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Düsseldorf: Startup City

“Düsseldorf hat das Potenzial, eine bedeutende Start-up-Metropole zu werden.“ Die Worte von Thomas Geisel hallen auch dreieinhalb Jahre nach seinem Amtsantritt als Oberbürgermeister nach.

Seitdem hat sich einiges getan. Längst reichen beide Hände nicht aus, um die unterschiedlichen Initiativen an den Fingern abzuzählen. Die Gründung der Start-up-Unit in der Wirtschaftsförderung, die Gründung des Digihubs mit seinem Fokus, Start-ups mit dem breit aufgestellten Mittelstand und den international aufgestellten Corporates vor Ort zu vernetzen. Das große Angebot an Coworking-Spaces und Business Center. Nicht nur Startplatz, Super7000 und Factory haben sich etabliert, es scheint sogar Platz für weitere Anbieter zu sein, Tribes will den Graf-Adolf-Platz erobern, SPACES das Andreasquartier.

Die Initiativen zur Vernetzung des Nachwuchses: „Wenn die Betriebswirte der WHU mit den Biowissenschaftlern der Heinrich-Heine-Universität und den Designern der Hochschule Düsseldorf zusammentreffen, können großartige Innovationen entstehen“, ist Uwe Kerkmann, Chef der Wirtschaftsförderung, überzeugt. Stellvertretend für die Fülle an unterschiedlichen Veranstaltungen in der Stadt sei die Startup-Woche erwähnt, die 2018 in die dritte Runde geht. Auch hier liegt der Schwerpunkt auf der Vernetzung von Groß und Klein. Düsseldorfs großer Vorteil im Vergleich zu Berlin: Hier gibt es die Möglichkeit, wirklich Business zu machen, weil hier die großen Wirtschaftspartner sitzen.

Es tut sich was in Düsseldorf. Ideen werden verfolgt und kommen ans Laufen, wie die Beispiele IOX Lab, Welect oder Compeon zeigen (Seite 10), ansässige Konzerne wie beispielsweise Henkel bauen Netzwerke auf (Seite 14) und der Oberbürgermeister denkt nicht daran, sich auf dem Erreichten auszuruhen (Seite 18).

Und auch wenn die Statistikzahlen für sich sprechen – so stieg die Zahl der Start-ups von 135 in 2015 auf zuletzt rund 300, 3.760 Arbeitsplätze sind in diesem Segment angesiedelt, 2016 waren es noch 3.008 – es gibt noch ein paar Baustellen.


Finanzierung
Zwar gibt es dank der ansässigen NRW.Bank und Stadtsparkasse viele Finanzierungsangebote, gerade für Neugründer. Trotzdem nutzt Oberbürgermeister Thomas Geisel immer wieder die Gelegenheit, um an deren Investitionsbereitschaft zu appellieren. „Ich sehe, dass wir uns viel mehr mit dem Thema Acceleration beschäftigen müssen“, so Kerkmann.

Vernetzung
Zwar scheint sich so langsam der Gedanke durchzusetzen, dass das gesamte Rhein-Ruhr-Gebiet gewinnen würde, wenn es überall boomt. Immerhin leben im Umkreis von 100 Kilometern mehr als elf Millionen Menschen. Gleichzeitig profitieren Städte und Unternehmen in Nordrhein-Westfalen gleichermaßen von jedem Talent an den Standorten Düsseldorf, Aachen, Duisburg, Essen, Dortmund oder Köln, das nicht aus NRW abwandert. Doch echte Vernetzung der Städte untereinander und ein gemeinsamer Auftritt nach außen laufen nur langsam an. Zählt bei allen Aktivitäten am Ende doch immer noch, was in der eigenen Tasche landet.

Spezialisierung
Bisher zielten alle Aktivitäten der Stadt darauf ab, den Standort grundsätzlich zu stärken. Doch für was steht die Start-up-City neben dem Vernetzungsgedanken und „Business“ machen zu können? „Wir haben hier eine so große Schnittmenge von Handwerk, Start-ups und herstellender Industrie, ich würde mir wünschen, wenn Düsseldorf zu einem Zentrum fürs ‚Doing‘ wird. Prototyping, Maker Spaces im größeren Stil und so, dass alle davon profitieren können“, wünscht sich Kerkmann.


Von heute auf morgen wird das nicht zu leisten sein. Denn die paar Jahre Vollgas schaffen längst noch kein funktionierendes Ökosystem. Allerdings: Erste Pflänzchen sind gesät. Wir von VIVID werden in den nächsten Ausgaben berichten, ob daraus Bäume werden. ●


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Warum Frank Schrader, Chef der Düsseldorf Marketing, auf den Claim „Nähe trifft Freiheit“ setzt: drei Fragen, drei Antworten.

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Warum braucht Düsseldorf den Claim „Nähe trifft Freiheit“?
Mit „Nähe“ und „Freiheit“ bilden zwei Aspekte den Kern der Stadtmarke, die unsere Stadt und das Lebensgefühl in ihr seit Jahrhunderten tatsächlich prägen. Ihr Zusammenwirken ist einzigartig und lässt eine Stadt entstehen, in der man sich immer und sofort verbunden fühlt, mit der Welt und miteinander. Für Menschen ist diese Positionierung sympathisch und relevant. Zudem ist sie noch frei und wird nicht von anderen Großstädten besetzt.

Was bedeutet der Claim für die Düsseldorfer Wirtschaft?
Die derzeitige Lage in der Welt führt uns die Bedeutung der Freiheit für Wachstum und Fortschritt eindrucksvoll vor Augen. Das gilt nicht nur für freien Handel und freies Wirtschaften. Das gilt auch und vor allem für die Freiheit des Geistes in der Wirtschaft und der Kultur. Das Thema Nähe schließt darüber hinaus weit mehr Faktoren ein als die zentr­ale geografische Lage Düsseldorfs in Deutschland und Europa. Besonders für Unternehmen kann es sehr positiv wirken, denn sie können konstruktiv die eigenen Unternehmensziele unterstützen.

Glauben Sie, dass sich auch Gründer und Start-ups angesprochen fühlen?
Die Positionierung Düsseldorfs ist für sie sehr attraktiv. Denn sie beschreibt einen realen Standort, an dem kreative und progressive Persönlichkeiten alle Freiheiten finden, sich zu entfalten. Ein Standort, an dem es leicht fällt, Netzwerke aufzubauen. Kurz gesagt: Düsseldorf ist eine Zukunftsstadt, die vernetzt und innovative Projekte gedeihen lässt. ● 

What's next Sipgate?
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Das Düsseldorfer IT-Unternehmen Sipgate ist Pionier und Markt-führer der Internettelefonie in Deutschland und steht wie kein
anderes Unternehmen für moderne Arbeitsweisen und Organisation. Nun mischt Sipgate den Mobilfunkmarkt auf. Und nicht nur den.

Was heute für jeden Nutzer von Skype, Whatsapp oder Facebook selbstverständlich ist, klang 2004 für viele noch wie Science-Fiction vollbärtiger Computertüftler: Voice over IP (VoIP), das Gespräch über das Internet anstatt über das Telefonkabel. In diesem Jahr gründeten Thilo Salmon und Tim Mois Sipgate und boten virtuelle Telefonanlagen im Netz an, über die Geschäfts- wie Privatkunden deutlich billiger telefonieren konnten als zuvor.

Seitdem hat sich bei Sipgate viel getan. Mittlerweile arbeiten rund 130 Mitarbeiter in dem Technologie-Unternehmen. Auf dem 3000 Quadratmeter großen Gelände im Hinterhof der Gladbacher Straße 74 ist ein Garten angelegt, dahinter das Gebäude mit offenen Büroräumen, einem langen Flur, der gerne als Bobbycar-Rennstrecke von den Kindern der Mitarbeiter genutzt wird. Ebenfalls dabei: die große Kantine, in der täglich frisch gekocht wird und die für interne und externe Meetings genutzt werden kann. Dort findet auch monatlich die Veranstaltungsreihe „Leandus“ statt, bei der interessierte Düsseldorfer bei Essen und Drinks und einem spannenden Gast netzwerken können. Gleichzeitig hat sich Sipgate zu einer Art Evangelisten für die agile Arbeitsweise entwickelt. Ein Buch wurde veröffentlicht, die monatlichen offenen Gesprächsrunden bei Bier, wer mehr darüber erfahren möchte, bekommt jederzeit eine Führungs durchs Haus.

Doch das ist nicht das, womit Sipgate in 2016 immerhin 20 Millionen Euro Umsatz gemacht hat. Auch wenn Sipgate damit gestartet ist, das Telefonieren in Deutschland billiger zu machen, war das nie der alleinige Antrieb. Vielmehr ist es die Freude am Feature: „Dem Kunden etwas bieten, was die anderen nicht haben“, sagt Geschäftsführer Tim Mois. Beispiel: ein Anrufbeantworter, der die Nachricht des Anrufers nicht nur per Mail als Sprachdatei weiterleitet, sondern Sprache sogleich in Text umwandelt. So reicht im Meeting ein kurzer Blick aufs Smartphone, um zu wissen, worum es bei einem verpassten Anruf ging. Oder: Faxen ohne Faxgerät. Eingehende Faxe erhält der Sipgate-Kunde als PDF per Mail, ein Fax sendet er, indem er ein PDF per Browser zu Sipgate hochlädt. VoIP schafft ungeahnte Freiheiten beim Telefonieren. Ein Düsseldorfer Unternehmensberater, der lieber überwiegend auf Mallorca lebt und von dort seine Kunden betreut, ist so bei bester Sprachqualität unter seiner Düsseldorfer Festnetznummer erreichbar, ohne dass dafür Extrakosten anfallen.

Typische Unternehmenskunden von Sipgate sind Werbeagenturen, Anwälte, Ärzte oder Architekten. Durch die Kooperation mit dem virtuellen Mobilfunknetzbetreiber Sipgate Wireless GmbH verfügt Sipgate seit 2012 über ein Mobilfunk-Core-Netz, welches die Mobilfunknetze der Telefónica nutzt.

Die Akzeptanz für virtuelle Telefonanlagen in der Cloud steigt von Jahr zu Jahr, sagen die Macher von Sipgate. Die Netztechnik sei gegenüber klassischen Telefonanlagen derart überlegen, dass nun auch eher konservativ denkende Unternehmer den Umstieg angehen. Neben Vorteilen wie wegfallenden Anschaffungskosten, günstigen Preisen und der Skalierbarkeit entwickelt sich die bei Sipgate mögliche Integration von Mobiltelefonen in die Telefonanlage zunehmend zum Kaufargument.

Die Mobiltelefonie ist nun das Projekt des Jahres 2018 bei Sipgate. Denn auch wenn die Angebote für Kunden im Mobilfunk immer besser werden, scheuen die meisten den Anbieterwechsel. Zwar hat jeder das Recht, seine Nummer mitzunehmen, dafür werden Gebühren berechnet und ob alles schnell und glatt läuft, ist nicht garantiert. Um dieses Problem zu lösen, hat sich Sipgate die Satelliteapp ausgedacht, mit Satelliten-Telefonie hat es aber nichts zu tun.

„Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter Sinnstiftend arbeiten und gleichzeitig tolle produkte bauen“

„Satelliteapp“ macht genau dieses Mobilfunk-Hopping nun einfacher. Denn die Nummer steckt dann in der App, nicht mehr auf der Sim-Karte. Die Telefonie läuft nur noch über die Datenverbindung - und das Datenvolumen dafür kann der Kunde einkaufen, wo er will. Er kann somit von Angeboten mit immer größeren Datenpaketen zu günstigen Preisen profitieren, ohne dass er jeweils seine Rufnummern von einem Anbieter zum nächsten übertragen muss. Die ersten Kritiken in der Fachpresse waren durchaus wohlwollend.

Welche größere Vision steckt hinter all dem? Tim Mois drückt es so aus: „Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter sinnstiftend arbeiten und gleichzeitig tolle Produkte bauen. Produkte, die anderen im digitalen Zeitalter bei der Arbeit helfen“, sagt Mois. Ein Beispiel sei Satelliteapp. Andere Produkte werden ständig weiterentwickelt. Beispiel: sipgate.io. „Wir wollen mit dem Einsatz von künstlicher Intelligenz und Spracherkennung Werkzeuge in die Hand geben, Kundengespräche noch effizienter zu gestalten“, sagt Mois. Denkbar wäre beispielsweise, dass die Maschine in einem solchen Gespräch aufgrund der Äußerungen direkt Vorschläge für die weitere Gesprächsführung macht.

Mois ist seine Unabhängigkeit wichtig. Zusätzliche Investoren oder ein Börsengang steht nicht auf dem Plan. Neues wird aus dem laufenden Geschäft heraus finanziert. „Wir schauen immer, dass sich Investitionen in neue und in Bestandsprojekte immer die Waage halten“, erklärt Mois. Auch die räumliche Expansion werde daraus gestemmt, denn für weitere Mitarbeiter wird es nun auch in der Gladbacher Straße 74 zu eng. Derzeit baut Sipgate gerade die seit Jahren leerstehende Schlecker­filiale schräg gegenüber um. Das Team der Satelliteapp wird dort einziehen. ●

Firma: sipgate

Geschäftsführer: Tim Mois, Thilo Salmon

Umsatz: 20 Millionen Euro

Seit 2004

www.sipgate.de

Text: Andreas Kunze und Franziska Bluhm


Sechs Work-Hacks

Lean, agil, cross-funktionale Teamarbeit sind einige der Stichwörter, die Sipgate kennzeichnen.
Aber was bedeutet das in der Praxis?

1. Stickies

Auf den Fluren und in den Teamräumen ist die Zukunft von Sipgate auf Hunderten von Zetteln notiert, den Stickies. Die lassen sich leicht beschreiben, umhängen, korrigieren oder zu Themen gruppieren. Die Aufgaben des jeweiligen Teams und der aktuelle Stand sind sofort sichtbar - für jeden.

2. Stechuhr

Jeder arbeitet bei Sipgate 40 Stunden in der Woche. Überstunden sind tabu. Das Motto: Die Leute sollen nicht mehr, sondern besser arbeiten. Deshalb gibt es eine Stechuhr. Jeder Mitarbeiter hat 30 Tage Urlaub, die er auch nehmen muss. Wann er die nimmt, muss er nur mit seinem Team abstimmen.

3. Nachwuchs

Mitarbeiter können ihre Kinder mit ins Büro bringen. Ein Teil des Büros wurde zum Spielzimmer umfunktioniert. Die Kleinen dürfen auch mit dem Bobbycar durch die Gegend fahren, der Flur als Rennstrecke ist 75 Meter lang. Kinder stören nicht, sie erhöhen die Produktivität, heißt es

4. Weiterbildung

Von den Sipgate-Mitarbeitern wird erwartet, dass sie zweimal im Jahr an einer Fortbildung teilnehmen. Wann, wo, zu welchem Preis, entscheidet allein der Mitarbeiter. Er klebt dafür nur ein Stickie mit den Daten und seinem Foto auf die Weiterbildungstafel im Erdgeschoss. Das war‘s.

5. Feedback

Jede Woche erhalten fünf Sipgate-Mitarbeiter Feedback ihrer Kollegen, wie die Arbeit eingeschätzt wird: Was ist gut, weniger gut, was ist herausragend? Von wem man beurteilt werden möchte, kann man sich selbst aussuchen. Mit ihnen wird dann einzeln oder in der Gruppe gesprochen.

6. hausgemacht

Vom Essen im eigenen Restaurant über die Programmierung bis hin zum Callcenter – alles wird inhouse erledigt. Die Geschäftsführer sehen darin ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber Wettbewerbern. Der gute Grund: Der direkte Kontakt sei wichtig, um die Produkte zu verbessern.

Die Entschlossene
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Harte Arbeit, jede Menge Selbstdisziplin und eine klare Trennung von Beruf und Familie haben Anja Metzger in ihrer Karriere durch verschiedene Finanz-institute begleitet. Wir haben die Vorstandschefin der Laureus AG auf
einen Kaffee im Nooij Dutch Deli getroffen.

Anja Metzger trinkt ihren Kaffee am liebsten schwarz. Ohne Milch und ohne Zucker. Bisher war sie noch nie im Nooij Dutch Deli am Tanzhaus NRW, ein paar Hundert Meter von ihrer Arbeitsstelle in der Ludwig-Erhard-Allee hinter dem Hauptbahnhof entfernt. Eine ausgiebige Mittagspause auswärts – dazu komme sie viel zu selten, erzählt sie. Im gegenüberliegenden Capitol-Theater stehen Jecken Schlange.

Anja Metzger trägt einen schwarzen Blazer, dazu eine schwarze Hose – klassisches Business-Outfit, die Haare sind perfekt frisiert, das Gesicht perfekt geschminkt. Man sieht ihr nicht an, dass sie vor einigen Stunden noch mit ihren Mitarbeitern Karneval gefeiert hat. „Ab 11.11 Uhr feiern wir mit den Kollegen in der Kantine immer eine kleine Party“, erzählt sie und fügt hinzu: „Vorhin war ich noch als Matrose verkleidet.“

Metzger ist Jahrgang 1971 und Vorständin der Laureus AG, einer Tochter der Sparda-Bank West. „Als ich 2013 in diese Position kam, kam das Wort gerade neu in den Duden.“ Das klinge seltsam, sagt sie, das Wort. Klar seien Frauen in Führungspositionen, insbesondere in der Finanzbranche, immer noch selten. „Für mich war es immer normal“, ergänzt sie.

Das glaubt man gerne, ist ihr Karriereweg doch das, was man üblicherweise als geradlinig bezeichnet. Geboren und aufgewachsen in Mönchengladbach, macht sie zunächst eine Banklehre bei der WGZ Bank, der heutigen DZ Bank in Düsseldorf, doch sie bleibt nicht lange. „Ich wollte an die Front“, begründet sie ihren Weg in die Volksbank Erkelenz, zunächst als Kundenberaterin. Nächste Station: die Raiffeisenbank in Heinsberg, um dort zunächst eine Geschäftsstelle zu leiten und sich dann auf vermögende Kunden zu spezialisieren.

Nebenbei macht sie eine Ausbildung zur Finanzplanerin. In der Rheinischen Post liest sie, dass die Sparda-Bank ein neues Unternehmen gründen will – Beratung für vermögende Kunden, der Name stehe noch nicht fest. Anja Metzger springt sofort darauf an. „Die Sparda wollte damals genau das neu aufbauen, was ich in meiner Ausbildung zum Finanzplaner gelernt hatte“, erzählt sie. Sie bewirbt sich und gehört wenig später zu den ersten vier Beraterinnen der neu gegründeten Laureus AG. Das Geschäftsmodell: Finanzberatung für vermögende Privatkunden. „Wir richten uns an Menschen mit einem Vermögen ab 250.000 Euro oder einem Haushaltsnettoeinkommen von mehr als 100.000 Euro pro Jahr“, erklärt Metzger den Ansatz. Bei anderen Banken fange ein solcher Beratungsansatz erst ab einer Million Euro Vermögen an, erklärt sie und fügt hinzu: „Mehr als 90 Prozent unserer Kunden sind auch Kunden der Sparda-Bank.“

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„Es hat mir sehr
geholfen, dass ich das Bankgeschäft von der Pike auf gelernt habe“

Laureus wächst schnell und Metzger steigt auf. Sie übernimmt die Regionalleitung Nord, leitet wenig später den gesamten Vertrieb. Dann wird 2013 plötzlich der Vorstandsposten frei, weil der bisherige Chef in die Zentrale wechselt. „Ich war total überrascht, als sie mich gefragt haben.“ Sie sagt zu. Seitdem führt sie das Unternehmen gemeinsam mit Co-Geschäftsführer Jürgen Albrecht. Die Aufgaben sind klar verteilt: Sie kümmert sich um den Vertrieb, er um Juristisches und Organisation.

Metzgers Führungsstil: „Ich sehe mich als Mediatorin und Richtungsweiserin: Kunden noch zufriedener zu machen, Interessen der Mitarbeiter berücksichtigen und gleichzeitig das Ziel der Mutterfirma verfolgen, nachhaltig erfolgreich zu sein, da muss ich die Enden zusammenhalten“, macht sie deutlich. In einer Welt, in der es viele Wege zum Ziel gebe, könne sie vor allem eins: eine Richtung vorgeben.

Es sieht so aus, als ob sowohl das Zusammenspiel der Führungskräfte als auch die Arbeit im Team gelingt: Die Laureus AG betreut derzeit rund 4.000 Kunden und ein Volumen von mehr als einer Milliarde Euro. Seit 2013 ist das Unternehmen auch als Versicherungsmakler tätig. Das Team wuchs seitdem um weitere sechs Mitarbeiter – mittlerweile arbeiten dort 37 Menschen.

Wie sich ihr Aufgabenfeld in den vergangenen fünf Jahren verändert hat? „Es kommen ständig neue Themen hinzu“, so Metzger. Neue Regularien führen zu neuen Prozessen, die eingeführt werden müssen. Das Niedrigzinsumfeld erfordere neue Produkte und Dienstleistungen für die Kunden, neue Kooperationen müssen verhandelt werden – die Bankerin blüht richtig auf, als sie von ihrem Arbeitsalltag erzählt. Auch wenn der Kundenkontakt weniger geworden ist, hin und wieder gehe sie immer noch mit in die Gespräche. Auch für die Bodenhaftung und um ihre Mitarbeiter besser zu verstehen.

Wer nach Anja Metzger googelt, wundert sich über die wenigen Treffer zu ihrem Namen. Das hat einen Grund: „Ich habe im vergangenen Jahr geheiratet und den Namen meines Mannes angenommen.“ Kurz gezögert habe sie, erzählt sie, gerade weil sie mit Welz, ihrem alten Namen, Karriere gemacht habe. „Es hätte sich komisch angefühlt“, begründet sie den Namenswechsel.Die Entscheidung passt zu der Frau, die dazu übergegangen ist, ein Leben in zwei Welten zu führen. „Ich versuche seit ein paar Jahren, klar zwischen Beruf und Familie zu trennen“, sagt sie.

Die eine Welt ist in Düsseldorf. Dort arbeitet Metzger wochentags bis in den Abend hinein. Danach studiert sie. „Es hat mir sehr geholfen, dass ich das Bankgeschäft von der Pike auf gelernt habe.“ Trotzdem sei es notwendig geworden, mit über 40 noch ein Studium zu machen. „Ich habe gemerkt, dass mir der ganzheitliche Management-Blick gefehlt hat.“ Deshalb habe sie 2016 das Studium an der Akademie der Deutschen Genossenschaftsbanken in Montabaur aufgenommen. Mittlerweile schreibt sie an ihrer Abschlussarbeit. Thema: „Variable Vergütungssysteme im Private Banking“. Dabei geht sie der Frage nach, wie Bankberater leistungsorientiert vergütet werden können, ohne dass Interessenkonflikte gegenüber den Kunden entstehen. Dabei ist es wichtig, dass sie ein auskömmliches Grundgehalt bekommen und nicht auf Provisionen angewiesen sind. „Das beschäftigt uns ja auch hier bei der Laureus AG.“

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Anfangs sei sie unter der Woche abends nach Hause gependelt, erzählt sie. Doch die Staus wurden ihr zu viel, sodass sie sich eine kleine Wohnung genommen habe: eine „Schlafwohnung“, nicht weit vom Büro entfernt. Die andere Welt von Anja Metzger ist Hückelhoven im Kreis Heinsberg. Dorthin taucht sie am Wochenende ab, denn ihr Mann und seine beiden Söhne leben dort. „Das Wochenende gehört der Familie“, erklärt sie. Dafür nehme sie in Kauf, dass es unter der Woche abends länger werde, weshalb sie auch von Düsseldorf selbst wenig mitbekomme. „Ich habe hier noch kein Lieblingscafé oder -restaurant“, sagt sie. Fußballspiele der Jungs, lange Spaziergänge, Fahrradfahren – das genieße sie am Wochenende, dabei kann sie entspannen und Kraft tanken für die Woche in Düsseldorf.

Trotzdem hat sich auch ihr Leben in Düsseldorf 2017 noch einmal verändert. Seit dem Sommer wohnt sie in einer Eigentumswohnung in Heerdt. Die Nähe zu Oberkassel gebe ihr nun schon eine andere Lebensqualität, schwärmt sie. Seitdem sie dort wohnt, fährt sie gerne mit der U-Bahn zur Arbeit. Der Weg über die Oberkasseler Brücke, mit dem Panorama von Düsseldorf vor Augen, das habe schon was, findet sie. „Ich freue mich auf die Sommerabende am Rhein mit einem guten Buch.“ Dann darf es vielleicht auch mal wieder ein Roman und kein Fachbuch sein. ●


Text: Franziska Bluhm
Fotos: Judith Wagner

Auf der Suche nach den Trüffeln
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Vor mehr als drei Jahren ging das Düsseldorfer Stadtmagazin THE DORF als Internetseite an den Start. 2017 kam die erste gedruckte Ausgabe auf dem Markt. Wir haben die beiden
Gründer, Tina Husemann und David Holtkamp, in ihren Büroräumen in der siebten Etage des Hotel Friends getroffen.

Wie seid ihr auf die Idee gekommen, THE DORF zu gründen?

David Holtkamp: Schon bevor wir uns besser kennenlernten, haben wir beide über sowas nachgedacht. Vor ein paar Jahren hatte ich mit meiner damaligen Geschäftspartnerin den kleinen Concept Store „Mischwaren“ in Flingern - in der Zeit habe ich auf unserer Seite regelmäßig Tipps zu diversen Veranstaltungen in der Stadt und Themen, die ich für interessant und spannend hielt, veröffentlicht. Das kam bei den Kunden sehr gut an und sorgte für Traffic im Geschäft.

Tina Husemann: Ich bin seit 2006 mit meiner eigenen PR-Agentur selbstständig. David und ich kannten uns vorher schon flüchtig, aber 2011 lernten wir uns dann auch privat besser kennen. Durch meine PR- und -Kommunikationsarbeit war ich immer schon sehr gut vernetzt. Das ist natürlich hilfreich. Als wir dann zusammengefunden haben, haben viele Menschen gesagt, ihr müsst zusammen was starten.

Und wann ging es dann in die wirkliche Planung und Umsetzung?

Tina Husemann: Im Kopf hatten wir die Idee schon lange. Aber Anfang 2014 sind wir dann aktiv in die Konzeption gegangen und haben THE DORF entwickelt. Im November 2014 sind wir online gegangen.

David Holtkamp: Auch hier haben wir wieder gemerkt, wie sehr uns unser Netzwerk geholfen hat, die Sache schnell zu streuen und bekannt zu machen.

Tina Husemann: Wir haben an einem Freitag im November die Facebook-Seite gelauncht und die hatte am Samstagmorgen bereits mehr als 1000 Likes. Ohne groß die Werbetrommel gerührt zu haben! Eine Woche später haben wir die Seite online gestellt. Das Interesse war von Anfang an sehr groß. Das hat uns gefreut, aber wir hatten auch Respekt: Wenn die Erwartungshaltung der Leute so groß ist, setzt das einen schon ein wenig unter Druck.

Wie ist denn eigentlich der Name entstanden?

Tina Husemann: Ehrlich gesagt ist er aus einer Schnapslaune entstanden und dann fanden wir ihn immer besser, weil er halt im Kopf bleibt.

David Holtkamp: Es geht ja darum, dass man auch ein wenig mit den Wörtern spielt. Der Begriff ‚Dorf‘ wegen Düsseldorf, aber auch weil Düsseldorf gerne als Dorf belächelt wird. Das ‚The‘ steht dafür, dass es hier doch recht international zugeht. Düsseldorf ist eine sehr kompakte Großstadt und das hat einen totalen Mehrwert, der lange verkannt wurde. Du hast kurze Wege und auf kleinem Raum extrem viele Angebote: Kultur, Gastronomie und Shopping. Du brauchst nie länger als zehn bis fünfzehn Minuten, um von A nach B zu kommen.

Welches Düsseldorf möchtet ihr mit THE DORF rüberbringen?

Tina Husemann: Uns hat gestört, dass zum Thema Düsseldorf immer nur über Glamour, Glamour, Glamour gesprochen wurde. Sehr einseitig, sehr reduziert auf die Königsallee. Düsseldorf ist aber so viel mehr. Wir möchten die kreativen Gesichter der Stadt zeigen. Wir finden, dass Düsseldorf sich weder auf einem nationalen noch internationalen Niveau verstecken muss und das möchten wir den Lesern von THE DORF näherbringen.

Ihr beiden seid auch ein Paar, wie gestaltet ihr die berufliche Zusammenarbeit und wie ergänzt ihr euch?

Tina Husemann: Ich bin definitiv die mit dem Überblick. David ist die Ideenmaschine. Ich bin eher die Struktur dahinter, die ihn manchmal ein bisschen auf den Boden zurückholt. 

 

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David kümmert sich primär um das Produktionsmanagement und ich bin die Textchefin. Außerdem haben wir mittlerweile ein großes Team an freien Fotografen und Redakteuren aufgebaut. Unser Designbüro zweizueins kümmert sich seit Beginn an um die Gestaltung und das Erscheinungsbild von THE DORF.

David Holtkamp: Meine Ohren und Augen sind immer auf und auf der Suche nach etwas Neuem. Ich rate den Leuten immer: Geh mal zu Fuß durch deine eigene Stadt, geh neue Wege, lass’ das Auto stehen. Dann entdeckst du ganz viele neue Dinge. Es kann ein neues kleines Café sein, aber auch ein Laden, den es seit 40 Jahren gibt, der einem nur noch nie aufgefallen ist. Mein Motto ganz klar: Entdecke deine eigene Stadt.

Hattet ihr von Beginn an ein Konzept im Kopf oder habt ihr einfach mal geschaut, wo die Reise hingeht?

Tina Husemann: Von Beginn an stand auch ein Printprodukt auf unserer Agenda. Im Sommer 2017 haben wir unser erstes gedrucktes Magazin rausgebracht und im Mai 2018 erscheint die nächste Ausgabe. Außerdem gibt es jetzt eine App - die steht auch schon im Store. Die App ist auf Englisch und ist in Kooperation mit LOST iN entstanden. LOST iN bietet kuratierte Printcityguides an, meist mit Tipps von echten Locals. David und ich reisen selber gerne in europäische Metropolen und freuen uns immer über gute Magazine oder Cityguides mit Tipps.

Gab es Momente, in denen ihr festgestellt habt: Ja, unsere harte Arbeit hat sich gelohnt und wird honoriert?

Tina Husemann: Wir wurden vom kreativen Kompetenzzentrum des Landes Creative.NRW als eines von fünf Creative-Spaces ausgezeichnet. Das freut uns sehr. Es macht einen stolz, dass unsere Arbeit nicht nur wahrgenommen, sondern auch gewürdigt wird. Ein weiteres Beispiel ist die 1LIVE-Krone. Da hatten wir einen Platz zwischen der Frankfurter Allgemeinen Zeitung und der dpa. Das war ganz witzig.

Mit zunehmender Bekanntheit bekommt man wahrscheinlich sehr viele Anfragen, natürlich auch werblicher Natur. Wie schafft ihr es da, eure Authentizität zu wahren? Sagt ihr auch mal Nein, obwohl es wirtschaftlich durchaus lukrativ wäre?

Tina Husemann: Wir haben von Anfang an gesagt, dass wir weder Bannerwerbung, noch Pop-Ups auf der Seite haben möchten. Wir haben uns von Beginn dazu entschieden, dass wir nur Werbe- und Kooperationspartner auf der Seite platzieren, die zu uns passen. Uns war klar, dass so ein Ding erst mal mindestens zwei Jahre laufen muss, bevor man damit Geld verdient. Es war erst mal wichtig, dass wir uns positionieren. Man kann nicht von Beginn an erwarten, dass Adidas auf dich zukommt.

David Holtkamp: Es war gut, länger nichts zu machen und abzuwarten. Wenn du zu früh irgendwelche Wege einschlägst, dann kann es sein, dass du es später bereust. Unsere Strategie war zu warten und zu selektieren. Mittlerweile realisieren wir auch viele spannende Agenturjobs im Bereich Content Creation für Kunden und bringen unser langjähriges Agentur- und THE-DORF-Know-how mit ein.

Was habt ihr in dreieinhalb Jahren mit THE DORF gelernt?

Tina Husemann: Wir haben definitiv gelernt, dass man nicht alles machen muss. Wir haben uns von diesem „Immer-schneller-Ding“ gelöst. Wir sehen uns auch nicht als Blog oder Tageszeitung. Einmal in der Woche geben wir die aktuellen Veranstaltungsempfehlungen für die kommende Woche raus. Die Portraits und Geschichten rund um die Stadt sind zeitlos, die bleiben.

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Gibt es weitere Zukunftspläne für die Marke THE DORF?

David Holtkamp: Bald soll ein Shop entstehen. Wir können uns vorstellen, dass es dort von uns kuratierte Produkte gibt, aber auch eigene Produkte schwirren in meinem Kopf herum.

Habt ihr abschließend Tipps, wenn man ein kleines, lokales Medienimperium aufbauen möchte?

Tina Husemann: Auch wenn sich dieser Begriff mehr als abgenutzt hat: authentisch bleiben, sich treu bleiben, sich auf keinen Fall verrückt machen lassen. Eine Idee, von der man überzeugt ist, auch durchziehen. Und sehr wichtig: Qualität vor Quantität, da haben wir von Anfang an drauf geachtet. Mit kreativen, talentierten Menschen zusammenarbeiten. Lieber langsam und dafür gut. ●

 

The DORF gibt Tipps fürs „dorf“

Bei THE DORF fragen die Macher regelmäßig nach Lieblingsorten, in VIVID verraten sie uns ihre.

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Der am meisten unterschätzte Ort?

Tina Husemann: Der Hofgarten. Nicht nur schön, sondern auch zentral. Der wird viel zu wenig benutzt und bespielt. Auch Kaiserswerth gehört in diese Kategorie. Es ist sehr schön dort und man hat das Gefühl, dass man gar nicht mehr in Düsseldorf ist. Ein perfekter Ort, um zu entschleunigen.

Der am meisten überschätzte Ort?

David Holtkamp: Den Medienhafen finde ich nicht wirklich gelungen und architektonisch etwas wild. Da fehlt mir die Anbindung zum Zentrum, ein spannenderes Angebot und abends ist da zu wenig los. Aus meiner Sicht hätte die Ecke an der alten Papierfabrik tolles Potenzial gehabt.

Das perfekte Wochenende in Düsseldorf?

Tina Husemann: Ein kulinarischer Samstag sieht so aus: Frühstück im Glas Lennartz, dann ein Besuch der zahlreichen Düsseldorfer Ausstellungen. Mittagessen bei Domenico von Casa Cortilla auf dem Carlsplatz. Ein Bierchen vorm Uerige und dann mit Freunden im Olio treffen.

David Holtkamp: Ein Besuch bei Fortuna im Stadion!

Düsseldorf in drei Sätzen?

David Holtkamp: Meine Heimat, eine kleine, kompakte Großstadt. Weltoffen, zugänglich und freundlich. Ich bin sehr dankbar für das Japanviertel, seinen Einfluss und seine kulinarische Vielfalt auf Topniveau.

Düsseldorf in drei Stunden?

David Holtkamp: Samstagfrüh durch den Hofgarten zum Ehrenhof. Weiter über die Promenade, über den Rathausplatz zum Carlsplatz. Besorgungen machen und dem „rheinischem Gossip“ der Leute zuhören. Ein gastronomisches und persönliches Highlight: Kim Phi aufsuchen und in eine komplett andere Welt eintauchen. Kim Phi ist ein vietnamesischer Lebensmittel-Großhandel im Industriegebiet Lierenfeld. Dort bekommt man jeden Samstag im hinteren Teil der Großhalle von 10 bis 16 Uhr asiatisches Streetfood und die vielleicht beste Pho-Suppe der Stadt.

Der beste Kaffee?

Tina Husemann: Rösterei Vier & Kaffeereich auf dem Carlsplatz

David Holtkamp: Schvarz Kaffee

Wo trifft man euch auf ein Bier?

Tina Husemann: Uerige

David Holtkamp: Schumacher auf der Oststraße

Der beste Saft?

Tina und David: Auf dem Carlsplatz

Gibt es (überhaupt noch) einen Ort, den ihr selber mal besuchen würdet und dort noch nicht wart?

Tina Husemann: Ich war noch nie im Japanischen Garten.

David Holtkamp: Ich will seit Jahren in den Botanischen Garten .

Was gibt es zu viel in Düsseldorf?

David Holtkamp: Definitiv zu viele Autos. Wir sind leider alles andere als eine Fahrradstadt oder eine fahrradfreundliche Stadt. Dabei wäre die kompakte Größe Düsseldorfs ideal dafür.

Was gibt es zu wenig in Düsseldorf?

David Holtkamp: Cafés, gerade in der Innenstadt, gibt es davon viel zu wenig. ●


Text: Karolina Landowski
Fotos: Robin Hartschein

Der Pfadfinder
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Bekannt geworden ist Felix Thönnessen durch seine Tätigkeit für die TV-Show „Die Höhle der Löwen“ auf Vox. Seit mehr als zehn Jahren hilft er Gründungswilligen beim Aufbau der eigenen Firma.

Schwarze Anzughose, klassische Lederschuhe, über dem schwarzen Hemd trägt er Hosenträger - sein Markenzeichen. Perfekt frisiert steht Felix Thönnessen auf der Bühne. Gebannt folgen die Besucher des Digital Demo Day in Düsseldorf Anfang Februar seinen Worten. Er erzählt, wie er jüngst in einem Matratzengeschäft mit Fragen überschüttet worden sei: Wie viele Latten sein Lattenrost habe, ob er auf der Seite schlafe, welche Einpresstiefe seine Matratze habe? Am Ende sei er sicher gewesen: Die perfekte Matratze für ihn könne es nicht geben. Gleichzeitig lobt er die Idee eines Start-ups, den Hang zur Individualisierung von Produkten umzukehren und die eine Matratze zu entwickeln, die für jeden passt.

Thönnessen ist 37 Jahre alt und trotzdem so etwas wie ein alter Hase. Vor allem, was das Gründen angeht. 23 Unternehmen hat er bisher selbst gegründet, 456 Businesspläne erstellt, insgesamt fast 1.400 Start-ups beraten – zuletzt auch Immoterminal vom Düsseldorfer Startplatz. Mittlerweile ist er auch selbst dort investiert. Angefangen hat alles damit, dass er sich nach seinem Marketingstudium als Berater in Viersen selbstständig macht. „‚Marketing aus Leidenschaft‘ stand in knall­grüner Schrift auf meinem Polo“, erzählt Thönnessen und grinst. „Die meisten meiner Kunden wussten gar nicht, was das bedeutet, und fragten, ob ich ihnen auch beim Erstellen einer Webseite helfen kann“, sagt er.

Es dauert nicht lange, da entscheidet er sich, vor allem gründungswilligen Menschen helfen zu wollen. „Jeder, der in Viersen auch nur ansatzweise vorhatte, sich selbstständig zu machen, war bei mir“, sagt Thönnessen. Dazu gehören ehemalige Konzernchefs, Hartz-IV-Empfänger, aber auch Menschen, die schon einmal selbstständig waren. „Auch ich habe in den Gesprächen viel gelernt“, so Thönnessen, der damals Mitte 20 war.

Der heutige Coach, Trainer und Keynote-Speaker erzählt gerne Geschichten aus dem Alltag. Meist aus seinem Alltag. Dass er während der Schulzeit Zeitungen austrägt, fürs Süchtelner Fitnessstudio Kaltakquise am Telefon betreibt. Dass er mit Anfang 30 im Viersener Stadtrat sitzt und sich wenig später dann doch wieder aus der Politik zurückzieht. „Der Stadtrat war im Durchschnitt 55 Jahre alt. Die glaubten damals, dass das Internet in zwei Jahren wieder verschwunden sein würde“, erklärt Thönnessen.

„Das war für uns eine Rakete, da müssen wir nicht drum herumreden“

Er erzählt auch davon, wie er Coach der Kandidaten bei der TV-Sendung „Die Höhle der Löwen“ wurde. „Ich habe im Internet eine Anzeige gesehen, dass für eine TV-Show Start-ups gesucht werden.“ Die Möglichkeit wollte er seinen Kunden nicht entgehen lassen. Während der Gespräche schlägt er vor, die Teams für die Sendungen vorzubereiten. So kommt es, dass Thönnessen seit der ersten Staffel nicht nur Teams für die Show vorschlägt, sondern auch bei der Vorbereitung der Pitches hilft. „Nur wenige der Teams haben TV-Erfahrung.“ Ausgezahlt hat sich das Engagement für ihn. „Das war für uns eine Rakete, da müssen wir nicht drum herumreden“, sagt er. Zwei Bücher hat Thönnessen seitdem zudem geschrieben: „Erfolgreich Unternehmen gründen“ und „Arbeitsbuch Start-up“– jeweils erschienen zu den neuen Staffeln von „Die Höhle der Löwen“.

Seit 2011 wohnt der Unternehmensberater in Düsseldorf. „Ich mochte schon immer Städte, die an einem Fluss liegen, und ich mag die Mischung hier: Auf der einen Seite die Königsallee, wo du die Schickeria triffst, und auf der anderen Seite alternative Stadtteile wie Unterbilk oder Flingern. Düsseldorf ist eine Großstadt, aber eine überschaubare“, erklärt er. Auch die Start-up-Szene habe einen großen Schritt nach vorne gemacht: „Die Szene hat sich wirklich gut entwickelt – allein die vielen verschiedenen Standorte: Der Startplatz und der dort ansässige Digihub, die Factory, Super7000 und so weiter. Als ich vor zehn Jahren nach Düsseldorf kam, gab es die IHK und fünf Gründungsberater – das war’s“, stellt er fest.

„Alles, was ich mache, hat mit dem Thema Start-ups zu tun“

Seine eigenen Aktivitäten hat Thönnessen noch breiter gestreut. Neben seiner Beratungsfirma gründete er 2016 eine eigene Investmentfirma. „In den vergangenen zwei Jahren habe ich jede Erfahrung gemacht: ein Start-up verkauft und gut daran verdient, eins musste Insolvenz anmelden und eins wurde wegen Erfolglosigkeit liquidiert. Es gibt so viele Gründe, warum etwas nicht funktioniert.“ Warum sollte es einem Start-up-Coach da anders ergehen? Und wie sieht der Arbeitsalltag von Felix Thönnessen aus? „Alles, was ich mache, hat mit dem Thema Start-ups zu tun“, sagt er. Ob Innovationen in Form von Trainings in Unternehmen zu bringen, eine Keynote zum Thema Digitalisierung zu halten, beratend tätig oder selbst in diversen Firmen investiert zu sein, das Betätigungsfeld ist vielfältig. Und dafür ist er viel unterwegs. Die Gründung einer eigenen Familie stand bisher nicht auf dem Plan. Doch das würde er gerne ändern. „Ich würde schon gerne mal heiraten und Kinder bekommen“, so Thönnessen.

Doch bevor dieser Abschnitt beginnt, will Thönnessen noch zwei Projekte an den Start bringen. Das erste: der Start seiner neuen TV-Sendung „Zahltag – ein Koffer voller Chancen“, bei der er für RTL Menschen in die Selbstständigkeit verhilft. Im Frühsommer soll es losgehen. An seinem zweiten Projekt arbeitet er derzeit noch: „Ich schreibe gerade ein Kinderbuch, angelehnt an meine eigene Jugend bei den Pfadfindern“, erzählt er. Mit zwölf Jahren in Norwegen beim Zelten einen Bären gesehen zu haben, das habe ihn geprägt. Er scheint damit recht zu haben. ●

Text: Franziska Bluhm 


Sechs Gründer-Tipps von Felix Thönessen

1.) Fokussieren

  • Gründungswillige haben häufig eine Vielzahl von Ideen, die sie am liebsten gleichzeitig und sofort umsetzen wollen. Aber irgendwann kommt der Zeitpunkt, einen Fokus zu setzen. Wer immer wieder nach links und rechts abschweift, kommt nirgendwohin. Wer etwas erreichen will, muss sich ein Ziel setzen.

2.) Flexibel bleiben

  • Erfolg ist keine gerade Linie. Auch ich habe in meinem Berufsleben oft Entscheidungen getroffen, die sich im Nachhinein als falsch herausgestellt haben. Jeder, der gründet, muss sich darüber im Klaren sein: Um Ziele zu erreichen, musst du auch mal Umwege gehen. Gründer müssen damit leben können, auch mal hinzufallen, enttäuscht zu werden oder auch mal zu scheitern. Entscheidend ist, was du aus diesen Niederlagen machst.

3.) Verkaufen können

  • Was mir persönlich am meisten beim Gründen meiner Firma geholfen hat: die drei Jahre, die ich für das Fitnessstudio bei uns im Ort gearbeitet habe. Ich musste Leute anrufen, die ich nicht kannte, und ihnen Fitnessverträge verkaufen. Die wenigsten Gründer haben schon einmal etwas verkauft – sei es an der Tankstelle oder in einem Supermarkt. Dabei ist das eine der wichtigsten Fähigkeiten.

4.) Mut zum Risiko

  • Jeder Gründer muss den Mut aufbringen, seinen ganz persönlichen Weg einzuschlagen – sicher ist dieser meist nicht. Mein Motto: Habe keine Angst vorm Scheitern, sondern glaube daran, dass aus dem eingegangenen Risiko etwas Gutes entsteht. Und sei stolz darauf, den Mut aufgebracht zu haben, den steinigen Weg zu gehen.

5.) Finanzierung sichern

  • Die meisten Start-ups scheitern, weil sie falsch oder schlecht kal­kulieren. Denkt von Anfang an daran, genügend Kapital zu beschaffen – Möglichkeiten dazu gibt es viele. Der größte Fehler, den ein Start-up machen kann: Starten, merken, dass das Geld ausgeht, dann versuchen, Geld zu bekommen. Meist ist es dann bereits zu spät.

6.) Bonustipp: Reden

  • Viele fahren engstirnig ihren Weg, tauschen sich kaum aus. Dabei ist der umgekehrte Weg viel empfehlenswerter. Wenn ich ein Start-up in Düsseldorf gründen würde, dann würde ich in den ersten drei Wochen nur Termine machen: bei der IHK, der Wirtschaftsförderung, beim Hightech-Gründerfonds, bei der Deutschen Bank, der NRW.Bank, der Sparkasse und drei Gründungsberatern. Das hilft, die eigene Idee zu testen und weiterzuentwickeln, sich zu vernetzen und im besten Fall die Finanzierung zu sichern.

Im Auftrag des guten Geschmacks
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Der Name Zurheide steht für viele in Düsseldorf und im Ruhrgebiet für Einkaufsgenuss und hochwertige Lebensmittel. Die Brüder Marco und Rüdiger Zurheide führen die Firma gemeinsam mit Vater Heinz. Das Crown ist der neueste Markt der geschäftstüchtigen Familie – ein Mammutprojekt.

Wie der Vater so die Söhne? „Nicht ganz. Bei uns hat jeder andere Stärken“, sagt Rüdiger Zurheide. Der 38-Jährige kümmert sich beim Lebensmitteleinzelhändler „Zurheide Feine Kost“ häufig um Personalfragen. „Wir drei sind uns einig, dass ich ein Händchen dafür habe und am besten Mitarbeitergespräche führen kann.“ Sein älterer Bruder Marco ist Verhandlungsprofi und übernimmt unter anderem viele Aufgaben im Wareneinkauf und im Marketing für das Familienunternehmen. Und Heinz Zurheide, der Seniorchef? „Er lässt sich, wenn er unterwegs ist, oft von neuen Konzepten inspirieren und steckt uns mit seinen Ideen an“, sagt sein Sohn. Aus dem Tagesgeschäft hat sich der Vater heute weitgehend zurückgezogen.

Vor 41 Jahren hat er das Unternehmen aufgebaut. Den Anfang machte ein 650 Quadratmeter großer Markt in Bottrop, den er in Kooperation mit der Edeka-Gruppe eröffnete: der entscheidende Schritt in die Selbstständigkeit. Und der Anfang der Firmengeschichte von Zurheide Feine Kost. Ende der 90er Jahre begannen die beiden Söhne Rüdiger und Marco ihre Ausbildung zum Einzelhandelskaufmann im Unternehmen. Marco machte zusätzlich noch den Handelsfachwirt. Anschließend stiegen die Brüder jeweils als Marktleiter ins Familienunternehmen ein. „Uns beiden war schon früh klar, dass wir uns nicht auf unserem ‚Sohn-Sein‘ ausruhen konnten, sondern uns durch unsere Leistung erst einmal beweisen mussten“, sagt Rüdiger. „Die Mitarbeiter sollten nicht den Eindruck bekommen, dass wir bevorzugt behandelt werden.“

Mit dem Einstieg der Söhne wuchs das Unternehmen schnell weiter. Anfang der 2000er Jahre brachte Zurheide Feine Kost als einer der ersten Lebensmitteleinzelhändler in Deutschland Gastronomie auf die Verkaufsfläche. Den Anfang machte ein kleiner Kochpoint am Standort Oberhausen, an dem Erbsensuppe, Pasta und andere Gerichte zubereitet wurden. Nach und nach folgten Bistros und weitere Gastronomie-Angebote.

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„Einkaufen soll bei uns zum Erlebnis werden“

Heute können Kunden in Kaffeelounges, Gourmet-Bistros und exklusiven Wein- und Spirituosenwelten schwelgen. Wer seinen Einkaufswagen durch die großzügigen Gänge schiebt, hat die Wahl aus über 50.000 verschiedenen Artikeln. Darunter auch Lebensmittel aus Eigenproduktion, zum Beispiel frische Pasta, aber auch feine Torten, Pralinen und Konfekt. So mancher Kunde, der eigentlich „nur schnell noch was besorgen wollte“, dürfte hier den Feinschmecker in sich entdecken und noch ein bisschen verweilen. „Einkaufen soll bei uns zum Erlebnis werden“, sagt Rüdiger Zurheide. „Wir möchten, dass Kunden unsere frischen Produkte auch direkt im Markt probieren und genießen können.“

Die aktuellen Entwicklungen des Online-Handels nehmen die Zurheides eher gelassen. 2017 kauften Verbraucher in Deutschland nach Angaben des Bundesverbands E-Commerce und Versandhandel (bevh) Waren für 58,5 Milliarden Euro im Internet, eine Steigerung von knapp elf Prozent. Der Umsatz mit Lebensmitteln im Internet hat dabei erstmals die Milliardengrenze überschritten. Kommentar vom Zurheide-Junior: „Das sehen wir nicht ganz so kritisch. Weil wir uns ohnehin nicht mit dem klassischen Handel vergleichen.“ Einzelhandelskonzepte mit ähnlichen Ansätzen sieht er eher im Ausland und führt als Beispiel die Feinkostkette Eataly an.

Heute ist Zurheide Feine Kost achtmal an Standorten im Ruhrgebiet und Düsseldorf vertreten. Das neueste Projekt: der große Lebensmittelmarkt im „The Crown“, so der Name des Gebäudekomplexes im ehemaligen Kaufhof an der Berliner Allee in Düsseldorf.

Wir möchten, dass die Kunden unsere Produkte auch direkt im Markt
probieren können“

Zusätzlich zu einem breiten Warenangebot, das zum Beispiel auch eine 800 Quadratmeter große Bio-Abteilung umfasst, erwarten den Kunden insgesamt sieben Gastronomieinseln, darunter ein Grillpoint mit internationalen Fleischspezialitäten und ein fernöstlicher Bereich mit Nudelangeboten, Sushi und Suppen. An der Champagner-Club-Bar sind etwa 30 Champagnerhäuser vertreten. Um die 200 Vollzeit-Mitarbeiter sind im Markt im Einsatz.

Das Crown ist neben dem Standort in Reisholz der zweite Zurheide-Markt in Düsseldorf. Und was für die einen ein Schlaraffenland in Stadtlage, das ist für die anderen ein Mammutprojekt. „Wir wollen zeigen, was wir können“, sagte Zurheide einmal in einem Interview. Stillstand sei Rückstand.

Der Vater und seine zwei Söhne waren schnell davon überzeugt, dass sie es gemeinsam stemmen wollten. „Die Planungen haben uns in den letzten Jahren sehr auf Trab gehalten“, sagt Rüdiger Zurheide. Die Kölner
Koerfer-Gruppe, der die Immobilie gehört, hatte den Zurheides ursprünglich ein Angebot fürs Untergeschoss des Gebäudes gemacht. Eine Fläche, die jedoch als Markt zu klein gewesen wäre. „Mein Vater hatte etwas Größeres im Sinn“, erinnert sich Rüdiger Zurheide. So kam auch das Obergeschoss hinzu. Macht heute zusammen: 12.000 Quadratmeter Fläche zum Einkaufen, Probieren und Genießen. Damit ist der Markt der mit Abstand größte im Zurheide-Portfolio. Der Mietvertrag läuft über 15 Jahre. Die Familie investierte einen niedrigen zweistelligen Millionenbetrag. Eine Investition, die für das Familienunternehmen eine große Herausforderung ist. Gegenüber der Westdeutschen Zeitung sagte Rüdiger Zurheide: „Wenn dieses Projekt scheitert, dann steht unsere gesamte Existenz auf der Kippe.“

Mit dem Crown in Düsseldorf kommt zu Rüdiger Zurheides Route im täglichen Berufsverkehr nun noch eine weitere wichtige Station hinzu. Je nachdem, welche Aufgaben wo auf ihn warten – von Mitarbeitergesprächen bis hin zu Terminen mit Lieferanten – pendelt er zwischen seinem Wohnort Mülheim und den Zurheide-Standorten in Düsseldorf, Essen und Oberhausen hin und her. Ein Arbeitsalltag, den es gut zu koordinieren gilt. Das ist ihm und seinem Bruder, der mit seiner Familie in Bottrop lebt, bisher aber gelungen. „Wir stimmen uns gut ab“, sagt Rüdiger Zurheide. So gut, dass auch noch Zeit bleibt fürs Privatleben mit Ehefrau und Kind. Oder auch für einen ausgiebigen Einkauf. ●

Text: Elena Winter

Kunst trifft Geisel
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"Ich wünsche mir mehr Risikobereitschaft"'

Wenn Oberbürgermeister Thomas Geisel die Zeit findet, geht er laufen. Genauso wie Rainer Kunst. Für VIVID haben sich die beiden zu einer gemeinsamen Runde am Rhein verabredet.

Es ist 7.15 Uhr an einem Freitagmorgen. Eigentlich war Rainer Kunst mit Oberbürgermeister Thomas Geisel erst um halb acht verabredet. Doch bei Temperaturen um den Gefrierpunkt machen sich die beiden mit Dehnungsübungen auf dem Parkplatz gegenüber vom Oberlandesgericht warm. Schnell ein paar Fotos direkt am Rheinufer und schon geht es los.

Kunst: Ist das Du ok?

Geisel: Unter Läufern wäre Sie komisch.

Kunst: Wie oft läufst du pro Woche?

Geisel: Ein-, zweimal. Ich laufe immer am Wochenende, meistens mit meiner Frau. Entweder zehn oder 20 Kilometer. Auf jeden Fall immer, wenn ich verreise, weil ich dann morgens keine Post, aber Zeit habe.

Kunst: Wie viel Marathons bist du schon gelaufen?

Geisel: Ich bin seit 1995 vielleicht 50 Marathons gelaufen. Mittlerweile zähle ich nicht mehr.

Kunst: Kannst du dich an deinen ersten Marathon erinnern?

Geisel: Den bin ich in Berlin aus einer Bierlaune gelaufen - und zwar völlig untrainiert. Nach 23 Kilometern lag ich in so einer Trage vom DRK und habe mir geschworen: Beim nächsten Mal schaffst du es ins Ziel. So ging es los. Allein in Berlin bin ich mittlerweile schon 18-mal mitgelaufen und habe dort eine ewige Startnummer.

Kunst: Warum das?

Geisel: Wer zehnmal ins Ziel kommt, ist automatisch Mitglied im Jubilee Club und erhält eine ewige Startnummer.

„Zwischen Düsseldorf und Köln könnte noch mehr laufen“

Kunst: Ist das in Düsseldorf auch so?

Geisel: Ich weiß es nicht.

Kunst: Wie ist deine Bestzeit?

Geisel: Ich bin 2001 in Hamburg 3:19 gelaufen.

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Es geht am Rhein entlang in Richtung Theodor-Heuss-Brücke und dann hinüber nach Niederkassel. Als Thomas Geisel 2014 sein Amt als Oberbürgermeister von Düsseldorf antrat, ging er mit einem Elf-Punkte-Plan an den Start. Einer der Punkte: aus Düsseldorf eine Start-up-Metropole zu machen.

Kunst: Du hattest dir 2014 vorgenommen, die Start-up-Szene zu fördern. Wo stehen wir denn da?

Geisel: Wir haben in den vergangenen drei Jahren drei Dinge erreicht: Erstens haben wir uns in der Community Reputation erarbeitet: Die Leute nehmen Düsseldorf durchaus als hippe Location wahr, in der es ein funktionierendes Ökosystem gibt. Zweitens nehmen immer mehr Menschen bei Veranstaltungen wie der Startup-Woche teil. Und drittens: Die Zahl der ansässigen Start-ups hat sich gut entwickelt. Was mich besonders freut: Start-ups, die nach Berlin gegangen sind, kommen mittlerweile auch wieder zurück nach Düsseldorf.

Kunst: Was muss noch besser werden?

Geisel: Ganz klar: Investoren zu finden. Hier brauchen wir noch mehr Instrumente, z.B. unterstützen wir die NRW.Bank bei ihrer Idee, einen Seed-Fonds aufzulegen. Aber auch von meiner eigenen Stadtsparkasse wünsche ich mir noch ein bisschen mehr Initiative und Risikobereitschaft. Und schließlich gibt es viele vermögende Personen in der Stadt. Es gibt also viel Geld, das man auch mal ein bisschen innovativer anlegen könnte. Es ist ja so: Von zehn Start-ups gehen sieben pleite, zwei entwickeln sich ok, und eins wird zum Star. Und wenn man vernünftig diversifiziert, dann rechnet sich auch so eine Anlage. Da können wir von den USA, vom Silicon Valley, noch einiges lernen.

Kunst: Ich war gerade im Silicon Valley. Mir ist besonders aufgefallen, wie gut die verschiedenen Institutionen untereinander vernetzt sind: Investoren, Verwaltung, Start-ups, etablierte Unternehmen und die Stanford-Universität mit ihrem Milliardenbudget. Wie gut funktioniert das bei den Düsseldorfer Hochschulen?

Geisel: Unsere Hochschulen haben erkannt, dass eine gute und national bekannte Start-up-Kultur auf den Wissensstandort Düsseldorf einzahlt. Ein Treiber ist Talent – und das haben wir hier in Düsseldorf. Wir haben mit der Wirtschaftsförderung ein Hochschulnetzwerk für Innovations- und Start-up-Themen initiiert. Und die Hochschule in Düsseldorf plant gerade einen Lehrstuhl für Digitalisierung.

Kunst: In Düsseldorf gibt es viele eta­blierte Konzerne. Was macht die Stadt, um das Zusammenkommen von Alt und Neu zu fördern?

Geisel: Zum einen haben wir ein Mentoringprogamm aufgelegt, das Corporates und Start-ups in Düsseldorf zusammenbringt. Und zum anderen ist diese Vernetzung eine zentrale Aufgabe des 2016 gegründeten Digihubs. Dort bringen wir Start-ups mit Konzernen und den vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen zusammen. Beide Seiten helfen sich: Start-ups erhalten wertvolle Geschäftskontakte, und etablierte Firmen erhalten Impulse, um sich auf die digitale Transformation einzustellen.

Kunst: Gibt es denn auch eine Vernetzung über Düsseldorfs Stadtgrenzen hinaus? Stichwort: Rheinschiene und Rhein-Ruhr-Gebiet.

Geisel: Die Digihubs arbeiten eng zusammen. Zudem gibt es die Initiative der Metropol­region Rheinland. Aber ganz klar: Ich finde auch, dass beispielsweise zwischen Düsseldorf und Köln noch mehr laufen könnte.

Deutliche Worte, die Thomas Geisel da wählt. Mittlerweile laufen die beiden in Oberkassel am Rhein entlang, das Panorama der Stadt auf der anderen Rheinseite vor Augen. Genau der richtige Zeitpunkt, um noch einmal auf die Stadt selbst zurückzukommen.

Kunst: Wie schafft man es, Unternehmen nach Düsseldorf zu lotsen?

Geisel: Düsseldorf ist ein sehr attraktiver Standort: Die geografische Lage in einer wirtschaftlich starken Region mit großem Kundenpotenzial, dazu der nah gelegene internationale Flughafen, die Messe – das sind wichtige Pfeiler für die Prosperität und die Attraktivität der Stadt. Dann haben wir in Düsseldorf eine sehr ausgeschlafene Wirtschaftsförderung mit einem ausgeprägten Servicebewusstsein. Das spricht sich rum.

Kunst: Firmen herlocken ist ja eine gute Sache. Aber die Gründer und deren Mitarbeiter brauchen ja auch Wohnungen zu einem bezahlbaren Kurs. Was kann man da machen?

Geisel: Wenn die Nachfrage steigt, muss das Angebot ebenfalls steigen, sonst steigt der Preis. Da hilft nur: bauen, bauen, bauen. Wir müssen viel mehr Wohnungen planen und fertigstellen. Unser Ziel sind 3.000 neue Wohnungen pro Jahr. Außerdem müssen wir die Durchmischung der Stadt aufrechterhalten: Wenn wir das dem freien Spiel der Kräfte überlassen, dann werden bestimmte Stadtteile wahnsinnige Preise ausweisen und andere werden abgehängt. Eine Großstadt ist dann attraktiv, wenn sie vielfältig ist. Bedeutet: Wo wir in Miethöhen und Grundstückspreise eingreifen können, müssen wir das tun.

 

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„Nur wer selbst begeistert ist, kann andere begeistern“

Kunst: Das Konzept der Zwischennutzung von bestimmten Gebäuden scheint ja ganz zu funktionieren.

Geisel: Es ist wirklich ärgerlich, dass Düsseldorf so spät mit dem Thema Zwischennutzung angefangen hat. Allein wie lange Objekte wie das postPost leer standen – und das in einer Stadt, in der nichts so knapp ist wie Flächen.

Kunst: Wenn ich mir das Olio anschaue, das ist das letzte gallische Dorf da auf dem ehemaligen Gelände des Güterbahnhofs. Wie kann eine Stadt die Subkultur am Leben halten?

Geisel: Die Subkultur ist in Bewegung – und zwar wörtlich und auch im übertragenen Sinn. In einer Stadt wie Düsseldorf, die so im Wandel ist, gibt es immer Flächen in einer Übergangsphase. Es gibt in der gesamten Stadt so viel Potenzial zur Zwischennutzung – eine große Chance für unsere Off- und Subkultur in Düsseldorf. Aber natürlich funktioniert das Konzept nur, wenn diejenigen, die die Flächen zur Nutzung bekommen, auch akzeptieren, dass es nur eine Zwischenlösung ist.

Kunst: Warum macht ihr aus der Alten Kämmerei nicht einen riesigen Start-up-Hub?

Geisel: Die Ausschreibung ist ja angelaufen. So ein Konzept ist sicherlich eine gute Idee. Es gibt sehr viele Bewerber mit attraktiven und innovativen Konzepten, die durchaus auch das Thema Start-up auf dem Schirm haben.

Kunst: Ein junger belebter Platz würde ja auch dem Image der Altstadt guttun.

Geisel: Absolut.

Von der Rheinkniebrücke geht es am Apollo zurück in Richtung Tonhalle. Endspurt. Dazu das Thema: Geisels Rolle als Oberbürgermeister.

Kunst: Ob Düsseldorf Photo und Photoweekend oder damals die Diskussion um die Tour de France – wie schafft man es, dass Diskussionen nicht so ausufern?

Geisel: Wenn du einen Vorschlag machst, der Spuren hinterlassen soll, dann hat dieser automatisch nicht nur Anhänger. Das Neue hat immer die Beweislast bei sich. Und man braucht immer einen langen Atem. Es hilft ein breites Kreuz, Frustrationstoleranz. Man muss selbst überzeugt und überzeugend sein. Nur wer selbst begeistert ist, kann andere begeistern und mitreißen. Die Tour de France ist da ein gutes Beispiel. Ich hatte damals keine leichte Zeit, bin aber sehr froh, dass ich mich da nicht habe beirren lassen. Das Ergebnis: Rekordzahlen bei Besuchern, Sichtbarkeit, Reputation – und das Wichtigste: Viele Düsseldorfer sind auch stolz drauf, was diese Stadt wuppt.

Kunst: Gibt es was, was du rückblickend lieber anders gemacht hättest?

Geisel: Ja klar gibt es immer Dinge, die man im Nachhinein hätte besser machen können. Bei der Benennung des Joachim-Erwin-Platzes beispielsweise hätte ich nicht rumeiern dürfen. Und klar hätte man die Vorteile der Tour de France kommunikativ früher und besser unter die Leute bringen können.

 

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„Es gibt immer Dinge, die man im Nachhinein hätte besser machen können“

Kunst: Im Dezember hat dir der FDP-Politiker Manfred Neuenhaus vorgeworfen, du hättest keine Vision für Düsseldorf. Trifft dich das?

Geisel: Ob ich eine Vision für Düsseldorf habe, müssen am Ende 2020 die Wähler beurteilen. Ich finde, wir leben in einer großartigen Stadt mit viel Potenzial, das bislang noch nicht gehoben ist.

Kunst: Was gibt der Marathonläufer Geisel dem Oberbürgermeister Geisel auf dem Weg?

Geisel: Man braucht einen langen Atem und darf keine Angst vor dem Mann mit dem Hammer haben.

Es ist 8.10 Uhr, als die beiden am Parkplatz ankommen. Sein Fahrer bringt Geisel direkt nach Hause zum Duschen. Um 9 Uhr muss er bei seinem ersten Termin im Rathaus sein.


 

Name Thomas Geisel

geboren am 26. Oktober 1963

Verheiratet mit Vera Geisel

Kinder fünf Töchter

Oberbürgermeister seit 15. Juni 2014

Werdegang Verschiedene politische Funktionen in der SPD und Abteilungs-
leiter der Treuhandanstalt. Von 1998 bis 2013 in der Energiewirtschaft bei Enron und E.ON, 2013 selbstständiger Rechtsanwalt.


Henkel, wie geht Ihr mit Start-Ups um?
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Der Konsumgüterhersteller Henkel hat große Pläne. Seit vergangenem Jahr arbeitet Henkel mit Start-ups zusammen. So will das Traditionsunternehmen auch die eigene Innovationskraft fördern.

Ende 2017 sicherte sich ein israelisches Start-up namens Copprint ein Investment aus Düsseldorf: Henkel nahm das gerade mal ein Jahr alte Unternehmen aus Jerusalem ins Portfolio der Henkel Ventures auf, die Venture-Capital-Tochter des Konzernriesen. „Wir haben uns aktiv in Israel umgeschaut, uns aktiv in unserem Netzwerk ausgetauscht und wurden so auf Copprint aufmerksam“, sagt Robert Günther, Teammitglied von Henkel Ventures.

Erst 2016 gegründet, konnte Copprint in kürzester Zeit Experten mit einer Technologie für kupferbasierte und somit leitfähige Tinten überzeugen. Eine Innovation, die in vielen Bereichen verwendet werden kann: Photovoltaik, 3D-Druck, NFC-Antennen, Wearables, intelligente Bekleidung. Expertise, die Henkel überzeugte. „Wir wollten im Bereich Printed Electronics – speziell leitfähigen Tinten – unsere Expertise stärken“, sagt Günther. Intensive Recherchen führten zu Copprint. Man lernte sich auf einer Messe kennen. „Wir haben damals unsere Vision vorgestellt und blieben in Kontakt“, beschreibt es Copprint-Gründer Ofer Shochet. „Wir waren danach vor Ort, haben uns das Copprint-Lab angesehen, Ideen ausgetauscht und schließlich haben Henkel-Mitarbeiter in Israel mögliche gemeinsame Projekte ausgelotet und besprochen“, sagt Robert Günther von Henkel Ventures. Nach einem Jahr des gemeinsamen Ideenaustauschs und einer Projektierungsphase folgte im Dezember 2017 der Vertragsschluss – Henkel investierte in das israelische Start-up.

„Es geht sehr viel um persönliches Netzwerken und Vertrauen“

Die Zusammenarbeit mit Copprint ist Teil der großen Start-up-Offensive des Düsseldorfer Traditionsunternehmens. Seit Anfang 2017 sind fünf Firmen mit Direktinvestments ins Portfolio der Henkel Ventures aufgenommen worden. Zwei Start-ups erhalten Fund-Investments. Hinzu kommen laut Henkel unzählige Kooperationen. Die Themenfelder im Henkelnetzwerk: vielfältig – von Industrieforschung über Konsumartikel bis hin zu smarten Geschäftsmodellen.

Bis 2020 will das Henkel-Ventures-Team, das von der Düsseldorfer Konzernzentrale aus arbeitet, 150 Millionen Euro in Start-ups mit innovativer digitaler oder technologischer Expertise investieren. „Man muss nicht immer alles intern entwickeln“, erklärt Günther. „Manchmal ist es gerade gut, mit Start-ups zu kooperieren, die eine gewissen Agilität haben und unvoreingenommen an Themen herangehen.“

Wie bei jedem großen Haus drehen sich die Zahnräder auch bei Henkel schon einmal langsamer, als es die Schnelligkeit der Start-up-Welt mit Digitalisierung und Internet der Dinge tut. Um Schritt halten zu können, ist Bewegung notwendig. Deshalb habe der neu gegründete Bereich Henkel Ventures auch seine eigenen Prozesse, seine eigene Geschwindigkeit. Henkel erhofft sich von

den Kooperationen mit der Gründerszene neues Potenzial. „Es gibt Bereiche, wo wir uns als Konzern noch besser aufstellen müssen – da können wir die Expertise von außen gut gebrauchen“, sagt Günther. Der Austausch mit den Gründern und ihren Teams bietet dem Konzern Einblicke in Zukunftstechnologien und innovative Geschäftsmodelle, die bislang in den eigenen Reihen noch keine Rolle spielen – für innovative Prozesse aber unverzichtbar sein könnten.

Die Start-ups profitieren gleichzeitig von Henkels Größe, Fachwissen und Netzwerk. Henkel Ventures will anders investieren als Business Angels oder Investmentfonds: „Wir machen keine rein finanziell getriebenen Investments“, sagt Günther. „Für uns steht die strategische Zusammenarbeit im Vordergrund. Es geht um einen Austausch, von dem beide Seiten profitieren.“

Dass es sich bei Henkel Ventures nicht um einen „Standardinvestor“ handelt, der in erster Linie finanzielle Anreize setzt – genau das überzeugte auch Copprint-Gründer Shochet: „Henkel hat ein tiefes Verständnis für
den Markt, für Techniker und Verkäufer auf der ganzen Welt. Als kleines Unternehmen sind wir in unseren Ressourcen begrenzt und hoffen, die Beziehungen mit Henkel nutzen zu können.“ Henkel sei ein Partner, der die Unabhängigkeit der Gründer respektiere und das Start-up in seiner Entwicklung voranbringe und – nicht ganz unbedeutend – zwei Millionen in Copprint investierte.

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Henkel Ventures und die 150 Millionen Euro sollen ein klares Bekenntnis an die Start-up-Welt sein: Henkel als starker Partner, der an die innovativen Unternehmen glaubt. Auf Konferenzen und Netzwerkveranstaltungen strecken Henkel-Mitarbeiter ihre Fühler aus, zeigen Präsenz, bauen Kontakte auf und unterstützen die Organisation von Netzwerktreffen. So beteiligte sich Henkel beispielsweise an der „Advanced Materials Competition“, bei der Hightech-Start-ups auf Top-
manager treffen. Und im Sommer 2017 lud Henkel Ventures Gründer aus aller Welt zu den „Start-up Connect Days“ in die Zentrale nach Düsseldorf-Reisholz. „Es geht sehr viel um persönliches Netzwerken und Vertrauen“, beschreibt Günther. Persönliche Kommunikation durch direkte Ansprechpartner für die Gründer seien deshalb bei Henkel Ventures Grundvoraussetzung.

„Wer abblockt, gefährdet die Innovationskraft“

Internationale Kooperationen – etwa mit jungen Unternehmen in den USA, Kanada oder Israel – sind bei Henkel eher die Regel als die Ausnahme. Nichtsdestotrotz hat auch die heimische Gründerszene für den Düsseldorfer Konzern eine große Bedeutung. „Regional und lokal engagieren wir uns etwa mit Coachings und Start-up-Events“, sagt Günther. „Wir glauben daran, dass ein Investment in die Szene in der Nähe wichtig und auch für uns als Unternehmen vor Ort langfristig von Vorteil ist.“ Henkel ist deshalb beispielsweise mit an Bord beim

Start-up-Mentoring-Programm der Wirtschaftsförderung Düsseldorf, der Pitch-Party der IHK-Wirtschaftsjunioren oder der Open-Innovation-Initiative der Hochschule Düsseldorf. Außerdem nutzt das Traditionsunternehmen immer wieder die Gelegenheit, kleinere Projekte mit Start-ups aus der Stadt oder der Region umzusetzen, um die Szene vor der eigenen Haustür zu stärken. Das funktioniert: Ein Projekt mit den Gründern von IOX Lab (siehe Seite 11) wurde 2016 für das Düsseldorfer IoT-Start-up zur Initialzündung. Die Tüftler mit Sitz im Düsseldorfer Medienhafen entwickelten für Henkel den Prototyp eines smarten Moskitosteckers.

Henkels Start-up-Offensive zeigt: Der Konzern will sich verändern, mit dem Wandel mitgehen. Henkel Ventures scheint dafür nur der logische nächste Schritt gewesen zu sein. Schon vor der Venture-Capital-Gründung hatte laut Günther ein Umdenken im Henkel-Konzern begonnen: „Ein innovatives Klima im Konzern kann nur gelingen, wenn wir bereit sind, uns zu verändern und uns mit Start-ups auszutauschen“, sagt Günther. Die Haltung „Not invented here“ sei die größte Gefahr. „Wer hier abblockt, gefährdet die Innovationskraft“, sagt Günther. Deshalb sei es so wichtig, dass im Unternehmen Kooperationen mit Start-ups als Win-win-Situationen wahrgenommen werden. Dieser Prozess sei bei Henkel vor ein paar Jahren in Gang gesetzt worden – nun profitierten alle von dieser Entwicklung, ist sich Günther sicher: „In den unterschiedlichsten Bereichen finden heute Kooperationen mit Start-ups statt, die von allen Seiten wertgeschätzt werden.“ So investiert Henkel nicht nur in die eigene Innovationskraft, sondern stärkt und vernetzt die Gründerwelt von heute und investiert in Technologien von morgen – im eigenen Interesse. ●



Firma Henkel - CEO Hans van Bylen - Umsatz (2017) 20 Mrd. Euro - seit 1876

www. henkel.de

Thomas Rempen im Interview
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Rempen, da müssen Sie wohl selber bauen

Die Gehry-Bauten sind das Wahrzeichen des Medienhafens und weit über die ­Stadtgrenzen hinaus bekannt. Wenn Werbezar Thomas ­Rempen nicht einen so eisernen Willen gehabt hätte, sehe Düsseldorf heute ganz anders aus. 

Wenn die Sonne auf die vielen, so unterschiedlichen Edelstahlbleche scheint, stehen fast immer Menschen davor und machen Fotos. Die größte Spiegelfläche Düsseldorfs präsentiert sich an jeder Stelle ein bisschen anders: mal gewölbt, mal flach und immer irgendwie verknittert. „An dem Tag, an dem das Gerüst am Neuen Zollhof abgebaut wurde, kam ein älteres Pärchen vorbei, der Mann fummelte eine Kamera aus ihrer Ochsenlederhülle und fotografierte aus allen möglichen Perspektiven die Gebäude und wie sich der Himmel und die Nachbarschaft darin spiegelten“, erinnert sich Thomas Rempen. „Da wusste ich, dass wir etwas Gutes für Düsseldorf gebaut hatten“, beschreibt der heute 72-Jährige sein Gefühl von damals. Es war das Ende eines zehnjährigen Projekts, das mehrmals vor dem Scheitern stand und Thomas Rempen in den finanziellen Ruin hätte treiben können. „Nennenswerten Profit gab es keinen“, sagt der Bauherr heute, „am Ende war es der Ehrgeiz, das Projekt fertigzustellen.“ 

Es ist immer leicht zu sagen, dass es nicht um das Geld ging. Aber Thomas Rempen spricht heute in der Rückschau auf die 1990er Jahre häufiger über den Begriff der Begeisterung. Sie war wohl der Motor dieses Teams aus motivierten Handwerkern, wagemutigen Bauleitern, einer wohlwollenden Stadtverwaltung und den Architekten rund um Frank O. Gehry. „Die Grenzen des technisch Machbaren sind an dieser Baustelle verschoben worden“, fasst Peter Albrecht, von der bauausführenden und mittlerweile insolventen Philipp Holzmann AG, die Perspektive der Ingenieure zusammen. Gehry sagte später, dass während des Projekts viele tiefe Freundschaften entstanden seien und ohne diese enge Bindung der Bau des Neuen Zollhofs nicht möglich gewesen wäre. 

Dass der Star-Architekt sich überhaupt mit dem Grundstück am Industriehafen beschäftigte, verdankt Düsseldorf vor allem Thomas Rempen. Mit Gehry verband ihn schon seit den 1970ern eine „entfernte Freundschaft“, als der Architekt auf der Weltbühne noch unbekannt war. „Frank O. Gehry, das ist eine dieser Garagengeschichten“, erinnert sich Rempen an seinen ersten Besuch in Kalifornien. Der Düsseldorfer hatte sich damals auf den Weg gemacht, um einen Architekten kennenzulernen, von dessen ersten Bauwerken er Fotos gesehen hatte. In einem sind sich die beiden Männer ähnlich: die Begeisterung für eine Sache ist ihre Motivation. Dahinter muss Vieles zurückstehen. Frank O. Gehry hatte seine ersten Erfolge als Möbelbauer. Doch obwohl seine Produkte sich gut verkauften, schmiss er nach drei Monaten hin. Gehry fühlte sich bedroht und eingeschränkt, er folgte seinem Traum als Architekt zu arbeiten. 

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"Ich wollte das, was gut gedacht, aber schlecht gemacht ist, besser machen."

Thomas Rempen, der sich selbst als „halbklassischen 68er“ bezeichnet, hat früh sein Zuhause in Schwaben verlassen und ein bisschen Kunst studiert. Dann sah er eine VW-Käfer Anzeige, die ihn begeisterte. „VW erklärte damit damals eine dämliche Diskussion unter Autonarren für beendet“, sagt Rempen. Das Motiv: „Links sieht man einen müden Esel, der vor einer Kutsche steht, rechts ein VW Käfer von hinten mit offener Heckklappe. Darunter nur die Frage: Ist das der Grund, warum die meisten Motoren noch vorn sind?“, erzählt Rempen. Diese Anekdote steht am Beginn seiner Karriere. „Ich dachte mir, das ist so super gut, du musst lernen, wie dieses Überzeugungsspiel zwischen Wort und Bild geht“, sagt er. Rempen studiert in Wuppertal, geht zur Agentur DDB nach Düsseldorf und hat Erfolg. Bald gründet er seine eigene Agentur: Werbung, Kommunikation, Design, Digitales. Rempen gefällt der Begriff Gestalter besser. „Ich wollte das, was gut gedacht, aber schlecht gemacht ist, besser machen“, sagt er. Er ist unkonventionell, manchmal derb, hat „keine Krawatte im Schrank“. 

Rempen & Partner wächst und wird eine der am häufigsten ausgezeichneten Agenturen Deutschlands. 1987 verteilen sich die mehr als 100 Mitarbeiter auf vier Gebäude am Rathausufer. Der Agenturchef sucht dringend eine neue Bleibe für seine Crew, doch die lässt sich nicht finden. „Rempen, dann müssen Sie wohl selber bauen“, sagt schließlich Klaus Bungert. Düsseldorfs damaliger Oberbürgermeister ahnt wohl nicht, dass er damit den Grundstein für die Gehry-Bauten legte. Thomas Rempen nimmt den Rat an und verspricht der Stadtverwaltung einen hochrangigen Architektenwettbewerb, wenn er im Gegenzug dazu ein Grundstück aussuchen darf. Er will am Anfang des ehemaligen Industriehafens bauen. Auf dem Grundstück des Alten Zollhofs. „Damals fuhren jeden Morgen zigtausende Leute über die Rheinkniebrücke nach Düsseldorf rein und abends wieder raus“, erzählt Rempen, „ihr erstes Willkommen von Düsseldorf musste ein Landmark werden.“ Der prägende Umbau des Medienhafens, dem heutigen Filetstück von Düsseldorf, hatte damals gerade begonnen. Aus dem schäbigen Hafen wurde langsam eine gute Adresse. Die Pläne für den Bau des Rheinufertunnels standen, der Landtag tagte schon im neuen Plenarsaal und der WDR bezog 1991 sein neues Landesstudio, das Rempen gern als „Sarg der Intendanten“ bezeichnet. 

Im Sommer 1989 erfüllt der Rat der Stadt seinen Wunsch. Plötzlich ist Thomas Rempen Bauherr und Alleininvestor eines Millionenprojekts. Einer, der nicht nur Geld gibt, sondern sich einmischt, in die Entwürfe und in die Umsetzung. Seine Erfahrung mit Bauprojekten sind die eines Familienvaters, der ein altes Fachwerkhaus renoviert hat. Er kann Buddeln, Fachwerk ausbessern, Schweißen, kennt sich mit Beton, Farbe und Fliesen aus. „Da nimmt man schon Einiges mit“, sagt er. 

Die Größe des Projekts hat ihn nicht geschreckt. „Ich bin ein Freund des begeisternden Experiments – warum sollte es nicht gehen?“, erklärt Rempen. Eine vernünftige Idee lasse sich meist auch umsetzen. „Nichts geht ohne den Willen, auch andere für was Neues zu begeistern“, lautet sein Rat an Unternehmensgründer. Finanzielle Risiken habe er manchmal nicht wahrnehmen wollen. „Ich war oft leichtsinnig“, gesteht Rempen ein. Er habe in seinem Leben zweimal bei Null angefangen. Und auch mal eine Neugründung wieder geschlossen. „Das war immer okay. No risk, no fun.“

Als die Planung für den Neuen Zollhof beginnt, scheint alles zu stimmen. Rempens Agentur ist gut im Geschäft. Ihr Chef ist wie ein Nomade weltweit unterwegs, lässt sich von guter Architektur begeistern. Rempen spricht mit namhaften Architekten, fünf dieser Baukünstler nehmen im Dezember 1989 am Wettbewerb für den Zollhof teil. Frank O. Gehry gehört nicht dazu, er ist zu dieser Zeit mit der Konzerthalle in Los Angeles beschäftigt. Von der Stimmung in Düsseldorf schwärmt Rempen noch heute: „Damals herrschte ein tolles kreatives Klima in der Stadt“, erinnert er sich. „Ich empfand das als wunderbar, ein junger rechtsrheinischer bürgerlicher Aufbruch.“ 

Die irakisch-britische Architektin Zaha Hadid gewinnt den Wettbewerb. Ihr Entwurf ist raffiniert, eine Hand mit fünf Fingern, die zum Rhein zeigen. Doch trotzdem rücken am Zollhof keine Kräne an. Alles läuft schief. Die Vertragsverhandlungen erweisen sich als kompliziert. Das Gebäude kann auf dem aufgeschütteten Sandkies, der den Untergrund des Grundstücks bildet, nur sehr teuer gebaut werden. Zudem ist die vermietbare Fläche zu klein, weil in jedem Finger Aufzüge und Treppenhäuser Platz fressen. Alleininvestor Thomas Rempen hatte einen „fast zweistelligen Millionenbetrag“ ausgegeben, besaß eine Baugenehmigung - aber sonst steht er 1993 mit leeren Händen da. Den öffentlichen Spott der Skeptiker und Besserwisser hat Rempen gesammelt: Er füllt drei Aktenordner. 

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"Ich werde das machen, bis ich mausetot bin. Angeln finde ich langweilig."'

Rempen ruft in Los Angeles an und hofft auf seine neue Chance: Frank O. Gehry. Rempen lässt die Hosen runter: „Ich habe ein Problem. Ich brauche Dich, Düsseldorf braucht Dich. Wir bitten Dich.“ Der Star-Architekt lässt sich erst überreden und dann während eines Besuchs auf dem Rheinturm überzeugen. „Von dort oben konnte man die Situation des Hafens und die Bedeutung des Gebäudes gut ermessen“, sagt Rempen. Andere, die mit Gehry gebaut haben, berichten, dass er jemand sei, der die Realität akzeptiert. Rempen erklärt ihm die Lage und das nach dem Hadid-Experiment geschrumpfte Budget. Am Ende kostet der Bau weit über 100 Millionen Mark. 

Gehry hatte kein fertiges Konzept in der Schublade. Einmal taucht er mit 600 Klötzchen auf, jedes steht für 500 Quadratmeter, für die kleinste vermietbare Einheit. Zwei Tage bauen Gehry und Rempen damit Häuschen. Wie bei vielen großen Ideen steht auch beim Zollhof der erste Entwurf mit drei verschieden großen, schwingenden Gebäuden nicht auf Papier. Andere nehmen Bierdeckel, Gehry benutzt eine Serviette. „Wir saßen im Restaurant in der Kunsthalle in Basel an den langen Tischen und debattierten über Ideen. Frank hat dann seine Empfindungen auf die Tischdecke gezeichnet, es gab Ärger mit dem Kellner – „das koschtet sächs Fränkli!“. Frank Gehry konterte: „If I sign it, it‘s worth ten thousand dollars“, erinnert sich Rempen. Diese Skizze entspricht Rempens Gefühl vom Neuen Zollhof: Vater, Mutter, Kind – „ein familiäres Ensemble, jedes Gebäude hat seinen eigenen Ausdruck.“ Auch der Faltenwurf als Außenhaut für das mittlere Gebäude entsteht impulsiv: Gehry wirft einen Putzlappen über eine Holzskulptur, die in Grundzügen den späteren Charakter des mittleren Gebäudes zeigt. 

Das alles klingt nach einer Ansammlung von Zufällen, aber der Neue Zollhof ist gleichzeitig ein Garant für Präzision. Gehrys Modell wird eingescannt und als digitales Computermodell weiterbearbeitet. Das Verfahren stammte aus dem Automobil- oder Flugzeugbau, für die Architektur war es damals brandneu. Deshalb ziehen die Macher umher und suchen nach Handwerkern, die digitale Daten verwerten können. Die Begeisterung der Crew überzeugt auch andere. „Die waren alle fasziniert, so etwas Außergewöhnliches mal zu machen“, erinnert sich Rempen an seine Gespräche mit Helfershelfern und Zulieferern. Fast alle Teile des mittleren Gebäudes sind Unikate. Die Beton-Außenhaut besteht aus 355 individuellen Fertigteilen, bis zu sechs Meter hoch und vier Meter breit. Der Beton wird in Handarbeit in einzelne Formen gegossen, die mit Computerunterstützung aus Styroporblöcken gefräst werden. Auf der Baustelle wird wie bei einem Puzzle Teil für Teil montiert. „Der Neue Zollhof ist wahrscheinlich weltweit das erste Gebäude, das vollständig in Freiformflächen aus Beton erstellt wurde“, erläutert Peter Albrecht von der Holzmann AG.

Das forderte auch den Handwerkern Einiges ab. „Eine Fassade mit solchen Rundungen hatten wir vorher noch nie, da half nur pures Handwerk“, sagt Ronny Schmidt, damals verantwortlich für die Edelstahlfassade. Das sei kein Job für jemanden, der damit zufrieden sei, täglich 150 oder 200 Meter Blech zu montieren. „Das sind übrigens die gleichen, die heute vor der Fassade stehen und sagen: Wie schrecklich, ist ja alles verknittert“, sagt Schmidt. Der Schwabe beschreibt ein seltenes Wechselspiel zwischen Gebäude und Passanten. Ob die Gehry-Bauten als lustig, verspielt oder unpassend empfunden werden, das sagt auch etwas über den Betrachter aus. 

Viele Architekturkritiker feierten den Zollhof nach der Eröffnung am 19. Oktober 1999 als Befreiungsschlag. Sie empfanden die neuere deutsche Architektur bis dahin als überwiegend langweilig, weil die Kreativität der Architekten hierzulande von den Bauvorschriften eingeschnürt werde. Strenggenommen dürfte es den Neuen Zollhof nicht geben. Die Erbauer mussten für den Bau mehr als 240 Ausnahmegenehmigungen beantragen. „Mit der nötigen Begeisterung gehen Dinge, die sonst nicht gehen“, schrieb Kurt Schmidt, der damalige Leiter des Planungsamtes in Düsseldorf. 

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Der Streit um (Bau-)Vorschriften hat das Leben von Thomas Rempen ständig begleitet. Als junger Vater gründete er mit Freunden in Wuppertal einen der ersten Kinderläden in NRW. Der Hort wurde vom Ordnungsamt schnell wieder geschlossen - nicht wegen des pädagogischen Konzepts, sondern weil die Waschbecken für die Kinder ein paar Zentimeter zu hoch aufgehängt waren. „Die Sprachlosigkeit der Architekten im Labyrinth der Paragrafen und Verordnungen beschäftigt mich immer noch und immer wieder“, sagt Rempen. Das Baugesetzbuch sei dicker als das BGB und „die Branche duckt sich weg“. Die Flut an Vorschriften verhindere in Deutschland den Bau preiswerter Wohnungen. Deshalb lässt er seine Studenten von der „Münster School of Architecture“ in öffentlichen Veranstaltungen bizarre Passagen aus dem Baugesetzbuch vorlesen. Damit würde er gern mal bei der LitCologne mitmachen.

Der Wunsch nach Veränderung treibt ihn immer noch. Eines seiner Projekte betrifft ihn selbst. Rempen lebt wieder einmal auf einem Bauernhof, in Drensteinfurt, den er ökologisch bewirtschaftet. Für seine Schafzucht wurde er ausgezeichnet. Doch Rempen denkt immer noch in großen Dimensionen. Er will die Region zum Musterländle machen. „Münsterland ist Bioland“, sagt er, „das wäre doch was - das Projekt für eine Modell-Region, eine Chance für den Versuch regionales Bio-Marketing, gesünder Leben, kluge Mobilität, neue Nachhaltigkeit.“ Jungen Unternehmerinnen und Unternehmern rät er, frühzeitig Lichtpunkte zu setzen, damit sie und ihre Idee frühzeitig wahrgenommen werden. Außerdem unterstützt er Bürger-Start-ups, die sich in Stadtplanung einmischen, etwa Konzepte für günstiges Wohnen mit mehreren Generationen, wie in Münster-Mecklenbeck: „Ich glaube, dass alle freien und unternehmerisch und damit kreativ denkenden Leute sich aufgefordert fühlen müssen, als Bürger die verantwortlich handelnden Personen in Verwaltung und Politik immer wieder mit Vorschlägen und Kritik zu konfrontieren – auch wenn es auf den Nerv geht“, sagt Rempen, der nicht an Ruhestand denkt. „Ich werde das machen, bis ich mausetot bin. Hundertprozentig. Angeln finde ich langweilig.“ ●


Text: Rainer Kurlemann 

Fotos: Marina Weigl

 

Die Gehry-Bauten:  technische Fakten

Fertigstellung: Die Bauzeit betrug 28 Monate. Entstanden sind 28.000 m² Bürofläche.

Fundament: Die gemeinsame Tiefgarage mit 12.500 m² Fläche dient gleichzeitig als
Fundament für die drei Gebäude. Rund 200 Grundbohrpfähle von bis zu 14 Metern Länge nehmen die Traglast auf. 

Fenster: In gewölbten Wänden lassen sich keine Glasscheiben montieren, deshalb gibt es 1531 individuelle rechteckige Fensterboxen.

Fassade: 7.900 m² millimetergenau geschliffener Klinker, 9.600 m² weißer Putz, 4.700 m² individuelle Edelstahlplatten 

Fahrstuhl: Treppenhaus und Aufzugschächte sind fast die einzigen tragenden Elemente, die senkrecht stehen, andere tragende Stützen haben Neigungen von bis zu 28 Grad.