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Posts in Heft 02 | 2019
Orchestrierte Kommunikation der Zukunft

Hülya Dagli trägt bei der Metro die konzernweite kommunikative Verantwortung 
für Innovations- und Digitalisierungsthemen. Es geht um die Digitalisierung des Kerngeschäfts, der gesamten Branche und um Food-Innovationen. Denn neben der Entwicklung von Innovation ist die Kommunikation der Innovation ebenso essenziell. 

Wie hat sich die Kommunikation durch die Digitalisierung verändert? Wo gibt es Herausforderungen?
Digitalisierung definiert sich über den Nutzen. Bei der Transformation, die daraus folgt, ist die Unternehmenskommunikation doppelt gefordert: Auf der einen Seite müssen wir den Wandel nach innen und außen erklären und ihn im Konzern begleiten. Die Kommunikation muss sich aber auch selber verändern und für die Zukunft aufstellen. Bei der Digitalisierung nehmen wir Kommunikatoren nämlich zunehmend den Platz eines Dirigenten ein und dafür braucht es ein anderes Set-up als bislang. Schließlich ist heute jede Information in Millisekunden weltweit verfügbar – und muss im Sinne des Unternehmens gut orchestriert werden. Das Rezept „Viel hilft viel“ gilt heute nicht mehr. Was die News betrifft, ist manchmal weniger mehr, aber gezielt muss es sein.  

Wo siehst du gerade in eurer Branche große Chancen und echte Risiken?
Die Digitalisierung ist Impulsgeber und Veränderungsmotor, sowohl für den Handel als auch für die Gastronomie. Hier gibt es aber noch Aufholbedarf. Eines der Haupthindernisse für die Digitalisierung unserer Branche ist die enorme Fragmentierung des Gastgewerbes, die es sehr schwierig macht, neue Lösungen zu vertretbaren Kosten bereitzustellen. Gleichzeitig drängen Lieferdienste und Foodketten in den Markt und setzen klassische Restaurants zunehmend unter Druck. Zudem: Laut einer aktuellen Studie von uns, erachten 81 Prozent der Befragten digitale Tools als essenziell, um ihr Unternehmen zu bewerben, 39 Prozent jedoch haben Schwierigkeiten, passende Lösungen für ihr Unternehmen zu finden. Viele unserer Kunden arbeiten beispielsweise noch im analogen Arbeitsumfeld. Dabei gibt es eine Menge Ansätze – von der Personalverwaltung bis zur Website. So hat die Metro in 2015 die Tochtergesellschaft Hospitality Digital gegründet, die sich um die Digitalisierung der Gastronomie kümmert. Lösungen gibt es also genug. Wichtig ist der Zugang zu diesen Lösungen. Daher hat Metro letztes Jahr mit DISH die Online-plattform gestartet, die den Gastronomen u. a. Zugang zu relevanten digitalen Lösungen bietet, die entweder von Hospitality Digital oder Drittanbietern entwickelt wurden.  

Muss Kommunikation smarter werden, und wenn ja, wie? Kann man Zukunft planen?
In einer immer schneller rotierenden Nachrichtenwelt ist der Blick nach vorn entscheidend: Themen rechtzeitig zu erkennen und strategisch zu besetzen ist keine Kür mehr, sondern Pflicht. Und ohne intelligente, vernetzte und transparente Planung geht das nicht. Ich bin davon überzeugt, dass Kommunikation künftig wesentlich smarter sein wird als heute. Hier reden wir über Bots, aber auch über ungeahnte Möglichkeiten, die sich auf dem Feld des maschinellen Lernens ergeben. Damit sich aus der Datenflut ein Nutzen ziehen lässt, müssen Daten schließlich intelligent analysiert werden. Als kreative Lenker müssen wir Kommunikatoren verstehen, welche In­formationen uns in welchem Kontext potenziell zur Verfügung stehen, und somit individualisierte Angebote entwickeln und schneller agieren. Schließlich dürfen wir bei all den Themen rund um die Digitalisierung die Menschen und Mitarbeiter nicht vergessen, deren Bedürfnisse nach wie vor im Mittelpunkt stehen. Relevanz ist also das A und O. 

Themen rechtzeitig zu erkennen und strategisch zu besetzen ist keine Kür mehr, sondern Pflicht.
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Was war für dich die wegweisendste Innovation der Metro und wann ist das nächste große Ding“ geplant?
Auch wenn wir beim Thema Digitalisierung eine Menge anzubieten haben, lass uns mal einen Schwenker zum Thema Food machen. Das Bevölkerungswachstum, die Urbanisierung, aber auch neue Ernährungstrends wie z.B. Clean Eating erfordern innovative Produktideen und Technologien. Die neue Generation der Gastro-Unternehmer weiß nämlich, dass ein Restaurantbesuch heute für Kunden auch ein Statement sein kann. Und innovative Produktideen, wie sie NX-FOOD fördert, unterstützen dieses Statement. NX-FOOD steht für Next Generation Food. Mit diesem Hub denken wir bei Metro Food-Tech und Food-Innovationen weiter. Ein Beispiel wären insektenbasierte Lebensmittel, die wir letztes Jahr als erster Händler in Deutschland auf den Markt gebracht haben – und das nur drei Monate nach Inkrafttreten der EU-Verordnung über neuartige Lebensmittel. Das ist schon klasse! Zudem ist Vertical Farming ein Thema, das uns beschäftigt und das wir mit Gastronomen testen. Hier geht es um eine Technologie, mit der man Nahrungsmittel platzsparend und mit wenig Ressourceneinsatz direkt am Ort des Verzehrs anbauen kann. Das nächste große Ding ist in Planung. •


Autor: Britt Wandhöfer 

#FORWARDBEAUTY

 #FORWARDBEAUTY – unter diesem Motto verfolgt Douglas seit Anfang 2018 eine neue Strategie auf allen Kanälen. Der führende Premium-Beauty-Händler hat sich europaweit neu positioniert. Eine neue Corporate Identity wurde lanciert. Konzepte wie der PRO Store in Hamburg, Tools wie die Douglas App, personalisierte Newsletter und der wiedereröffnete 2.377 Quadratmeter große Flagship-Store in Frankfurt ebnen Douglas den Weg zur Premium Retail Brand. Wir haben Caroline Schmitt, Director Marketing, E-Commerce, Social Media & Marketing-PR Germany, im Düsseldorfer Headquarter besucht und über die Neupositionierung gesprochen.

Was hat sich im Beautymarkt in den vergangenen zehn Jahren am meisten verändert?
Caroline Schmitt: Der Beautymarkt hat sich vor allem in den letzten fünf Jahren rasant verändert, und zwar deutlich mehr als in den zwanzig Jahren davor. Was und wann der Kunde kauft, ist anders. Wie er es aussucht. Und auch wo. Nämlich immer dort, wo er gerade ist. Ob das mobil über die App ist oder am Rechner im Büro. Geliefert wird nach Hause oder in die Filiale – Stichwort: Click & Collect. Das Nutzerverhalten ist nicht mehr mit dem von vor fünf oder gar zehn Jahren vergleichbar. Die Sortimente sind breiter, insbesondere online. Man bekommt Produkte, die vor zehn Jahren nicht erhältlich waren. Das Wachstum hat in erster Linie online stattgefunden. Omnichannel ist alltäglich geworden. 

Digitalisierung als treibender Motor. Welche Dienste sind besonders gefragt?
Caroline Schmitt: Wir bieten eine App mit stetig wachsenden Nutzerzahlen. Die App wurde bereits über zwei Millionen Mal heruntergeladen. Hinzu kommt, dass die App-User umsatzstärker einkaufen. Wir können die Kundengruppen gut herausfiltern und analysieren. Daher wissen wir, dass ein Kunde, der ein Beauty-Tutorial gesehen hat, gerne mal die ganze vorgestellte Range einkauft. Hinzu kommen Kaufimpulse, die durch Social Media, vor allem Instagram, ausgelöst werden. Das Thema Influencer ist enorm wichtig für uns. Der Influencer ist gefühlt wie eine Freundin, die beim Kaffeetrinken über ihr neues Make-up erzählt. Wir haben daher im letzten Jahr den Fokus noch mal sehr stark auf Social Media gelegt und sind dadurch noch stärker gewachsen. 

Ich möchte vorausschicken, dass online dem stationären Handel von Douglas nichts wegnimmt. Ganz im Gegenteil, sie ergänzen sich.
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Hat das Auswirkungen auf den stationären Beauty-Handel? Und wie setzt Douglas seine #FORWARDBEAUTY-Strategie offline um?
Caroline Schmitt: Ich möchte vorausschicken, dass Online dem stationären Handel von Douglas nichts wegnimmt. Ganz im Gegenteil, sie ergänzen sich. Grundsätzlich möchten wir da sein, wo unsere Kunden sind. Wir fahren natürlich eine 360°-Marketingstrategie. Wir visualisieren alle großen Kampagnen im Onlineshop, der App und in den Filialen und schaffen eine einheitliche Erlebniswelt. Bis Ende des Jahres werden alle 435 Stores in Deutschland auch das neue Logo haben. Darüber hinaus haben wir unsere Filialen beispielsweise in Luxury und Mainstream geclustert, um Sortimente standort- und zielgruppengerecht anzupassen. Der Flagship-Store in Frankfurt gibt stellvertretend die Richtung vor. In Frankfurt haben wir auf der dritten Etage ausschließlich Beauty-Services wie das Beauty-Spa mit Facial- und Body-Treatments. Die Serviceetage wird mit einem Anstieg von über zehn Prozent der Buchungen sehr gut angenommen. Eine weitere Innovation ist ◊Skinmade“, das wir gemeinsam mit dem Fraunhofer Institut und Dermatest entwickelt haben. Eine Art Minifabrik, die Hautmessungen über Feuchtigkeits- und Fettgehalt durchführt und eine individuelle Creme in weniger als zehn Minuten herstellt. Diese Creme ist nicht nur in den Inhaltsstoffen personalisiert, sondern es steht auch der Name des Kunden drauf. 

Der Douglas PRO Store in Hamburg, der ein sehr puristisches Look & Feel transportiert, ist ein Pilotprojekt. Wodurch unterscheidet sich der PRO Store von anderen Douglas-Filialen?Caroline Schmitt: Der PRO Store in Hamburg ist auf Skin Care ausgerichtet. Hier legen wir noch größeren Wert auf Beratung und Service. Es gibt nicht das ganze Sortiment mit Make-up und Parfüm, das man von Douglas gewohnt ist. Wir sprechen damit Kunden an, die sich mehr für Pflege interessieren. In den ersten drei Monaten nach der Eröffnung Ende September 2018 hatten wir dort bereits mehr als 20.000 Besucher. Die Kunden bleiben länger, testen mehr und nehmen den Service gut an. Der Durchschnittsbon liegt im PRO Store zehn Prozent über dem Bon anderer Douglas-Filialen. 

Wer weiß, vielleicht können wir in der Zukunft Parfüm-proben über das Handy anbieten?
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Douglas bietet schon seit vielen Jahren eine Beauty Card. Ist das noch ein zeitgemäßes Marketinginstrument, das Kundinnen bindet?
Caroline Schmitt: Die Douglas Beauty Card gibt es jetzt seit 23 Jahren mit über acht Millionen Kunden allein in Deutschland – international sind es 40 Millionen. Die Beauty Card ist folglich enorm wichtig für unsere Kundenbindung. Wir können darüber sehen, was online und offline passiert. Und wir können die Customer Journey gut analysieren und exakt sehen, wofür sich unsere Kunden interessieren. Daraus entwickeln wir eine personalisierte Kommunikation. Das funktioniert auch im Store, sobald unsere Kunden ihre Beauty Card einlesen lassen. Wir machen über zwei Drittel unseres Umsatzes mit Beauty-Card-Inhabern. Hinzu kommt, dass diese 20 Prozent mehr Geld bei uns ausgeben als Nicht-Beauty-Card-Kunden.

Sozusagen ein Evergreen. Sie haben sich mit Douglas gerade erst neu erfunden, lassen Sie uns dennoch einen Blick in die Zukunft werfen. Wo sehen Sie Douglas in fünf Jahren?Caroline Schmitt: Das Wichtigste ist und bleibt, sich auf unsere Kunden zu fokussieren. Die digitale und technische Entwicklung ist nicht absehbar. Wer weiß, vielleicht können wir in der Zukunft Parfümproben über das Handy anbieten? Vielleicht bekommt man Make-up-Proben aus einem 3D-Drucker im Handy? Essenziell ist, dass wir alle mit Leidenschaft dabei sind. Wir alle spüren diesen Spirit. Auch dafür war die Umstellung und Neupositionierung gut. •

Zahlen und Fakten 

• 1821: in Hamburg als Seifenfabrik gegründet

• 1910: eröffnet die erste Parfümerie Douglas in Hamburg

• 1969: übernimmt der Süßwarenhersteller Hussel die damals sechs Parfümerien von Douglas

• 1973: übernimmt Douglas die Parfümerie Ruttner in Österreich

• 1980er-Jahre: Douglas expandiert in die Niederlande, in die USA sowie nach Frankreich und Italien

• 1990er-Jahre: Spanien, Schweiz und Portugal, weitere Expansionen folgen

• 2000: Launch des ersten eigenen Onlineshops 

• 2011: Launch der ersten eigenen App

• 2017: Tina Müller wird CEO und startet mit #FORWARDBEAUTY eine Strategieoffensive 

• Mai 2018: Präsentation des neuen Markenauftritts

Rund 2.400 Stores und Onlineshops in 21 europäischen Ländern. Insgesamt 435 Filialen in Deutschland. 3,3 Mrd. Euro Umsatz (2017/18).

www.douglas.de


Interview: Cynthia Blasberg

Fotos: Katja velmans

Den Neugierigen gehört die Welt

Wie sich Unternehmen für die Zukunft fit machen! So funktioniert die Arbeit der Zukunft! 
Diese Plattitüden hört man immer wieder. Dabei gibt es keinen universellen Paradeweg, den man befolgt, und der zukünftige Erfolg stellt sich automatisch ein. Unsere Welt verändert sich gerade mit Lichtgeschwindigkeit, aber schon immer mussten sich Unternehmen für die Zukunft aufstellen, vorausschauend planen. Manchmal gelingt das, manchmal nicht. Keiner weiß, was wird. Das Wichtigste ist, wissbegierig zu bleiben. Stillstand war noch nie von Erfolg geprägt.

Nehmen wir zum Beispiel Net­flix, gegründet 1997. Ja, richtig gehört, 1997. Ursprünglich war Netflix ein Onlinevideoverleiher. Für eine monatliche Grundgebühr, ähnlich wie in einem Fitnessstudio, konnte man sich so viele DVDs zusenden lassen, wie man wollte. Bingewatching war auch damals schon möglich. Das Entscheidende an Netflix’ Erfolgsgeschichte ist aber etwas ganz anderes. Gründer Reed Hastings hat immer nach Möglichkeiten gesucht, wie er sein Geschäftsmodell weiterentwickeln kann. 2000 machte er dem damaligen Videothekenriesen Blockbuster eine Offerte: Er wollte die Marke online vertreiben und mit dem eigenen Namen in die Filialen reinkommen. Der frühere Finanzchef von Netflix Barry McCarthy erinnert sich, dass sich die Chefetage des damaligen Verleihriesen über das Angebot amüsierte. 2013 meldete Blockbuster Insolvenz an. Netflix ist mehr als 100 Milliarden Dollar wert. Das Unternehmen hat heute über 130 Millionen Nutzer weltweit, die eine monatliche Gebühr entrichten, um sich Serien und Filme anzusehen. 24 Stunden am Tag, egal an welchem Ort. 

Hastings hat frühzeitig erkannt, welche Möglichkeiten ihm veränderte Bedingungen bescheren, und diese in einem mehr als erfolgreichen Geschäftsmodell umgesetzt. Während meiner Zeit bei der Mediengruppe RTL unterhielt ich mich mit einem meiner Vorgesetzten über Netflix. Es war 2015, und man konnte Netflix nur über die Website des Anbieters direkt anschauen. Ich merke an, dass ich glaube, dass ein unvorstellbares Potenzial in dieser Form der Bewegtbildverbreitung steckt, leider habe ich damals keine Aktien gekauft. Mein Lunchpartner sagte: “Dafür senden wir pro Tag sieben Stunden live.“ Das mag sein, aber das ist, wie wir heute mehr denn je wissen, kein Merkmal für Erfolg. 

Netflix sendet in die ganze Welt, produziert eigene Inhalte von hochwertiger Qualität und hat einen Algorithmus mit Suchtfaktor. Reed Hastings hatte bestimmt auch ein bisschen Glück. Trotzdem hat er die Zeichen der Zukunft erkannt, bevor es andere taten, und so weiß fast jeder Bescheid, wenn man heute sagt: “Sorry, ich bleibe zu Hause, ich werde heute netflixen.“ •

Mehr zum Schwerpunktthema “Zukunft? Jetzt.” findest Du in der aktuellen VIVID-Ausgabe am Kiosk und im Abo.


Autor: Britt Wandhöfer