den weltweit besten Kutschenbauern gab es niemanden, der das Auto erfunden hat. Was ist eigentlich aus Nokia geworden?

Mit einer Vielzahl von Gedanken im Kopf gönnen wir uns zum Lunch den sogenannten Impossible Burger. Der Fleischgeschmack des Burgers wird durch Pflanzen reproduziert. Der Burger schmeckt nach Fleisch, ist aber vegetarisch. Die Firma, die hinter diesem Ding steckt, heißt Impossible Foods und kommt, oh Wunder, aus Kalifornien. Mit dem pflanzlichen Fleischklops im Magen machen wir uns auf die Jagd. Wir suchen autonom fahrende Autos. Wir müssen nicht lange warten. Mehr als 50 Firmen lassen ihre fast 1000 selbstfahrenden Vehikel über die Straßen von Mountain View gleiten. Noch sitzt jemand hinter dem Steuer, aber eigentlich ist die Technologie bei vielen Unternehmen so ausgereift, dass das nicht mehr nötig wäre. Die weiße Flotte von Waymo, einer Schwesterfirma von Google, begegnet uns an fast jeder Ecke rund um Palo Alto. Zur Krönung gönnen wir uns dann alle eine Testfahrt im neuen Tesla Model 3. Elon Musks Firma hat im 4. Quartal 2018 übrigens mehr Autos in den USA verkauft als Mercedes.  

TAG 3

Design-Thinking bei SAP, der fortschrittlichste Supermarkt der Welt, Hallo Apple Campus!

Am letzten Tag unserer Reise starten wir mit einem Besuch bei SAP, eigentlich der einzige deutsche global Player im Valley. SAP ist der weltweit größte Anbieter im Bereich der High-End-IT-Technologie. Weltweit beschäftigt das Unternehmen fast 100.000 Mitarbiter. Einer von ihnen ist Uwe Palm, er führt uns durch die Geschäftsräume, in denen früher Steve Jobs mit seiner Firma NEXT zu Hause war. Im Unternehmen glaubt man, dass sein Geist hier immer noch zu spüren ist. Design Thinking ist bei SAP ein großes Thema, so entwickeln sich immer wieder neue Lösungsansätze, und die Mitarbeiter kommen so zu Ergebnissen, die vorher nicht möglich waren. Bei unserer Führung hören wir immer wieder „das war Hassos Idee, das hat Hasso sich ausgedacht“. Hasso heißt mit Nachnamen Plattner, ist der CEO und Gründer von SAP, der mit seiner „Design School“ zum Neudenken anregt.

Zum Lunch besuchen wir Amazon Go, den weltweit fortschrittlichsten Supermarkt. Über einen QR-Code checken wir ein. Verkäufer oder Kassen gibt es hier nicht. Wir shoppen ein paar Kleinigkeiten. Über die sogenannte „Sensor-Fusion-Technik“ erkennt Amazon, welche Produkte aus den Regalen genommen werden, danach verlassen wir den Laden durch eine Schranke und haben unsere Rechnung für den Einkauf schon in unserer App. Nächster Halt unserer Tour: der Apple Campus. Fünf Milliarden Dollar soll der Park gekostet haben, der seinen Strom zu 100 Prozent aus erneuerbaren Energien zieht. Leider ist Besuchern der Zutritt nicht gestattet, aber direkt neben dem Park befindet sich das Visitor Center, was nicht minder beeindruckend ist. Mithilfe von Augmented Reality kann man den Campus in einem 3-D-Modell erkunden.

Bei unserem Farewell Dinner mit Blick über die Bucht von San Francisco frage ich mich: Verstehen wir wirklich, was auf uns zukommt? Wahrscheinlich nicht. Dabei haben diese Menschen hier nicht das große Glück, auf einer Goldader zu sitzen. Diese positive, mutige Weltanschauung, gepaart mit Neugier und Unvoreingenommenheit, führt zu Ideen, die auch wir hätten haben können, aber aus den unterschiedlichsten Gründen bisher nicht hatten. Ist die Idee ausgearbeitet, geht es um die Umsetzung: Das Ziel ist die Skalierung mit exponentiellem Wachstum. Networking spielt dabei eine ungemeine Rolle. Kontakte sind nicht exklusiv, wie das hierzulande manch armer Tropf immer noch glaubt. Ein Teil des Erfolgsrezepts ist die gegenseitige Hilfe. „Ich kenne jemand der dir weiterhelfen könnte, oder der deine Hilfe gebrauchen könnte, ich bringe euch zusammen“, ein Satz, den man hier überall hört. Es geht beim Silicon Valley Mindset und der daraus resultierenden Weltanschauung gar nicht darum, dem einen oder anderen Recht zu geben, bei dieser Einstellung gibt es kein richtig und kein falsch. Fakt ist allerdings, dass die Menschen dort zufriedener sind und zumindest auf den ersten Blick in den letzten Jahren größere Dinge geschaffen haben als wir in den letzten Jahrzehnten.

Text: Britt Wandhöfer

Hast Du Lust, mit uns ins Silicon Valley zu kommen? Melde Dich jetzt an, denn die Plätze sind begrenzt. Wir reisen in kleinen Gruppen, dann sind wir flexibel und jeder bekommt seinen ganz persönlichen Input. Interessierst Du Dich eher für ein Special-Thema, wie Mobility, Fintech oder New Work? Dann schreib uns einfach an vivid@cocoandbill.com. Denn wir haben auch Custom-made-Trips in unserem Programm.

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Hast du lust, mit uns ins silicon valley zu kommen?

16.09.2019 - 18.09.2019

Sabrina Schauder
Wofür brennst du?

Auf diese Frage sollten Kreative immer eine Antwort parat haben. Bei der deutschlandweit agierenden Karrieremesse Adday/Adnight informieren Düsseldorfer Kreativagenturen Schüler, Absolventen, Studenten und Kollegen über die unterschiedlichsten Karrieremöglichkeiten in der Marketing-, Kommunikations- und Medienwelt. VIVID stellt die Agenturen vor und hat gefragt: Was habt ihr drauf?

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BBDO

Wir sind die deutsche Gründungsagentur des BBDO Networks. Von Düsseldorf aus arbeiten wir für internationale und nationale Kunden, über alle Marketing- und Kommunikationsdisziplinen hinweg. Wir konzipieren kreative Erlebnisse, setzen sie um und schaffen relevante, ganzheitliche und nachhaltige Markenplattformen.

Mitarbeiterzahl: rund 120

Credo: The work The work The work

Maskottchen: Carlson, unsere französische Bulldogge

Special goodies: Zuschuss für VRR-Ticket/Parkplatz, Agenturarzt, Agentur-Fahrräder, kostenlose Yogakurse, Thursday Bars, Rosenmontag frei, zwei zusätzliche freie Tage zwischen Weihnachten und Neujahr.

Düsseldorf ist geil, weil: Weil’s ein Jeföhl is.

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BUTTER.

Wir sind kreativ. Wir sind strategisch. Wir sind schlau. Wir sind wow. Wir sind analog. Wir sind digital. Wir sind inhabergeführt. Wir sind anders. Wir sind clever. Wir sind smart. Wir sind bunt. Wir sind arbeiten. Wir sind feiern. Wir sind du. Wir sind wir. Wir sind #teamwork. Wir sind BUTTER.

Mitarbeiterzahl: 65

Credo: Klare kluge Kommunikation

Special goodies: No baddies

Düsseldorf ist geil, weil: Immer mittendrin. Egal, von wo man schaut.

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Crossmedia

CROSSMEDIA ist eine der wenigen netzwerkunabhängigen Mediaagenturen im deutschen Markt. Wir stehen für interessenneutrale, differenzierte Kommunikationsberatung und nehmen uns die Freiheit, anders zu denken. Im Zentrum unseres Transparenzansatzes steht die Leidenschaft für die beste Kundenlösung.

Mitarbeiterzahl: über 250 (DUS, HH, B)

Credo: Mit Media Kommunikation gestalten.

Maskottchen: Wir feiern unsere Agentur-Band!

Special goodies: Nicht umsonst sind wir als Agentur des Jahres 2018 ausgezeichnet worden.

Düsseldorf ist geil, weil: Hier alles zusammenkommt: Kunst, Visionen, Kreativität – unternehmerische Energie in einem lebenswerten Umfeld.

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DDB

“Creativity is the most powerful force in business.” Das Zitat unseres Gründers Bill Bernbach manifestiert seit über 50 Jahren unseren Glauben an die Kraft der Kreativität. Die Arbeit bei DDB muss Menschen bewegen, Marken stark und Unternehmen erfolgreich machen. Vielleicht sogar unsere Welt ein Stückchen besser machen. Dafür stehen wir, die Creative Force, mit 13.000 Mitarbeitern in über 200 Büros in 96 Ländern.

Mitarbeiterzahl: ca. 400 (DUS, HH, B, WOB)

Credo: “Creativity is the most powerful force in business”

Special goodies: Vom Teamfrühstück, Paternoster-Rennen bis zur Freitagsbar.

Düsseldorf ist geil, weil: 1962 wurde genau hier der Grundstein für die Agenturgruppe in ganz Europa gelegt: mit dem ersten Office außerhalb der USA. Zwischen Kö, Carlsplatz und Rhein entwickeln wir ausgezeichnete Kreativlösungen, die die ganze Welt begeistern.

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Group M

GroupM ist die größte Media-Agenturgruppe der Welt und agiert in Deutschland als Muttergesellschaft der unabhängigen Media-Agenturen MediaCom, Mindshare, Wavemaker und Essence sowie der Spezialdienstleister Quisma, Light Reaction, Plista und Xaxis in strategisch beratender Funktion und als Technologie-Provider.

Mitarbeiterzahl: ca. 2.000 in Deutschland

Credo: Life is a pitch

Maskottchen: Macht gerade Sabbatical

Special goodies: Den geilsten Campus der Stadt

Düsseldorf ist geil, weil: es nicht Köln ist.

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Havas

Wir sind eine bunte Gruppe mit verschiedensten Nationalitäten, Backgrounds, Talenten und Frisuren. Wir nutzen Technologie, Media und Kreativität, um Marken und Menschen zusammenzubringen. Das machen wir mit großer Leidenschaft und das Ergebnis nennen wir „meaningful connections“.

Mitarbeiterzahl: 800 (Havas Creative, Havas Media, Havas Health)

Credo: Be Silly. Be Brave. Be Kind.

Maskottchen (>2 Beine): Berta, Lotte, Lille, Ringo, Moody, Polly, Toni, Flocki, …

Special goodies: Kicker, Turntables, FridayBeer, zahllose „Rückzugsräume“

Düsseldorf ist geil, weil: es voller Superlative ist: das größte Dorf Deutschlands, die längste Theke der Welt, die einzig lebenden toten Hosen und Altbier, das nie älter wird.

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Kontrast

Cool, cooler, Plange Mühle. Früher wurde im Düsseldorfer Industriehafen Getreide zu Mehl verarbeitet. Heute veredeln wir hier Ideen mithilfe modernster Technologie zu einzigartiger Kommunikation. Und das komplett agil. Über alle Hierarchien hinweg. Vom Chef bis zum Praktikanten.

Mitarbeiterzahl: 120

Credo: createering

Maskottchen: Ernie & Bert

Special goodies: agile working

Düsseldorf ist geil, weil: Best Kontrast Ever

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Mc Cann Worldgroup

McCann hat sich vor 106 Jahren mit „Truth well told“ einen Namen als weltweit führende Werbeagentur gemacht. Wir vereinen Kreativität mit Tech-Kompetenz, um Marken eine bedeutsame Rolle zu geben – u.a. für L‘Oréal, ALDI Nord und Opel. In Düsseldorf, Frankfurt und Berlin arbeiten 400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei den drei Kreativagenturen in Deutschland.

Mitarbeiterzahl: 400

Agentur Claim: Truth well told

Maskottchen: Wir sind unser eigenes Maskottchen

Special goodies: Wer will nicht am Broadway arbeiten?

Düsseldorf ist geil, weil: hier die spannendsten Kunden sind.

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Ogilvy Germany

Ideen von Ogilvy setzen neue Maßstäbe, sind innovativ und inspirierend. Mit 3 Offices in Deutschland und Kollegen aus 32 Nationen sind wir Teil eines globalen Netzwerks mit rund 24.000 Mitarbeitern. Wir sitzen im Wolkenbügel im Medienhafen und genießen einen spektakulären Blick auf den Rhein.

Maskottchen: Agenturgründer David Ogilvy

Special goodies: wöchentliches „Mettlab“ (... auch für Vegetarier ist gesorgt!)

Düsseldorf ist geil, weil: es hier das leckerste Altbier und die längste Theke der Welt gibt, an der verschiedenste Nationalitäten aufeinandertreffen.

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Saatchi und Saatchi

Wir glauben an „Nothing is impossible“, daran dass in unserer zunehmend komplexen Welt durch Kreativität Lösungen für jegliche Herausforderung gefunden werden können. Unser Anspruch ist es, dies immer wieder aufs Neue mit unseren Arbeiten zu beweisen. Im Londoner Stammhaus steht unser Spirit in Stein gemeißelt und ist unverrückbares Bekenntnis des gesamten Netzwerks, das Unmögliche möglich zu machen.

Mitarbeiterzahl: 150

Credo: „Nothing is impossible“ & „One Team – One Dream“

Maskottchen: ... ist rasant unterwegs

Special goodies: Work hard! Party hard! Mit den besten Kollegen den täglichen Wahnsinn meistern und coole Partys feiern!

Düsseldorf ist geil, weil: es nicht nur die Kö und den Medienhafen, sondern jede Menge Kunst, Kultur und rheinischen Frohsinn gibt …

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TBWA

Das jüngste der globalen Networks schrieb und schreibt Werbegeschichte für die vier A: Apple, Adidas, Absolut, AirB&B. In Düsseldorf kommen on top: Henkel, Schwarzkopf, Eos, Nissan, Allianz, Unitymedia, Teekanne, Mäurer & Wirtz, TikTok, Loctite. Quasi alles, was das Herz begehrt. Außer einer Biermarke.

Mitarbeiterzahl: 144

Credo: We locate and involve brands in modern culture.

Maskottchen: Die Stelle ist noch offen: 0211 86435-220

Special goodies: Oberkassel

Düsseldorf ist geil, weil: Dorf

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thjnk

Wir sind das Düsseldorfer Büro der Agentur Thjnk. Angefangen haben wir 2010 – damals noch als kempertrautmann west – an der Cecilienallee. Gerade mal zu fünft. Inzwischen arbeiten wir mit über 50 Kreativen, Beratern und Planern im Hafen für Marken wie Škoda, GLÜCK, Orthomol, Melitta, Gira und Viega.

Mitarbeiterzahl: 400 (HH, DUS, BER, MUC, Zrh)

Credo: THERE’S NO I IN THJNK

Maskottchen: Carlo Rie, die niemals leere Keksdose

Special goodies: Der Blick auf den Hafen

Düsseldorf ist geil, weil: Berlin kann ja jeder

Fahrzeug ohne Fahrer

20 Kilometer lang, über Autobahn, durch Tunnel, durch den 
Straßenverkehr – und einzigartig in Deutschland. So lässt sich das Projekt KoMo:D in Kürze charakterisieren,
das die Stadt Düsseldorf mit 12 Partnern vorantreibt und mit dem sie zeigt:

Die Idee der Smart City ist ernst gemeint.

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Wenn es einmal so weit ist und Autos autonom über deutsche Straßen fahren können und dürfen, möchte Düsseldorf dabei sein – im besten Fall zu den Ersten gehören, die autonomes Fahren in ihrer Stadt erlauben.

Dafür könnte ein frisch gestartetes Projekt der Stadt Düsseldorf mit zwölf Partnern die Grundlage schaffen. „Kooperative Mobilität im digitalen Testfeld Düsseldorf“ – kurz KoMo:D. Ein sperriger Name, hinter dem sich allerdings ein innovativer und spannender Test verbirgt. Mit dem 24. September ist der Startschuss für zunächst sechs Autos gefallen, die seitdem offiziell über Düsseldorfer Straßen fahren und ihre automatisierten Systeme testen. Zwar sind die Autos zu keiner Zeit voll autonom unterwegs, immer sitzt ein Testfahrer hinter dem Steuer mit den Händen am Lenkrad und kontrolliert das Auto, aber die Assistenzsysteme sind aktiv. In den Tests können die Autos zeigen, wo sie auf deutschen Straßen bereits alleine klarkommen und in welchen Situationen ihnen noch Informationen fehlen, um eigenständig durch den Verkehr zu finden. Genau darum geht es bei KoMo:D: Herauszufinden, wie das Zusammenspiel mehrerer Fahrerassistenzfunktionen in realen Fahrsituationen gelingt. „Wir versuchen mit dem digitalen Testfeld auszuloten, welche Informationen die Infrastruktur einer Stadt bieten kann, um dem Auto die Daten zu übermitteln, die es für automatisiertes Fahren benötigt“, beschreibt es Ingenieur und Projektleiter Torben Hilgers. Konkret bedeutet das, dass für KoMo:D erst einmal viele Daten gesammelt werden: Wann schaltet die Ampel, wie funktioniert der Verkehrsfluss, wie schnell darf auf der Autobahn gerade gefahren werden. Über einen Datenmarktplatz werden diese Informationen gebündelt und an ein eigens für das Projekt entwickeltes Modul geschickt, das in den Testfahrzeugen installiert ist. So weiß das Auto, wie schnell es wo langfahren darf.

Um das möglich zu machen, wurde unter anderem an Ampeln auf der 20 Kilometer langen Teststrecke nachgerüstet. Sogenannte Roadside Units (RSU), Funkmodule, die die Kommunikation der Testautos mit der Verkehrszentrale und Infrastruktur (wie Ampeln) sicherstellen, wurden installiert, damit diese mit den autonomen Autos kommunizieren können. Vorab wurden Autos, die sich viel in der Stadt bewegen, wie Pflegedienste und Lieferfahrzeuge mit Sensoren ausgestattet, um relevante Daten über gefährliche Verkehrssituationen, Staus und Fahrtrouten für die KoMo:D-Autos zu liefern.

Kein deutsches 
Testfeld ist mit 
Düsseldorf vergleichbar.

Damit sich die Autos auf der Teststrecke zurechtfinden, kommt eine hochgenaue digitale Karte zum Einsatz, die das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt entwickelt hat. Diese, kombiniert mit einer digitalen Karte des Amts für Verkehrsmanagement der Stadt Düsseldorf, die Ampelanlagenschaltungen und Fahrrouten in Kreuzungen an das Auto übermittelt, soll die Testfahrzeuge möglichst optimal über die Straßen der Teststrecke führen.

Das Besondere am Düsseldorfer Testfeld: Es ermöglicht ein extrem breites Spektrum an Fahrsituationen, in denen die Fahrerassistenz erprobt werden kann. Die Hauptroute verläuft vom an Düsseldorf grenzenden Autobahnnetz bis ins Stadtzentrum. Das Testfeld erstreckt sich von der A57 über die A52, die Brüsseler Straße (B7), das Heerdter Dreieck, den Vodafone-Campus, den Rheinallee­tunnel und über die Rheinkniebrücke in Straßenbereiche der Friedrichstadt und ist damit als deutsches Projekt außergewöhnlich: „Es gibt natürlich noch andere Testfelder, wie in Aldenhoven beispielsweise“, sagt Projektleiter Torben Hilgers. „Dort bin ich eben nicht im realen Verkehr. Auf der KoMo:D-Teststrecke kann ich hingegen alle Eventualitäten des Alltags geboten bekommen – wie etwa die Person, die zwischen den parkender Autos hervorläuft, oder Bus oder Straßenbahn, die wegen parkenden Autos nicht weiterkommen.“ Zwar sind es bei KoMo:D noch immer die Testfahrer, die lenken, aber sie können bei dem Projekt prüfen, ob das Auto die Gefahr allein erkannt und wie es reagiert hätte, ob es den richtigen Weg findet und dank der angelieferten Informationen weiß, wie schnell gefahren werden darf und so weiter. An einem Teil der Strecke werden die Autos aber tatsächlich vollkommen autonom unterwegs sein: am Parkhaus des Vodafone-Campus. „Hier soll das Auto vor dem Parkhaus abgestellt werden, dann von dem Parkhaus einen freien Stellplatz zugewiesen bekommen und sich schließlich seinen Weg dorthin eigenständig suchen“, erklärt Hilgers. Ein Team von zwölf Partnern arbeitet daran, die autonomen Autos auf Düsseldorfs Straßen zu bringen. Darunter Telekommunikationsunternehmen, Hersteller von Fahrzeugkomponenten und Verkehrstechnik und Forschungseinrichtungen wie die Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule (RWTH) Aachen, das Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) und die Fachhochschule Potsdam. Das Bundesverkehrsministerium hat im Rahmen der Förderrichtlinie „Automatisiertes und vernetztes Fahren auf digitalen Testfeldern in Deutschland“ neun Millionen Euro an Fördermitteln zur Verfügung gestellt. „Die Teststrecke passt wunderbar zu unserer Smart Mobility Initiative, die wir im vergangenen Jahr gestartet haben“, kommentierte Oberbürgermeister Thomas Geisel die Projektförderung aus Berlin. „Es ist schön zu sehen, dass auch Berlin erkannt hat, welche Schlüsselrolle Düsseldorf bei der Entwicklung vernetzter Mobilität übernehmen kann.“

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Die Stadt profitiert ganz unmittelbar von KoMo:D – etwa von den Verkehrsdaten, die im Rahmen des Projekts gesammelt werden. „Hierbei entstehen erstmals Sensordaten, die eine neue Art der Verkehrsplanung ermöglichen“, meint Peter Adelskamp, Digitalisierungsbeauftragter (CDO) der Stadt Düsseldorf. In Fahrzeugen verbaute Sensoren können nicht nur Straßendaten erfassen. So lässt sich erfassen, wo Testfahrzeuge häufiger plötzlich bremsen oder ausweichen. „Hierdurch können beispielsweise mögliche Unfallschwerpunkte erkannt werden, bevor es zu Unfällen kommt“, erklärt Adelskamp. Das Wunschziel der Düsseldorfer Verkehrsexperten: Den Verkehr in der Stadt mithilfe des autonomen Fahrens eines Tages entzerren zu können und ruhiger und sauberer zu machen. „Das Projekt KoMo:D ist nicht nur ein großartiges Beispiel für die Zusammenarbeit von Kommune, Hochschulen und Industrieunternehmen“, meint Peter Adelskamp, „Es ist für die Region sehr wichtig, die anhand der zu bearbeitenden Fragestellungen viel über den Verkehr der Zukunft lernen kann.“ Ab 2019 soll die Teststrecke mit der Kommunikationsinfrastruktur auch für Dritte geöffnet werden und das Interesse ist da: „Wir haben schon einige externe Anfragen von Automobilfirmen und Zulieferern, die ab 2019 das Testfeld ausprobieren wollen“, sagt Hilgers. „Die Strecke wird also im nächsten Jahr auf jeden Fall genutzt werden.“

In Zahlen

Laufzeit: Juni 2017 bis 
Juni 2019
Projektvolumen:
rund 14,3 Millionen Euro
Fördervolumen: 
rund 9 Millionen Euro
Testfeld-Strecke: 
insgesamt rund 20 Kilometer

Wie es danach weitergeht, hängt auch mit den Testergebnissen zusammen – und der allgemeinen Weiterentwicklung des autonomen Fahrens. „Sicher ist, dass die Erforschung und Entwicklung des autonomen Fahrens im nächsten Jahr nicht abgeschlossen ist und es noch viel Arbeit gibt, bis vollständig autonom fahrende Fahrzeuge in Deutschland unterwegs sind“, sagt Adelskamp. Um nah an dieser Entwicklung dran zu sein, dafür hat Düsseldorf sich mit dem KoMo:D-Projekt in jedem Fall in Stellung gebracht. „Die Stadt zeigt, dass sie innovativ ist und an dem Verkehr der Zukunft arbeitet“, sagt Hilgers. Er hält es für möglich, dass Düsseldorf sich durch diese Bereitschaft auch einen gewissen Vorsprung sichert. „Das sorgt natürlich dafür, dass wir in der Stadt zumindest in Form von Komponenten schon sehr moderne Technik auf der Straße haben. Wenn Lösungen funktionieren, dann liegt es auch nahe, dass sie hier als Erstes im größeren Stil eingesetzt werden könnten.“

Der Smart City, an der im Rathaus gearbeitet wird, mit „intelligenten Mobilitätskonzepten, emissionsfreien Fahrzeugverkehren und der verstärkten Nutzung von Sharingangeboten statt Individualfahrzeugen“, wie Adelskamp es beschreibt, bringt KoMo:D Düsseldorf zumindest visionär einen Schritt näher. ●


Die Stufen des Autonomen

Fahrens 

Stufe 1 – 
assistiertes Fahren
Das Auto unterstützt den Fahrer mit bestimmen Assistenzsystemen, wie einem Spurhalte-Assistenten, einer Berganfahrhilfe oder einem Toter-Winkel-Warner.

Stufe 2 –
teilautomatisiertes Fahren
Das Auto übernimmt bereits einzelne Aufgaben während der Fahrt, bei denen der Fahrer nur im Gefahrenfall eingreift. Dazu gehören etwa das automatische Einparken oder der Stau­assistent, bei dem das Auto in einem Stau selbstständig das Beschleunigen und Bremsen übernimmt.

Stufe 3 –
hoch automatisiertes Fahren
Das Auto fährt mit Autopilot, kann also selber den Blinker setzen, Spuren wechseln und im fließenden Verkehr beschleunigen und bremsen. Der Fahrer kann und muss jedoch jederzeit das Steuer übernehmen (können) und wird in bestimmten Situationen dazu auch vom Autopiloten aufgefordert.

Stufe 4 – 
voll automatisiertes Fahren

Das Auto fährt grundsätzlich komplett alleine und gibt nur dann die Verantwortung für den Wagen ab, wenn eine Situation eintritt, die das System nicht zu bewältigen weiß.

Stufe 5 – 
autonomes Fahren

Das Auto ohne Lenkrad. Hier ist der Mensch kein Fahrer mehr. Das Fahrzeug steuert sich vollautomatisch, ohne dass ein Mensch eingreifen muss oder überhaupt kann.

www.komod-testfeld.org


Autor: Katja Joho

Heft 03Sabrina Schauder
Was macht eine Stadt zur Smart City?
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Man stelle sich vor, auf der Königs­allee würden keine Autos mehr fahren, der Prachtboulevard würde zur Fußgängerzone werden. Dort, wo sonst hupende Autos nach Parkplätzen suchen und durchdringende Motorengeräusche zuweilen die Idylle stören, würden stattdessen noch mehr Bänke, Grünflächen und Cafés zum Verweilen einladen. Nach dem Shopping könnte man sich in einer parkähnlichen Kulisse niederlassen. Kunst im Raum, ein Bouleplatz, Konzerte, Aufführungen, die Möglichkeiten der Gestaltung sind vielseitig. Pkws könnten Platz in den anliegenden Tiefgaragen finden, die Kö wäre autofrei. „Eine Utopie“, mögen jetzt einige denken. Das hat man in New York damals auch gedacht. Vor fast zehn Jahren legte der damalige New Yorker Bürgermeister Michael Bloomberg den Times Square still. Die Straße zwischen der 42. und 47. Straße wurde für den Durchgangsverkehr gesperrt, nur Fußgänger, Radfahrer und Skater sind noch zugelassen.

Bis zu 400.000 Menschen halten sich dort täglich auf. Es gibt Cafés, Straßenstände, abends gibt es Liveübertragungen aus der Metropolitan Opera und von Broadway-Veranstaltungen. Auch wenn New York immer noch unter seinem Verkehr und der mehr als renovierungsbedürftigen U-Bahn leidet, den Times Square zur Fußgängerzone zu transformieren, hat am Ende fast alle glücklich gemacht.

Aber warum soll die Stadt sich denn wandeln? Läuft doch alles? Ja, läuft, aber könnte besser laufen. Es gibt Hindernisse und Probleme, entstanden aus dem Bevölkerungswachstum, der Umweltverschmutzung, der Beschränktheit an Ressourcen und dem demografischen Wandel. Diese Probleme müssen angegangen werden, nicht nur für die Menschen, sondern auch, um die Wettbewerbsfähigkeit der Stadt zu erhöhen. Was muss eine Stadt also können, machen, tun, um wirklich smart zu sein? Sie muss sehr viel können, eindeutig definieren lässt sich das nicht. Im Idealfall wird die Lebensqualität der Bewohner gesteigert und dafür müssen moderne Technologien intelligent miteinander vernetzt werden. Es müssen gesellschaftliche, technologische, wirtschaftliche und nachhaltige Strategien geschaffen werden. Mega­schnelles Internet, Flugtaxis, Sharing Mobility und autonome Autos sind schon lange keine Utopien mehr. Durch die Digitalisierung und die dadurch mögliche Vernetzung kann eine smarte Stadt am Computer geplant werden. Aber das ist noch lange nicht alles, weiß Marc Böhnke, geschäftsführender Gesellschafter des Düsseldorfer Architekturbüros greeen! architects: „Der Begriff Smart wird oft mit der digital vernetzten Stadt gleichgesetzt. Die Smart City geht jedoch weit über die Digitalisierung hinaus. Viel wichtiger ist bei der Planung und Umsetzung einer intelligenten Stadt eine gesamtheitliche Betrachtung der Effizienz, Ressourcenschonung und sozialen Gerechtigkeit in der Stadt. Der Mensch muss dabei immer im Mittelpunkt der Prozesse stehen.“ Und der Mensch bevölkert die Stadt zunehmend, wir werden in der Zukunft in Mega­­citys leben. Schon diesen Sommer konnten wir erleben, dass schwül-hitzige Temperaturen am Meer besser verträglich sind als in der Stadt. Eine Stadt braucht weniger Beton und mehr Grün. Mehr Parks, mehr Bäume, mehr Pflanzen und Menschen, die diese Ideen umsetzen können.

„Der Klimawandel ist heute Realität: Grün spendet langfristig Schatten und Abkühlung und reguliert das Mikroklima, um der Aufheizung der Stadt entgegenzuwirken. Zusätzlich schafft Grün der Stadt Aufenthaltsqualität und einen gesunden Lebensraum. Begrünte Fassaden gehören heute zum Zeitgeist. Wichtig ist in unseren Breitengraden die Abwägung zwischen technischem Aufwand und Nachhaltigkeit. Zum Beispiel fallen die positiven Effekte der Verdunstungskühlung in Shanghai mehr als hierzulande ins Gewicht. Eine nachhaltige und gezielte Planung ist daher essenziell“, erklärt Architekt Marc Böhnke.

In Düsseldorf hat das Thema smarte Stadt höchste Priorität, eine Smart-City-Strategie wird gerade entwickelt. Eine hoch entwickelte Smart City ist komplett vernetzt, Sensoren erfassen Daten, die dann in einer Cloud zur Verfügung stehen. Dadurch entsteht eine dauerhafte Interaktion zwischen Bürger und Technologie. Um eine konsequente Smart City umzusetzen, braucht es aber mehr als die technische Opportunität, alles miteinander zu vernetzen und dadurch das Leben für alle zu erleichtern. Es muss ein generelles Umdenken der Stadtbevölkerung stattfinden. Ein eigenes Auto in der City, das 95 Prozent des Tages auf einem Parkplatz steht, hat einfach keinen sinnhaften Zweck. In Kopenhagen fahren nur 14 Prozent der Einwohner täglich Auto und es gibt fünfmal mehr Fahrräder als Autos. Warum sollte das nicht auch in Düsseldorf funktionieren? Öffentlicher Nahverkehr und Sharing-Angebote müssen eine Symbiose bilden, sodass der Stadtmensch sich nahezu lückenlos fortbewegen kann. Apropos fortbewegen: Flugtaxis kommen, so viel ist sicher. Nach Branchenschätzungen arbeiten weltweit über 50 Firmen an der Idee der fliegenden Dienstleister. Laut einer Studie von Porsche Consulting können Flugtaxis schon ab 2025 zwischen Städten wie Köln und Düsseldorf pendeln. In den Plänen des Stadtentwicklungsprojekts „Rheinboulevard“, welche vorsehen, die Einkaufsstraßen Königsallee, Schadowstraße und die Altstadt miteinander zu verbinden und so zu stärken, findet man auf alle Fälle auch Landeplätze für Flugtaxis. Zu Ende gedacht und zusammengefasst ist eine Smart City vor allem eins: sauber, leise und grün. Das geht nicht ohne Technologie und nicht ohne die Menschen, die den Smart-City-Gedanken leben. Düsseldorf ist auf einem guten Weg dorthin. ●

Projekt von greeen! architects: Bürogebäude und Logistik im Medienhafen, Baubeginn 2018. Energetische Synergieeffekte, der Einsatz von Luft-Wasser-Wärmepumpen und Elektrotankstellen am Gebäude sind nur einige Highlights des neuen Bürokomplexes.

Projekt von greeen! architects: Bürogebäude und Logistik im Medienhafen, Baubeginn 2018. Energetische Synergieeffekte, der Einsatz von Luft-Wasser-Wärmepumpen und Elektrotankstellen am Gebäude sind nur einige Highlights des neuen Bürokomplexes.

Handlungsfelder 
der Smart City 
Düsseldorf

• Smart Economy: zukünftiger
 Wirtschafts- und Wissensstandort

• Smart Living: sicheres und 
lebenswertes Stadtumfeld

• Smart Environment: nachhaltiges 
Ressourcenmanagement

• Smarte Mobility: multimodale und umweltbewusste Mobilität

• Smart Governance: intelligente 
Dienste für Bürgerinnen, Bürger 
und Unternehmen in der Stadt


Infos: www.smartcityduesseldorf.de


Text: Britt Wandhöfer

Heft 03Sabrina Schauder
Von NRW bis nach Shanghai kulinarischer Bestseller

Der Thermomix ist für seine begeisterten Kunden eine Art Religion – und zwar nicht nur in Deutschland. Hersteller Vorwerk expandiert bereits seit vielen Jahren global und setzt nun vor allem auf neue Märkte in China und den USA.

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Der Thermomix ist schon seit über 30 Jahren ein Dauerbrenner im Produktportfolio des Tra­ditionsunternehmens Vorwerk, das auf eine über 130-jährige Geschichte als Familienunternehmen zurückblickt und seinen Sitz in Wuppertal hat. Die multifunktionale Küchenmaschine verkauft sich laut des Vorwerk-Geschäftsberichts 2017 weltweit alle 29 Sekunden – und das trotz eines vergleichsweise hohen Preises von 1.299 Euro pro Stück. Dabei verzichtet Vorwerk auf klassische Produktwerbung und setzt auf althergebrachte Vertriebswege: Wo einst der Staubsaugervertreter an der Tür der interessierten Hausfrau klingelte, laden heutzutage Thermomix-Repräsentantinnen zum sogenannten „Erlebniskochen“ ein, um Kundinnen und Kunden für die Allround-Küchenmaschine zu begeistern. Mit Erfolg: Im letzten Jahr wurden weltweit 1,1 Milliarden Euro mit dem Lifestyleprodukt aus Wuppertal umgesetzt, davon allein in Deutschland 300 Millionen Euro.

Die Geschichte des Thermomix geht bis in die 1970er-Jahre zurück. Da in Frankreich gebundene Suppen zu den Lieblingsgerichten gehören, kam der damalige Geschäftsführer der französischen Vorwerk-Organisation auf die Idee, eine Universalküchenmaschine zu entwickeln, die Zutaten pürieren sowie Flüssigkeiten erhitzen konnte – einen Vorläufer des Thermomix. „Der erste richtige Thermomix kam dann in den frühen 1980ern in Frankreich auf den Markt, ein deutsches Modell folgte 1984“, so Anika Wichert, PR-Managerin bei Vorwerk. Bis heute wird der Thermomix vorwiegend in Frankreich produziert, die Forschung und Entwicklung von Vorwerk hat ihren Sitz jedoch in Wuppertal. „Das Bekenntnis der Unternehmerfamilie zum Standort Wuppertal ist ungebrochen. Die Universitätsstadt besitzt einen hohen Grad an Innovations- und Wirtschaftskraft. Wir bewegen uns im Premiumsegment. Qualität der Produkte und Know-how der Mitarbeiter sind uns sehr wichtig, und auch die Nähe von Produktion, Forschung und Entwicklung“, so Michael Weber Pressesprecher der Vorwerk Gruppe. „Der Thermomix ist ein global erfolgreiches Konzept, das bisher in 75 Ländern vertrieben wird. In Spanien gibt es bereits in 40 Prozent aller Haushalte einen, der große Durchbruch in Deutschland kam für den Thermomix in den 1990ern. Zum aktuellen Thermomix TM5, der 2014 auf den deutschen Markt kam, gehört der sogenannte „Cook-Key“. Dieser wird seitlich an den Thermomix TM5 angelegt und sendet die Lieblingsrezepte aus dem Thermomix Rezept-Portal Cookidoo (www.cookidoo.de) kabellos via WLAN direkt auf das Display des Thermomix TM5. Der Kunde wählt das gewünschte Rezept am Thermomix aus und wird Schritt für Schritt durch die einzelnen Arbeitsschritte geführt, die benötigten Werte für Temperatur und Zeit sind dabei automatisch eingestellt. Das ist die sogenannte Guided-Cooking-Funktion. Im Thermomix Rezept-Portal Cookidoo können außerdem eigene Rezeptlisten oder ein Wochenplaner erstellt werden. Aus dem Wochenplaner generiert sich automatisch eine Einkaufsliste, die gleich an den Kooperationspartner REWE versendet werden kann, der die bestellten Zutaten wenig später nach Hause liefert.

Der Thermomix wird jedoch nicht über Onlineversand, sondern nur über Thermomix-Repräsentantinnen vertrieben. Da er ein sehr erklärungsbedürftiges Produkt sei, sei auch ein Verkauf in Elektrofachmärkten nicht möglich, so Weber. Vorwerk setze zu hundert Prozent auf den Direktvertrieb; eine Win-win-Situation. „Da wir so gezielt auf Kundenwünsche eingehen können, bekommen wir auch viel Feedback und verkaufen vor allem durch die Weiterempfehlungen von Kunden. Das ist ein Selbstläufer“, so Anika Wichert.

Der Thermomix, eine Erfolgsstory, die sich auch in den Absatzzahlen niederschlägt. „Der Launch des TM5 ist vier Jahre her. Wir hatten zunächst zwei Absatzrekordjahre, die natürlich stark davon abhingen, dass wir nach vielen Jahren wieder mit einem neuen Thermomix-Modell auf den Markt gekommen sind. Die Umsatzzahlen sind im letzten Jahr leicht zurückgegangen, dennoch verkaufen wir mit dem TM5 immer noch mehr Geräte als 2014 mit dem Vorgängermodell TM31“, erzählt Michael Weber.

Thermomix
 in Zahlen

Umsatz in 2017 weltweit 
1,1Mrd. Euro
Weltweit wird alle 
29 Sekunden ein 
­Thermomix verkauft
Vertrieb in 75 Ländern weltweit
1984 kam der Thermomix erstmals in Deutschland auf den Markt

Mitverantwortlich für die durchgehend guten Umsätze sind nicht zuletzt die Expansionen auf den chinesischen sowie den US-amerikanischen Markt. „Wir sind mit dem Thermomix seit drei bis vier Jahren in China, und zwar sehr erfolgreich. Wir lagen im letzten Jahr bei 47 Millionen Euro Umsatz“, so Weber. Auch in den USA, wo der Thermomix seit anderthalb Jahren erhältlich ist, laufe es gut, andere wichtige Märkte für den Thermomix seien vor allem Italien, Frankreich, Portugal und Spanien.

Dass der Markt für den Thermomix irgendwann gesättigt ist, befürchtet man bei Vorwerk nicht. „Wir denken ständig über neue Produktfeatures nach. Digitalisierung ist für uns ein zentrales Thema, und wir wollen die Nutzung der Geräte als Plattform weiter ausbauen, eine Art digitalen Service rund um das eigentliche Produkt anbieten. Da haben wir einige Ideen, die wir ständig weiterentwickeln. Und überlegen Sie mal: Wir sprechen gerade ungefähr eine Stunde. In dieser Zeit haben wir weltweit ca. 120 Thermomix verkauft“, freut sich Michael Weber. ●

Firma: Vorwerk
Unternehmenssitz: Wuppertal
Gesamtumsatz (2017): 906,1 MIO. €
davon Thermomix: 120,0 MIO €
seit: 1883


www.vorwerk.de
www.thermomix.de


Text: Katja Vaders

Wer braucht denn einen Schreibtisch?

Arbeiten jenseits des Schreibtisches: Open-Space-Büros sollen mit flexiblen Arbeitsplätzen, Ruhezonen und Kommunikationsbereichen die Produktivität und Transparenz innerhalb eines Unternehmens erhöhen. Das Ziel? Motivierte Mitarbeiter und beschleunigte Arbeitsprozesse. Dazwischen liegt aber ein langer Lernprozess.

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Mobiles Arbeiten boomt. Homeoffice und Coworkingspaces sind vielerorts akzeptierte Alternativen zum festen Arbeitsplatz. Aber auch innerhalb eines Unternehmens gewinnt losgelöstes Arbeiten an Bedeutung. Die Rede ist von sogenannten Open-Space- Konzepten: offenen Bürolandschaften, die dank Besprechungsräumen, Loungebereichen und Thinktanks konzentriertes Arbeiten auch außerhalb des Schreibtisches möglich machen. Open Space verspricht Freiheit und Freiräume. Die Mitarbeiter sind nicht mehr an einen festen Arbeitsplatz gebunden, sondern arbeiten flexibel immer wieder an einem anderen Ort. Es gibt einfache Ablageflächen für das Notebook und ein paar Arbeitsutensilien. Der Raum ist offen und wird durch Abschirmungen oder Pflanzen strukturiert. Je nach Raumkonzept gibt es für verschiedene Abteilungen spezielle Bereiche, aber zugleich auch Ruheecken, in denen die Mitarbeiter Kaffee trinken können oder telefonieren. Zwar ist in den Köpfen der meisten Menschen fest verankert: Wenn ich am Schreibtisch sitze, bin ich produktiv. Es wächst aber eine Generation heran, die mit dem Laptop auf dem Sofa mindestens ebenso produktiv ist. Dem müssen Unternehmen heute entsprechen.

Noch ist diese offene Form des Büros hierzulande aber nicht weit verbreitet. Laut einer Umfrage des Büroeinrichtungsunternehmens Steelcase arbeiten heute mehr als die Hälfte der Angestellten in Einzelbüros, nur 19 Prozent sitzen in Großraumbüros. Es sind vor allem Großunternehmen aus der Kommunikationsbranche, die auf dieses Arbeitskonzept setzen. Und Vorreiter des New Work wie Google, Microsoft, Dropbox oder Airbnb. Was alle ihre Büros gemeinsam haben: Neben dem Bereich für konzentriertes Arbeiten, also dem stationären Arbeitsplatz, steht das kommunikative Arbeiten im Mittelpunkt. Denn bei Open Space geht es vordergründig um Transparenz und beschleunigten Informationstransfer. Dieser kann formell und klassisch im geschlossenen Meetingraum stattfinden oder informell als Inszenierung der zufälligen Begegnung in der Kaffeeküche, am Kopierer oder in der Poststelle. Die werden räumlich so intelligent verteilt, dass sich bestenfalls verschiedene Unternehmensbereiche treffen. Schließlich dürfen Rückzugsorte wie Cafeterias, Loungeflächen oder Außenbereiche nicht fehlen. Diese Komposition aus Konzentration, Kommunikation und Rekreation macht das idealtypische Büro aus.

Wände einreißen. Wände 
sind Barrieren und Barrieren halten Menschen davon ab, kreativ zu sein.

Der erste Schritt zum Open Space lautet: Wände einreißen. „Wände sind Barrieren und Barrieren halten Menschen davon ab, kreativ zu sein“, sagt Britta von Lackum, Innenarchitektin bei Vitra. Durch Bodenbeläge, Deckenausrüstungen und absorbierende Maßnahmen wird die Akustik positiv beeinflusst. Verschiedene Bodenniveaus, Vorhänge und flexibel verschiebbare Paneele strukturieren und optimieren gleichzeitig die Lautstärke. So werden Zonen geschaffen und Nachbarschaften gebildet. Denn: Eine Open-Space-Fläche ist kein Großraumbüro. Sie ist eine Landschaft mit Bereichen, in denen man sich zugehörig, geborgen und geschützt fühlt, und öffentlichen Räumen. Damit man Letztere als Mitarbeiter auch betritt, werden Papierkörbe und Drucker vom Arbeitsplatz verbannt.

In der Vitra-Zentrale in Weil am Rhein stehen auf 
2.200 Quadratmeter zwei Drucker – einer links, einer rechts. 190 Mitarbeiter müssen sich so in Bewegung setzen, wenn sie etwas drucken wollen. Sie treffen sich und sprechen dabei über ihre Projekte. Schon ist ein wertvoller Begegnungsort geschaffen.

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Die wichtigste menschliche Voraussetzung für das mobile Arbeiten ist ein offenes Mindset, das ganz klar bei der Führungskultur anfängt. Unternehmer müssen vertrauen, dass die Kollegen auf dem Sofa sitzen und gleichzeitig effizient sind. Zugunsten des Wissenstransfers müssen Mitarbeiter schließlich auf Privatsphäre verzichten. Bei der Unternehmungsberatung Heithoff & Companie in Münster setzt man sich bereits seit vielen Jahren mit mobilem Arbeiten auseinander. „Man muss sich entscheiden: Will man massive Transparenz und Kommunikation oder Konzentration und Kontemplation“, sagt Geschäftsführer Jörg Heithoff. Es reiche nicht, eine Architektur mit tollen Sofalandschaften und Rückzugsorten hinzustellen. Menschen müssen lernen, sich in der neuen Büroform zu bewegen. Wann stehe ich auf? Wann entferne ich mich vom Arbeitsplatz? Und sich neue Verhaltensweisen aneignen, etwa beim Telefonieren in der Telefonzelle oder der Besprechung im Stehen am höhenverstellbaren Tisch. Mobilität muss von der Unternehmensführung vorgelebt werden. Vitra-CEO Nora Fehlbaum etwa hat ihr eigenes Büro aufgegeben, um ins Open-Space-Büro zu ziehen. Für diskrete Gespräche hat sie einen Besprechungsraum, den in ihrer Abwesenheit jeder andere Mitarbeiter nutzen kann. Change Manager unterstützen den Lernprozess und implementieren die Veränderungen. Das Düsseldorfer VDI Wissensforum ist ein Beispiel, wie gut dieser Transformationsprozess gelingen kann. 2016 begann ein Change Team, die Räumlichkeiten für die 140 Mitarbeiter in ein kreatives Umfeld zu verwandeln. Es wurden Scrum-Räume geschaffen, eine Bibliothek, eine große Küche und ein Wohnzimmer mit Playstation. Gleichzeitig wurde die Duzkultur eingeführt und wurden Hierarchien aufgebrochen. Dabei flossen die Ideen aller Mitarbeiter ein, das Miteinander wuchs. „Die Arbeitsatmosphäre ist fröhlicher, offener, herzlicher geworden. Alle Bereiche wachsen mehr zusammen“, stellt Lena Jessen, Projektreferentin der Geschäftsführung, fest.

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Neben dem erhöhten Motivationsfaktor hat ein Open Space aber auch Vorteile in Sachen Effizienz und Geschwindigkeit: Mehr Agilität, verkürzte Arbeitswege und schnellere Entscheidungen. Flexible Open-Space-Flächen können sich schneller auf Veränderungen im Unternehmen einstellen und strahlen Modernität und Offenheit aus – ein Entscheidungskriterium für potenzielle neue Fachkräfte. Ein Büro ist schließlich ein wichtiger Bestandteil einer unternehmerischen Entscheidung. ●


Autor: Karolina Landowski

Ein recycelbares Materiallager

Im Düsseldorfer Medienhafen entsteht das erste recycelbare Bürohaus in NRW.
„The Cradle“ heißt es. Der Entwurf stammt von dem Düsseldorfer Architekturbüro HPP Architekten und wurde bereits vor dem ersten Spatenstich mit einem Preis ausgezeichnet.
Das Konzept gilt als zukunftsweisend.

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Das Bauprojekt, dessen Start für 2019 geplant ist, basiert auf dem „Cradle-to-Cradle“-Prinzip (deutsch: von der Wiege bis zur Wiege). Ganz im Sinne des Kreislaufgedankens können einzelne Bestandteile des Gebäudes nach dessen Abriss wiederverwendet werden. Nicht recycelbare Materialien werden hingegen minimiert, der CO2-Ausstoß deutlich reduziert. Das Konzept ist nicht ganz neu: Cradle to Cradle, kurz C2C, wurde in den 1990er-Jahren von dem Verfahrenstechniker Michael Braungart und dem Architekten William McDonough entwickelt. Es basiert auf der Idee, dass der Mensch eine Partnerschaft mit der Natur eingeht. Um diesen neuen Ansatz zu verstehen, muss man sich von alten Denkmustern verabschieden, die den Menschen als Schädling wahrnehmen, der sein zerstörerisches Handeln reduzieren muss. Warum nämlich nur weniger schlecht sein, wenn man auch gut sein kann?

Das perfekte Vorbild für Cradle to Cradle lässt sich im Tierreich finden: bei den Ameisen. Obwohl die Insekten sich in fast allen Lebensräumen angesiedelt haben, stellt ihre Existenz kein Problem für die Umwelt dar. Ihr Geheimnis: Sie sind wahre Wiederverwertungsmeister, die nicht nur ihre eigenen Materialien recyceln, sondern auch die Abfälle anderer Organismen. Nährstoffe werden kontinuierlich wiederverwendet. Müll existiert nicht. Das ist nur eins von drei Prinzipien, die dem Konzept C2C zugrunde liegen: Die Nutzung von erneuerbaren Energien und die Unterstützung von Diversität sind die anderen.

Das Grundstück, auf dem „The Cradle“ entstehen soll, liegt im Düsseldorfer Medienhafen, Speditionstraße 2. Bis zum ersten Spatenstich im kommenden Jahr steht es der Allgemeinheit zur Verfügung. Der Bauherr Interboden hat eine Wildblumenwiese angelegt, mehrere Bänke aufgestellt. Eingefasst von einem Jägerzaun entstand so ein grüner Ruhepol inmitten des hektischen Treibens im Medienhafen. HPP Architekten hat seine Räume direkt um die Ecke, auf der Kaistraße. Seit anderthalb Jahren beschäftigen sich die Architekten nun schon mit dem C2C-inspirierten Projekt. Mit „The Cradle“ begibt sich das renommierte Düsseldorfer Architekturbüro auf Neuland, nie zuvor hat man ein derartiges Gebäude geplant. Folgerichtig habe man sich zunächst mal andere Projekte in dem Bereich angeschaut, erklärt Antonino Vultaggio, der bei HPP für das Projekt zuständige Partner. Eine der ersten Fortbildungsreisen führte die Düsseldorfer Architekten nach Venlo. Die niederländische Stadt hat sich die Cradle-to-Cradle-Idee prominent auf die Fahne geschrieben. Im sogenannten Innolab werden Produkte präsentiert, deren Bestandteile komplett wiederverwendbar sind. Auch das neue Rathaus entstand nach dem C2C-Prinzip. Für die Stadt sei das Thema eine Erfolgsgeschichte, weiß Vultaggio. Auch bei den grenznahen deutschen Kommunen interessiere man sich derzeit sehr für Cradle to Cradle. Die Industrie habe das Prinzip ohnehin längst für sich entdeckt. Komplett recycelbare Teppiche sind bereits zu haben, ebenso Fliesen oder Stühle.

Unsere Ressourcen 
sind endlich. Wir 
werden also gar nicht 
drum herumkommen, 
umzudenken.

In der Baubranche gibt es hingegen bisher weniger Erfahrungen in dem Bereich. Dabei ist gerade dort ein Umdenken erforderlich, wie Antonino Vultaggio ausführt: „Die Bauindustrie produziert nahezu die Hälfte des gesamten Mülls. Und unsere Ressourcen sind ja endlich. Wir werden also gar nicht drum herumkommen, umzudenken.“ HPP hat die Zeichen der Zeit erkannt und macht in Düsseldorf den Anfang. „The Cradle“ ist das erste an das C2C-Prinzip angelehnte Bürogebäude in der Stadt. Ab dem kommenden Jahr soll es auf dem Grundstück an der Speditionstraße – in direkter Nachbarschaft des Trivago-Headquarters – entstehen.

Gebaut wird in sogenannter Holzhybridbauweise. „Während wir im Erdgeschoss noch einen klassischen Betonbau haben, sind ab dem ersten OG sämtliche Decken und Stützen aus Holz und nur der Kern, also das Fluchttreppenhaus und die technischen Erschließungen, aus Beton. Das ist das Hybride“, so Vultaggio. In Sachen Klimaschutz sei Holz als Rohstoff ohnehin unschlagbar. So entstehen bei der Produktion von einer Tonne Beton 130 Kilogramm CO2, bei einer Tonne Stahl gar 
1,3 Tonnen CO2. Bäume hingegen nehmen Kohlendioxid auf und haben so einen positiven Einfluss auf den ökologischen Fußabdruck.

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Die Materialien 
werden so verbaut, 
dass man sie problemlos 
wieder demontieren und in der Folge wieder-
verwerten kann.

The Cradle funktioniere wie ein Materiallager der Zukunft, erklärt Architekt Vultaggio: „Noch vor Baubeginn werden wir einen Materialkatalog erstellen. Die Materialien werden dann so verbaut, dass man sie problemlos wieder demontieren und in der Folge wiederverwerten kann.“ Natürlich sei Holz als Baustoff nicht so leistungsfähig wie Stahl oder Beton. Dennoch sind den Gebäuden in der Höhe nicht zwangsläufig Grenzen gesetzt. Wien und Amsterdam können beispielsweise bereits mit Holzhochhäusern aufwarten. Und im Hamburger Stadtteil Wilhelmsburg entsteht gerade das 18-stöckige Studentenwohnheim „Woodie“, dessen Höhe nach Fertigstellung immerhin rund 64 Meter betragen soll. Der kleine Bruder in Düsseldorf wird, wenn er 2021 fertig ist, gerade einmal fünf Etagen haben. Darauf verteilen sich 5.200 Quadratmeter Büro- und 600 Quadratmeter Gastronomiefläche. Im Erdgeschoss wird eine Servicestelle für Mobilität, ein sogenannter „Mobility -Hub“, etabliert, in dem Ladestationen oder Car- und Bikesharing-Angebote zur Verfügung stehen werden. Eine Nachfrage nach den Flächen sei bereits jetzt zu spüren. „Von namhaften Unternehmen, die sich mit so einem Gebäude gut identifizieren können“, sagt Vultaggio und nennt selbstverständlich keine Namen. Auch von konkreten Interessenten abgesehen seien die Rückmeldungen zu 99 Prozent positiv bis begeistert. „Dass wir bereits vor Baubeginn so viele positive Rückmeldungen bekommen, ist für uns als Architekten etwas Besonderes. Das bestärkt uns in der Umsetzung dieses innovativen Projekts“, so der 46-Jährige. Und auch einen Preis konnte HPP Architekten für das zukunftsweisende Konzept der Circular Economy bereits einheimsen: Bei der Immobilienmesse MIPIM in Cannes wurde „The Cradle“ im März mit dem international renommierten „The Architectural Review Future Project Award“ in der Kategorie „Office“ ausgezeichnet. ●

www.c2c-ev.de
www.hpp.com


Autor:

Agentur im Aufbruch aber wohin?

Das war das Motto des diesjährigen Agenturcamps in den Räumen von Sipgate in Düsseldorf. Es gibt keine Agenda und keine Speaker, es ist ein Meet-up für Manager, Inhaber, Visionäre und Spezialisten aus Kreativ-, Kommunikations- und Digitalagenturen. VIVID hat sich mit drei Insidern der Agenturbranche an einen Tisch gesetzt und über die Zukunft und Entwicklungschancen gesprochen.

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VIVID: Wie beurteilt ihr den Standort Düsseldorf für die Kreativindustrie?

Christoph Pietsch: Wir befinden uns hier in NRW im Bauch der deutschen Wirtschaft. Mittelständler und Konzerne haben hier ihre Heimat. Und auch für Agenturen ist Düsseldorf noch immer ein relevanter Standort. Hier gibt es ein Nest an kreativ Schaffenden und ein breites Angebot an renommierten Kulturinstitutionen. Allerdings müssen wir am Ball bleiben, gerade wenn man nach Hamburg, Berlin oder in Richtung europäischer Wirtschafts- und Kulturepizentren schaut. Düsseldorf hatte, was den Agenturstandort betrifft, auch schon mal bessere Zeiten. Ich glaube, es ist Zeit, als Industrie gemeinsam und bewusst für eine zukunftsorientierte Veränderung der Situation zu sorgen, um nach wie vor eine der Metropolen der Kreativindustrie zu bleiben.

Phillip Böndel: Mal abgesehen von der hohen Lebensqualität fällt mir immer wieder auf, wie viele kluge Köpfe es hier gibt. Was der Stadt ein bisschen fehlt, ist es, diese Synergien auch zu bündeln. Glücklicherweise passiert da gerade, dank Veranstaltungen wie dem Agenturcamp oder Creative Hive wirklich viel in der Stadt.

VIVID: Wie verändern sich die Verhältnisse zu Kunden in einer Zeit, die immer schnelllebiger und wechselhafter ist?

Gabriele Willeczelek: Wir betreuen unsere Kunden teilweise seit 25 Jahren. Klar verliert man auch mal Kunden, das ist normales Agenturgeschäft. Glücklicherweise zeigen meine Mitarbeiter immer sehr hohes Engagement und knien sich richtig rein. Ich bin der Meinung, dass gesunder Menschenverstand, ein kommunikatives Miteinander und am Puls der Zeit zu bleiben, der Schlüssel zum Erfolg sind.

Phillip Böndel: Lange Kundenbindung ist für beide Seiten ein großer Gewinn. So kann man ein tieferes Verständnis für die Marke und die Zielgruppe entwickeln. Wir begleiten Kunden wie Das Örtliche oder die Stadtwerke Düsseldorf zum Beispiel seit über zehn Jahren. Wir glauben, dass es wahnsinnig wichtig ist, eine Marke zu inhalieren und nicht nur oberflächlich zu betrachten. Wir haben den Anspruch, als Partner wahrgenommen zu werden. Zahlreiche Kreativagenturen beschweren sich darüber, dass sie oftmals nur bis zum Marketingleiter kommen und nicht mit der Geschäftsführung oder dem Vorstand kommunizieren. Die Frage ist, wie viele Kreativagenturen sich diesen direkten Zugang zur Spitze eines Unternehmens auch verdienen. Oftmals fehlt eine tief gehende inhaltliche Auseinandersetzung. Diese ist aber wichtig, wenn wir zukünftig an Mehrwerten gemessen werden wollen. Also auch dem mittel- bis langfristigen Wert, den wir dem Unternehmen oder der Marke durch unsere strategische und inhaltliche Arbeit geben. Dafür müssen wir weit über Layouts, Funkspots und TV-Spots hinaus denken.

Christoph Pietsch: Nicht nur die Beziehungen, sondern die Bedeutung des Marketings bzw. die Relevanz unserer Fertigkeiten haben sich verändert. Warum gelangen wir immer seltener an Unternehmenslenker und CEOs? Das hat Gründe. Die Herausforderungen sind heute nicht mehr unbedingt rein kommunikativer Natur: unternehmensstrategische, kulturelle Weiterentwicklung, Infrastruktur, komplexe IT-Prozesse, digitale Evolutionen. Wir haben viele Dinge zu spät wahrgenommen oder verpennt. Als kreativ-strategische Berater verstehen wir Verbraucher, haben Insights über Konsumenten und wissen am Ende, wie wir Menschen mit Markenbotschaften erreichen. Kreativität ist dabei immer das Instrument zur Transferleistung. Und dazu braucht es Spezialisten. Ob in der digitalen oder der physischen Welt. Auch die Agenturbranche steckt in einem anhaltenden Evolutionsprozess.

VIVID: Wie wird man digital innovativer? Wie digital muss eine Kreativagentur heute sein?

Christoph Pietsch: Es geht nicht immer „nur“ um Digitalität. Umfassendes Denken ist wichtig. Die Agenturlandschaft muss sich so verändern, dass man Dritte in seinem Umfeld zulässt. Cross-Industrie, agentur-übergreifend arbeiten, es gibt viele kluge Menschen aus marketingfremden Bereichen und die brauchen wir, um beste Ergebnisse und Lösungen zu entwickeln. In einer idealen Welt haben wir diverse Intelligenz im Haus. Auch aus kaufmännischen Gesichtspunkten lässt sich das aber nicht immer abbilden. Die komplexen, teils globalen Projekte und Her­ausforderungen unserer Kunden erfordern allerdings Expertise, die wir nicht permanent in unseren Systemen vorhalten können. Und es gibt eben auch Spezialdienstleister, die in Teilbereichen einfach besser sind. So ehrlich müssen wir mit uns sein. Hier gilt sinngemäß: „If you can’t beat them, join forces with them.“

„Auch die Agenturbranche steckt in einem anhaltenden Evolutionsprozess.“


Phillip Böndel: Der entscheidende gedankliche und strukturelle Schritt ist, „digital“ als selbstverständlich zu verstehen. Früher hatten Agenturen Abteilungen, die nannten sich „neue Medien“. Diese Abteilungen haben dann versucht, mit Internetagenturen mitzuhalten. Das hat natürlich nicht funktioniert, denn Internetagenturen waren viel schlanker und damit sowohl günstiger als auch schneller. Wir bei BUTTER. sehen Digitalagenturen hingegen nicht mehr als Wettbewerber, sondern als Partner. Unsere Digitaleinheit, die nur aus Spezialisten besteht, braucht dieses Ökosystem aus qualifizierten Partnern, um unsere Kunden bestmöglich beraten und bedienen zu können. So stellen wir eine höchstmögliche Qualität sicher, die aus eigener Kraft heraus nicht möglich wäre.

VIVID: Haben sich Kreativagenturen schon genug gewandelt und auf die neuen Herausforderungen und Prozesse reagiert?

Gabriele Willeczelek: Wir arbeiten viel für Mittelständler. Wir arbeiten direkt und eng mit den Inhabern zusammen und wir merken immer mehr, dass auch unsere Beratungsleistung gefragt ist. Es geht nicht mehr nur darum, mal eben eine Website zu bauen. Es geht noch viel weiter: Wie bekomme ich die Leute auf die Website, wie unterstützen wir den Vertrieb etc.? Wir sind nicht mehr nur Kreative im gestalterischen Sinne, sondern es geht auch ganz stark rein in die Prozesse.

Phillip Böndel: Um ein aktuelles Beispiel zu nennen: Wir waren bei den Stadtwerken Düsseldorf jahrelang die Agentur mit den tollen Statdtteil-Plakaten. Inzwischen sind wir auch Teil von Vorstandsrunden und entwickeln gemeinsam Mobilitätskonzepte. So haben wir unter anderem einen Teil dazu beigetragen, dass hier heute Eddys durch die Stadt fahren. Das sind sicherlich Dinge, die man so bei einer Kreativagentur vor fünf oder sechs Jahren nicht verortet hat. Wir sind weit mehr als nur Kreativpartner.

Wenn jemand frei braucht, dann bespricht man im Team, wie das realisiert werden kann.
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VIVID: Arbeitswelten ändern sich auch. Gesellschaftliche Realitäten verschieben sich. Angestellte fordern Homeoffices ein. Wie bleibt man als Kreativagentur ein attraktiver Arbeitgeber?

Gabriele Willeczelek: Bei uns ist das System flexibel. Wenn jemand frei braucht, dann bespricht man im Team, wie das realisiert werden kann. Für mich als Geschäftsführerin muss ich dann schauen, wie wir den Job gewuppt bekommen. Ich kann ja nicht sagen, ihr müsst das jetzt alle für den Kollegen mitmachen. Wir regeln das auch über freie Mitarbeiter. Unsere Mitarbeiter arbeiten gerne bei uns, wir sprechen miteinander, deshalb haben wir bisher immer eine Lösung gefunden, mit der alle glücklich waren.

Phillip Böndel: Wir haben Kernarbeitszeiten, Homeoffice ist bei uns eine flexible Variante. Das Modell hat sich nicht negativ auf die Produktivität ausgewirkt. Im Gegenteil. In unserer Branche können wir aufgrund der bekanntlich überschaubaren Margen keine wahnsinnig hohen Gehälter zahlen, entsprechend muss man den Leuten etwas anderes bieten. Es gibt allerdings einen Punkt, der häufig missverstanden wird, wenn es um die neue Generation der Arbeitnehmer geht. Natürlich wollen viele eine gute Work-Life-Balance und höchstmögliche Flexibilität, sie wollen aber auch nach wie vor Karriere und Kohle. Bedeutet: Möglichkeiten, sich zu entwickeln und aufzusteigen. Das oft zitierte Märchen von dem Individualisten, der eigentlich nur auf Bali eine Strandbar aufmachen will, ist unserer Meinung nach falsch. Ob wir einen Yogakurs anbieten oder nicht, ist einem Arbeitnehmer egal, wenn er irgendwo anders 500 Euro mehr und eine beruflich bessere Perspektive bekommt.

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Christoph Pietsch: Für einen Job in einer Agentur muss man ein Stück mehr Passion mitbringen, als es vielleicht der Bankkaufmann haben muss (der gilt hier als Platzhalter). Bezüglich der Arbeitszeiten geht es bei uns um Verantwortung. Den Kollegen und den Kunden gegenüber. Das muss gegeben sein. Bällebäder und Sportkurse machen uns nicht besonders. Ich glaube fest daran, dass Agenturen ein besonderes Arbeitsumfeld bieten, und bin täglich dankbar für das, was wir da tun dürfen. Wir dürfen uns immer wieder mit unternehmensverändernden Prozessen und mit Kreativität beschäftigen, international arbeiten, das ist ein großes Geschenk. In unserer Berliner Agentur sind beispielsweise 18 Nationalitäten und Kulturen um große Markenaufgaben versammelt, das ist doch großartig. Kollegen aus Chile oder Brasilien dabeizuhaben und mit ihnen arbeiten zu können, unterschiedliche Blickwinkel und Per­spektiven zu verstehen, ist ein Geschenk. Der kulturelle Kontext liefert ganz andere neue und inspirierende Impulse. Ich mache mir keine Sorgen, dass wir auch zukünftig tolle Leute finden werden, die das Leben in einer Agentur schätzen. Nichtsdestotrotz müssen wir auf Veränderungen der Bedürfnisse bei potenziellen Arbeitnehmern reagieren.

VIVID: Ein großes Thema: Pricing! Im Moment arbeiten die meisten Agenturen zeitbasiert. Muss die Zukunft nicht wert­basiertes Arbeiten sein?

Phillip Böndel: Wir Agenturen brauchen mehr Selbstbewusstsein und Haltung in den Verhandlungen. Eine zusätzliche erfolgsabhängige Vergütung wäre so ein Punkt. Wir sind zum Beispiel gerade im Gespräch mit einem Lebensmittelkonzern, der mit uns gemeinsam eine gänzlich neue Marke kreieren und etablieren möchte. Wieso sollte man in diesem Kontext nicht auch drüber sprechen, neben der regulären Agenturvergütung auch unmittelbar am Erfolg beteiligt zu werden? Es gibt sicherlich viele denkbare Konstellationen, die den Wert unserer Arbeit besser erfassen und vergüten als das altbekannte Stundenmodell.

Gabriele Willeczelek: Wertbasiertes Abrechnen ist mehr als spannend. Allerdings müssen wir darüber nachdenken, wie wir das dem Kunden kommunizieren. Du kannst nicht einfach sagen: Okay, unterschreibe mal die Summe, wenn er vorher gewohnt war, Stunden in Rechnung gestellt zu bekommen. Ich denke aber schon, dass der Kunde wertbasiertes Abrechnen nachvollziehen kann, wenn wir plausibel kommunizieren.

Christoph Pietsch: Wir haben es als Industrie ganz gut verstanden, uns die Preise selber kaputt zu machen. Die Branche hat sich gemeinsam an Grenzen unterboten, die wir heute als Gesamtmarkt nicht mehr eingefangen bekommen. Wir müssen neue Fertigkeiten aufbauen, Kreativität im neuen Kontext anwenden. Wir müssen Wertschöpfungsfelder neu definieren. Digitalität ist ja auch nur ein weitreichendes Themenfeld, das zur Veränderung führt. Anforderungen im Bereich Kultur, Human Capital, interne Kommunikation sind ein weiteres. Wo lässt sich wertschöpfender Regelbruch einbringen? Wir müssen in Produkt- bzw. Serviceentwicklung und Innovationen denken. Nehmen wir Just Spices, ein junges Unternehmen hier aus der Stadt. Die Gründer sind eigentlich „Kreative“. Die haben die große Vision, den Gewürzmarkt weltweit zu revolutionieren, und schaffen das auch, da bin ich mir sicher. Idee, Marke, Mission, Produkt und Co. könnten in der Theorie allerdings auch von Agenturen stammen. Solange die Gattung jedoch ausschließlich für Werbung und Endverbraucherkommunikation gerufen wird, so lange wächst das Wertschöpfungs-, Talent- und Reputationsproblem. Es gibt viel zu tun. ●

Die Teilnehmer
Gabriele Willeczelek

Inhaberin und Geschäftsführerin Graphix Düsseldorf GmbH
www.graphix-duesseldorf.de


Christoph Pietsch
Chief Marketing Officer 

DDB Group Germany
www.de.ddb.com/#/duesseldorf

Phillip Böndel
Geschäftsführer Beratung Digital Agentur Butter.
www.butter.de

Rainer Kunst
Herausgeber der VIVID und Inhaber von Kunst und Kollegen
Kommunikationsagentur GmbH
www.rainerkunst.com


Das Agenturcamp
Branchentreffen für Inhaber, Manager, Spezialisten und Querdenker. Die Teilnehmer selbst bestimmen beim Start gemeinsam die Themen. Durch dieses offene Tagungsformat entsteht ein vielfältiges Programm aus Vorträgen, Diskussionen und Workshops. Das Motto: 
Treffen. Teilen. Machen.
www. dasagenturcamp.de


Text: Britt Wandhöfer
Bilder: Franz Schuier

Die Kunstfabrik des Bildermachers

Tim Berresheim ist Künstler, er nennt sich Bildermacher, arbeitet jedoch nicht mit Pinsel oder Stift, sondern am Computer. Er arbeitet in einem Raum, der keine räumliche Begrenzung hat. Gerade für die Office-Gestaltung der Zukunft ist die Idee von „Kunst am Bau“ besonders interessant.

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Meine Freiheit wird größer, wenn man mir einen Korridor schnürt.

Der in Aachen lebende Familienvater produziert nicht nur Kunst, die in Galerien und Museen weltweit gezeigt und verkauft wird, sondern ist auch Geschäftsführer einer Art Kunstfabrik.

„Die Studios New Amerika sind ein Unternehmen mit unterschiedlichsten Geschäftsfeldern. Die Studios kümmern sich um das Administrative. Um die Kunstproduktion, die sich um meine Person dreht, und natürlich haben sie auch immer das Invest im Auge. Was braucht man, um die Kunst so zu produzieren, wie ich sie produziere? Denn wir reden hier unter anderem über Render-Zeiten von einem sehr hohen technischen Invest. Wir machen aber nicht nur Kunst, die man in Museen, auf Messen und in Galerien sehen kann. Wir gestalten Bühnen, Schaufenster, Modelinien, entwickeln Augmented-Reality-Apps. Unsere Projekte haben das Ziel, maximal identitätsstiftend und leicht konsumierbar zu sein. „Kunst am Bau“ ist so ein Ding. Diese Projekte sind vom ganzen Team inspiriert“, erläutert Berresheim seine Arbeit.

Seine „Kunst am Bau“-Projekte sind meist Auftragskunst. Der Ablauf kann zum Beispiel folgender sein: Ein Unternehmen kontaktiert Studios New Amerika mit dem Wunsch, dass sie einen Raum oder eine Wand innerhalb des Unternehmens gestalten. Da beginnt dann die Arbeit der Studios. Berresheim und sein Team gehen, mit einem Laserscanner im Gepäck, in das Unternehmen. Der gesamte zu bespielende Raum wird vermessen. Inspiriert durch Gespräche mit den Angestellten, eine intensive Auseinandersetzung mit den örtlichen Gegebenheiten und Aspekte aus dem Kontext der Kunstgeschichte, entwickelt Berresheim ein Kunstwerk. „Zu sagen: ‚Wir machen dir eine Tapete und die kostet folgende Summe“, ist nicht unser Ding. Wir machen mit Beginn der ersten Skizze alle Prozessetransparent. Wir arbeiten zusammen, zeigen jede Woche, wo wir stehen. Feedback ist uns extrem wichtig. Es gibt ja in der Kunst immer noch das Ding, dass Feedback unerwünscht ist, der Künstler muss ja maximal autonom sein, das ist bei uns aber nicht so. Meine Freiheit wird größer, wenn man mir einen Korridor schnürt“, sagt Berresheim.

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Den Studios New Amerika ist es wichtig, dass man den Entstehungsprozess des Kunstwerks verfolgen kann. Gerade bei der digitalen Kunst ist die Entwicklungsgeschichte eines Bildes schwer vermittelbar. Sie lassen die Menschen an den Prozessen teilhaben, zeigen auf, wie viel Arbeit und Mühe dahintersteht, wie viele unterschiedliche Tools benutzt werden, bis das Ergebnis vorzeigbar ist. So kann man dann auch den Preis nachvollziehen, der dahintersteckt.

Der 43-Jährige sieht sich dank der Studios in einer Luxussituation, er kann konzentriert arbeiten, während andere E-Mails beantworten und komplexe Dinge 
vorbereiten und bearbeiten. Die Studios New Amerika liefern Berresheim eine Plattform und Spielwiese für diverse Ausdrucksformen. Zum Beispiel gestaltete er 2017 eine der drei Bühnen des Düsseldorfer Musikfestivals Open Source, das jährlich auf der Grafenberger Galopprennbahn stattfindet. Multidimensionalität ist das Stichwort. Der Ort spielt genauso eine Rolle wie die Realität, die man an diesem Ort vorfindet und die Möglichkeiten, daraus weitere Dinge zu gestalten. Wie kann man die Kunst weiterentwickeln und auf andere Dinge übertragen? Berresheims computergenerierte Werke gehen über die klassische Flachware, die man in Galerien findet, hinaus.

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Der Ort spielt genauso eine Rolle wie die Realität, die man an diesem Ort vorfindet.
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„Neben der Möglichkeit der Tapete interessieren mich natürlich auch raumgreifende Installationen, wo wir dann aus dem Formenrepertoire der Tapete, der Idee der Kunst folgend, am Tafelbild arbeiten. Ich bin auch sehr daran interessiert, den Impuls weiterzuentwickeln. Wir nehmen auch Schallplatten auf, die zu der Rauminstallation passen, wir entwickeln Apps, die mit den Kunstwerken und der gestalteten Wand interagieren. So habe ich auch die Möglichkeit, neben dem rein bespielten Raum Editionen herauszuziehen und in die Büros zu integrieren“, beschreibt der Aachener seine Arbeit.

Mit einer 3D-Brille kann man das Kunstwerk auf eine ganz neue Art erleben. Die von den Studios New Amerika produzierte App trägt zur Kunstvermittlung bei und erklärt unter anderem bildlich den dreidimensionalen Ursprung der Wand- und Tafelbilder. Gegenstände entschweben dem Wandbild, fliegen umher, man flaniert durch die von Berresheim am Computer generierte Kunstwelt. Gerade für das Thema New Work ist diese Art der Kunst besonders interessant. Welcher Arbeitnehmer würde sich nicht wünschen, bevor er sich an seinen Job macht, durch eine dreidimensionale Kunstwelt zu promenieren?

Wie sagte Berresheim so schön, die von den Studios produzierte Kunst soll maximal identitätsstiftend und leicht konsumierbar sein. Quasi im Vorbeigehen Kunst konsumieren – die, ohne dass man darüber nachdenkt, einen nachhaltigen Eindruck hinterlässt. ●


Autor: Britt Wandhöfer
Fotos: Robert Eikelpoth