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Orchestrierte Kommunikation der Zukunft

Hülya Dagli trägt bei der Metro die konzernweite kommunikative Verantwortung 
für Innovations- und Digitalisierungsthemen. Es geht um die Digitalisierung des Kerngeschäfts, der gesamten Branche und um Food-Innovationen. Denn neben der Entwicklung von Innovation ist die Kommunikation der Innovation ebenso essenziell. 

Wie hat sich die Kommunikation durch die Digitalisierung verändert? Wo gibt es Herausforderungen?
Digitalisierung definiert sich über den Nutzen. Bei der Transformation, die daraus folgt, ist die Unternehmenskommunikation doppelt gefordert: Auf der einen Seite müssen wir den Wandel nach innen und außen erklären und ihn im Konzern begleiten. Die Kommunikation muss sich aber auch selber verändern und für die Zukunft aufstellen. Bei der Digitalisierung nehmen wir Kommunikatoren nämlich zunehmend den Platz eines Dirigenten ein und dafür braucht es ein anderes Set-up als bislang. Schließlich ist heute jede Information in Millisekunden weltweit verfügbar – und muss im Sinne des Unternehmens gut orchestriert werden. Das Rezept „Viel hilft viel“ gilt heute nicht mehr. Was die News betrifft, ist manchmal weniger mehr, aber gezielt muss es sein.  

Wo siehst du gerade in eurer Branche große Chancen und echte Risiken?
Die Digitalisierung ist Impulsgeber und Veränderungsmotor, sowohl für den Handel als auch für die Gastronomie. Hier gibt es aber noch Aufholbedarf. Eines der Haupthindernisse für die Digitalisierung unserer Branche ist die enorme Fragmentierung des Gastgewerbes, die es sehr schwierig macht, neue Lösungen zu vertretbaren Kosten bereitzustellen. Gleichzeitig drängen Lieferdienste und Foodketten in den Markt und setzen klassische Restaurants zunehmend unter Druck. Zudem: Laut einer aktuellen Studie von uns, erachten 81 Prozent der Befragten digitale Tools als essenziell, um ihr Unternehmen zu bewerben, 39 Prozent jedoch haben Schwierigkeiten, passende Lösungen für ihr Unternehmen zu finden. Viele unserer Kunden arbeiten beispielsweise noch im analogen Arbeitsumfeld. Dabei gibt es eine Menge Ansätze – von der Personalverwaltung bis zur Website. So hat die Metro in 2015 die Tochtergesellschaft Hospitality Digital gegründet, die sich um die Digitalisierung der Gastronomie kümmert. Lösungen gibt es also genug. Wichtig ist der Zugang zu diesen Lösungen. Daher hat Metro letztes Jahr mit DISH die Online-plattform gestartet, die den Gastronomen u. a. Zugang zu relevanten digitalen Lösungen bietet, die entweder von Hospitality Digital oder Drittanbietern entwickelt wurden.  

Muss Kommunikation smarter werden, und wenn ja, wie? Kann man Zukunft planen?
In einer immer schneller rotierenden Nachrichtenwelt ist der Blick nach vorn entscheidend: Themen rechtzeitig zu erkennen und strategisch zu besetzen ist keine Kür mehr, sondern Pflicht. Und ohne intelligente, vernetzte und transparente Planung geht das nicht. Ich bin davon überzeugt, dass Kommunikation künftig wesentlich smarter sein wird als heute. Hier reden wir über Bots, aber auch über ungeahnte Möglichkeiten, die sich auf dem Feld des maschinellen Lernens ergeben. Damit sich aus der Datenflut ein Nutzen ziehen lässt, müssen Daten schließlich intelligent analysiert werden. Als kreative Lenker müssen wir Kommunikatoren verstehen, welche In­formationen uns in welchem Kontext potenziell zur Verfügung stehen, und somit individualisierte Angebote entwickeln und schneller agieren. Schließlich dürfen wir bei all den Themen rund um die Digitalisierung die Menschen und Mitarbeiter nicht vergessen, deren Bedürfnisse nach wie vor im Mittelpunkt stehen. Relevanz ist also das A und O. 

Themen rechtzeitig zu erkennen und strategisch zu besetzen ist keine Kür mehr, sondern Pflicht.
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Was war für dich die wegweisendste Innovation der Metro und wann ist das nächste große Ding“ geplant?
Auch wenn wir beim Thema Digitalisierung eine Menge anzubieten haben, lass uns mal einen Schwenker zum Thema Food machen. Das Bevölkerungswachstum, die Urbanisierung, aber auch neue Ernährungstrends wie z.B. Clean Eating erfordern innovative Produktideen und Technologien. Die neue Generation der Gastro-Unternehmer weiß nämlich, dass ein Restaurantbesuch heute für Kunden auch ein Statement sein kann. Und innovative Produktideen, wie sie NX-FOOD fördert, unterstützen dieses Statement. NX-FOOD steht für Next Generation Food. Mit diesem Hub denken wir bei Metro Food-Tech und Food-Innovationen weiter. Ein Beispiel wären insektenbasierte Lebensmittel, die wir letztes Jahr als erster Händler in Deutschland auf den Markt gebracht haben – und das nur drei Monate nach Inkrafttreten der EU-Verordnung über neuartige Lebensmittel. Das ist schon klasse! Zudem ist Vertical Farming ein Thema, das uns beschäftigt und das wir mit Gastronomen testen. Hier geht es um eine Technologie, mit der man Nahrungsmittel platzsparend und mit wenig Ressourceneinsatz direkt am Ort des Verzehrs anbauen kann. Das nächste große Ding ist in Planung. •


Autor: Britt Wandhöfer 

Bildung für die Zukunft


Digitale Kompetenzen werden bereits heute mehr verlangt als jemals zuvor. Doch in Zukunft wird sich diese Entwicklung noch verschärfen. Denn wir wissen jetzt schon, dass heute erworbene 
Fähigkeiten in wenigen Jahren nicht mehr ausreichen werden, das Jetzt zu verstehen. Permanente Weiterbildung ist deshalb gefragter denn je.

Schule verändern ist für uns vor allem 
Mittel zum Zweck.


Eigentlich ist es doch paradox. Seit Jahrzehnten wird darüber gesprochen, wie wichtig Bildung doch für die Gegenwart und Zukunft des Wirtschaftsstandortes Deutschland ist, Gleichzeitig tun sich sowohl Bund als auch Länder schwer, das derzeitige System zu verändern oder darin zu investieren. Obwohl die Kritik daran nicht erst in den letzten Jahren lauter wird. 

Gerade die Digitalisierung macht eine Veränderung des bestehenden Systems unabdingbar. So kommt nach einer aktuellen Forsa-Studie die digitale Bildung nach Ansicht der meisten Deutschen in den Schulen zu kurz. Mehr als zwei Drittel der Befragten gaben an, dass sich die Politik nicht darum kümmert. 72 Prozent halten Lehrer für nicht gut vorbereitet für den Einsatz digitaler Lern-  und Lehrmethoden. 

Doch das Thema betrifft nicht nur die Schulen: Die Digitalisierung verändert die Art unserer Jobs, neue Technologien erfordern Beweglichkeit und die Entwicklung neuer Kompetenzen – auf persönlicher, aber auch auf organisatorischer Ebene. Studien gehen davon aus, dass mehr als die Hälfte der heutigen Grundschulkinder später in Jobs arbeiten werden, die es gegenwärtig noch gar nicht gibt. Zugleich ist es bereits jetzt so, dass die Halbwertszeit von im Job geforderten Fähigkeiten sinkt. Und de facto ist es auch so, dass in vielen Unternehmen so gut wie keine echte „Lernzeit“ vorgesehen ist – Mitarbeiter also viel zu wenig Möglichkeiten haben, sich selbst Fähigkeiten anzueignen, die sie für ihre Tätigkeiten benötigen.

Roman Rüdiger, Gründer Education Y

Roman Rüdiger, Gründer Education Y

Doch es gibt Menschen, die an diesem Problem seit Jahren arbeiten. Einer davon ist Roman Rüdiger. Er ist Gründer und geschäftsführender Vorstand von Education Y, einer Initiative, die sich seit mehr als zehn Jahren damit beschäftigt, wie Kinder und Jugendliche besser auf die Anforderungen des 21. Jahrhunderts vorbereitet werden können. „Wie können Menschen ihre Potenziale nutzen und das Maximum aus sich herausholen – das ist die große Frage, die mich schon immer antreibt“, sagt Rüdiger, Sozialpädagoge und Sozialmanager, der nach vielen Ehrenämtern in Jugendverbänden bei der Arbeiterwohlfahrt arbeitete, bevor er sein Unternehmen gründete.

In verschiedenen Programmen setzt Rüdiger mit Education Y dabei direkt an den Schulen an. Mit „buddY“ werden Lehrer befähigt, Entwicklungs- und Veränderungsprozesse an Schulen durchzuführen; das familY-Programm unterstützt Eltern und die aktuelle Initiative „Pacemaker“ schickt Trainer und Coaches direkt in die Schulen, um Lehrerinnen und Lehrer während der Unterrichtszeit fortzubilden und auch Schülerinnen und Schüler zu versierten Ansprechpartnern für die technische Unterstützung zu machen. „Parallel dazu wollen wir die Organisationsbedingungen an den Schulen verbessern. Aktuell wird das Projekt an fünf weiterführenden Schulen in Düsseldorf durchgeführt. Schule verändern ist für uns vor allem Mittel zum Zweck“, sagt Rüdiger.

Schule verändern ist das eine, doch auch im Arbeitsleben spielt das Thema Bildung und Weiterbildung bisher noch immer eine untergeordnete Rolle. „Unsere Welt ist extrem volatil geworden, die Anforderungen an jeden von uns sind komplex und wir haben keine Erfahrungswerte darüber, was eigentlich auf uns zukommt“, analysiert Rüdiger. Im November kündigte Bundesbildungsministerin Anja Karliczek eine nationale Weiterbildungsstrategie an. „Fort- und Weiterbildungen müssen für jeden Einzelnen eine Selbstverständlichkeit werden“, so die Ministerin.

Jeder weiß: Fortbildungsprogramme müssen richtig aufgesetzt werden. Denn wenn die wochenlange Schulung nicht nah an der Praxis ist oder die erlernten Fähigkeiten nicht angewendet werden können, verpuffen sie sofort. Auch Roman Rüdiger beschäftigt diese Frage seit einiger Zeit. „Wer bei Menschen Haltung verändern will, der muss ihnen ermöglichen, neue Erfahrungen zu machen“, so sein Ansatz.

Wer bei Menschen 
Haltung verändern 
will, der muss Ihnen 
ermöglichen, neue 
Erfahrungen zu 
machen.

Im Sommer 2018 gründete er dafür mit einem Jugendfreund talent:digital. Dahinter entsteht derzeit eine Plattform, die Unternehmen und ihren Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, einerseits herauszufinden, welche digitalen Kompetenzen bereits vorhanden sind, gleichzeitig aber auch ein digitales Mindset zu entwickeln.

Doch welche Kompetenzen sind eigentlich im 
digitalen Zeitalter gefragt? Rüdiger bedient sich dabei des Schemas der Europäischen Kommission „DigCom 2.1“, das insgesamt 21 verschiedene Kompetenzen identifiziert hat, die sich in fünf Bereiche zusammenfassen lassen: Informations- und Datenkompetenz, Kommunikation und Zusammenarbeit, Erstellen von digitalen Inhalten, Schutz und Sicherheit, Lösung von Problemen.

Einen ähnlichen Ansatz verfolgt auch das Start-up Humovo, das die Düsseldorfer Manager Steffen Brandt, Stefan Kniess und André Schieck 2017 gegründet haben: Sie bieten eine „Wissen-as-a-Service-Plattform“, mit der Unternehmen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter qualifizieren können – zu welchen Themen auch immer. Gemeinsam werden Module entwickelt, die dann in kleinen Paketen – sogenannten Brain Snacks – geräteunabhängig bearbeitet werden können. Der Ansatz: Wissensvermittlung soll jeden Tag in den Arbeitsalltag integriert werden.

Weiterbildung direkt am Arbeitsplatz – das ist ein Ansatz, den auch andere Düsseldorfer Unternehmen bereits praktizieren. So veranstaltet die Kreativ-Agentur Grey regelmäßige „Inspiration Coffees“, bei denen oft ein externer Referent einen Vortrag hält und jeder Mitarbeiter der Agentur teilnehmen kann. Bei der Rheinischen Post gibt es monatlich eine sogenannte „Lernzeit“. Die Handelsblatt Media Group bietet auf „Campus Success“ mehr als 8.000 Trainings an. 

Man kann nur hoffen, dass diese und ähnliche Initiativen das Umdenken vorantreiben, wie wir lernen. Und das muss wiederum schnell rein in die Schulen. „Ändern wir nicht, wie wir unterrichten, dann haben wir in 30 Jahren große Probleme“, sagt selbst Jack Ma, CEO des Handelsgiganten Alibaba, auf dem Weltwirtschaftsforum Anfang 2018. Er ist selbst ausgebildeter Lehrer. Viel wichtiger sei es, Kindern Dinge wie Werte, Überzeugung, unabhängiges Denken, Teamwork und Mitgefühl zu vermitteln. „Wir können Kindern nicht beibringen, mit Maschinen zu konkurrieren.“ •

www.education-y.de
www.humovo.com

UMSETZUNG VON DIG COMP 2.1
Die fünf Kompetenzbereiche

  • Informations- und Datenkompetenz

  • Kommunikation und Kollaboration

  • Erstellen von digitalen Inhalten

  • Schutz und Sicherheit

  • Lösung von Problemen


Autor: Franziska Bluhm

Den Neugierigen gehört die Welt

Wie sich Unternehmen für die Zukunft fit machen! So funktioniert die Arbeit der Zukunft! 
Diese Plattitüden hört man immer wieder. Dabei gibt es keinen universellen Paradeweg, den man befolgt, und der zukünftige Erfolg stellt sich automatisch ein. Unsere Welt verändert sich gerade mit Lichtgeschwindigkeit, aber schon immer mussten sich Unternehmen für die Zukunft aufstellen, vorausschauend planen. Manchmal gelingt das, manchmal nicht. Keiner weiß, was wird. Das Wichtigste ist, wissbegierig zu bleiben. Stillstand war noch nie von Erfolg geprägt.

Nehmen wir zum Beispiel Net­flix, gegründet 1997. Ja, richtig gehört, 1997. Ursprünglich war Netflix ein Onlinevideoverleiher. Für eine monatliche Grundgebühr, ähnlich wie in einem Fitnessstudio, konnte man sich so viele DVDs zusenden lassen, wie man wollte. Bingewatching war auch damals schon möglich. Das Entscheidende an Netflix’ Erfolgsgeschichte ist aber etwas ganz anderes. Gründer Reed Hastings hat immer nach Möglichkeiten gesucht, wie er sein Geschäftsmodell weiterentwickeln kann. 2000 machte er dem damaligen Videothekenriesen Blockbuster eine Offerte: Er wollte die Marke online vertreiben und mit dem eigenen Namen in die Filialen reinkommen. Der frühere Finanzchef von Netflix Barry McCarthy erinnert sich, dass sich die Chefetage des damaligen Verleihriesen über das Angebot amüsierte. 2013 meldete Blockbuster Insolvenz an. Netflix ist mehr als 100 Milliarden Dollar wert. Das Unternehmen hat heute über 130 Millionen Nutzer weltweit, die eine monatliche Gebühr entrichten, um sich Serien und Filme anzusehen. 24 Stunden am Tag, egal an welchem Ort. 

Hastings hat frühzeitig erkannt, welche Möglichkeiten ihm veränderte Bedingungen bescheren, und diese in einem mehr als erfolgreichen Geschäftsmodell umgesetzt. Während meiner Zeit bei der Mediengruppe RTL unterhielt ich mich mit einem meiner Vorgesetzten über Netflix. Es war 2015, und man konnte Netflix nur über die Website des Anbieters direkt anschauen. Ich merke an, dass ich glaube, dass ein unvorstellbares Potenzial in dieser Form der Bewegtbildverbreitung steckt, leider habe ich damals keine Aktien gekauft. Mein Lunchpartner sagte: “Dafür senden wir pro Tag sieben Stunden live.“ Das mag sein, aber das ist, wie wir heute mehr denn je wissen, kein Merkmal für Erfolg. 

Netflix sendet in die ganze Welt, produziert eigene Inhalte von hochwertiger Qualität und hat einen Algorithmus mit Suchtfaktor. Reed Hastings hatte bestimmt auch ein bisschen Glück. Trotzdem hat er die Zeichen der Zukunft erkannt, bevor es andere taten, und so weiß fast jeder Bescheid, wenn man heute sagt: “Sorry, ich bleibe zu Hause, ich werde heute netflixen.“ •

Mehr zum Schwerpunktthema “Zukunft? Jetzt.” findest Du in der aktuellen VIVID-Ausgabe am Kiosk und im Abo.


Autor: Britt Wandhöfer 

Agentur im Aufbruch aber wohin?

Das war das Motto des diesjährigen Agenturcamps in den Räumen von Sipgate in Düsseldorf. Es gibt keine Agenda und keine Speaker, es ist ein Meet-up für Manager, Inhaber, Visionäre und Spezialisten aus Kreativ-, Kommunikations- und Digitalagenturen. VIVID hat sich mit drei Insidern der Agenturbranche an einen Tisch gesetzt und über die Zukunft und Entwicklungschancen gesprochen.

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VIVID: Wie beurteilt ihr den Standort Düsseldorf für die Kreativindustrie?

Christoph Pietsch: Wir befinden uns hier in NRW im Bauch der deutschen Wirtschaft. Mittelständler und Konzerne haben hier ihre Heimat. Und auch für Agenturen ist Düsseldorf noch immer ein relevanter Standort. Hier gibt es ein Nest an kreativ Schaffenden und ein breites Angebot an renommierten Kulturinstitutionen. Allerdings müssen wir am Ball bleiben, gerade wenn man nach Hamburg, Berlin oder in Richtung europäischer Wirtschafts- und Kulturepizentren schaut. Düsseldorf hatte, was den Agenturstandort betrifft, auch schon mal bessere Zeiten. Ich glaube, es ist Zeit, als Industrie gemeinsam und bewusst für eine zukunftsorientierte Veränderung der Situation zu sorgen, um nach wie vor eine der Metropolen der Kreativindustrie zu bleiben.

Phillip Böndel: Mal abgesehen von der hohen Lebensqualität fällt mir immer wieder auf, wie viele kluge Köpfe es hier gibt. Was der Stadt ein bisschen fehlt, ist es, diese Synergien auch zu bündeln. Glücklicherweise passiert da gerade, dank Veranstaltungen wie dem Agenturcamp oder Creative Hive wirklich viel in der Stadt.

VIVID: Wie verändern sich die Verhältnisse zu Kunden in einer Zeit, die immer schnelllebiger und wechselhafter ist?

Gabriele Willeczelek: Wir betreuen unsere Kunden teilweise seit 25 Jahren. Klar verliert man auch mal Kunden, das ist normales Agenturgeschäft. Glücklicherweise zeigen meine Mitarbeiter immer sehr hohes Engagement und knien sich richtig rein. Ich bin der Meinung, dass gesunder Menschenverstand, ein kommunikatives Miteinander und am Puls der Zeit zu bleiben, der Schlüssel zum Erfolg sind.

Phillip Böndel: Lange Kundenbindung ist für beide Seiten ein großer Gewinn. So kann man ein tieferes Verständnis für die Marke und die Zielgruppe entwickeln. Wir begleiten Kunden wie Das Örtliche oder die Stadtwerke Düsseldorf zum Beispiel seit über zehn Jahren. Wir glauben, dass es wahnsinnig wichtig ist, eine Marke zu inhalieren und nicht nur oberflächlich zu betrachten. Wir haben den Anspruch, als Partner wahrgenommen zu werden. Zahlreiche Kreativagenturen beschweren sich darüber, dass sie oftmals nur bis zum Marketingleiter kommen und nicht mit der Geschäftsführung oder dem Vorstand kommunizieren. Die Frage ist, wie viele Kreativagenturen sich diesen direkten Zugang zur Spitze eines Unternehmens auch verdienen. Oftmals fehlt eine tief gehende inhaltliche Auseinandersetzung. Diese ist aber wichtig, wenn wir zukünftig an Mehrwerten gemessen werden wollen. Also auch dem mittel- bis langfristigen Wert, den wir dem Unternehmen oder der Marke durch unsere strategische und inhaltliche Arbeit geben. Dafür müssen wir weit über Layouts, Funkspots und TV-Spots hinaus denken.

Christoph Pietsch: Nicht nur die Beziehungen, sondern die Bedeutung des Marketings bzw. die Relevanz unserer Fertigkeiten haben sich verändert. Warum gelangen wir immer seltener an Unternehmenslenker und CEOs? Das hat Gründe. Die Herausforderungen sind heute nicht mehr unbedingt rein kommunikativer Natur: unternehmensstrategische, kulturelle Weiterentwicklung, Infrastruktur, komplexe IT-Prozesse, digitale Evolutionen. Wir haben viele Dinge zu spät wahrgenommen oder verpennt. Als kreativ-strategische Berater verstehen wir Verbraucher, haben Insights über Konsumenten und wissen am Ende, wie wir Menschen mit Markenbotschaften erreichen. Kreativität ist dabei immer das Instrument zur Transferleistung. Und dazu braucht es Spezialisten. Ob in der digitalen oder der physischen Welt. Auch die Agenturbranche steckt in einem anhaltenden Evolutionsprozess.

VIVID: Wie wird man digital innovativer? Wie digital muss eine Kreativagentur heute sein?

Christoph Pietsch: Es geht nicht immer „nur“ um Digitalität. Umfassendes Denken ist wichtig. Die Agenturlandschaft muss sich so verändern, dass man Dritte in seinem Umfeld zulässt. Cross-Industrie, agentur-übergreifend arbeiten, es gibt viele kluge Menschen aus marketingfremden Bereichen und die brauchen wir, um beste Ergebnisse und Lösungen zu entwickeln. In einer idealen Welt haben wir diverse Intelligenz im Haus. Auch aus kaufmännischen Gesichtspunkten lässt sich das aber nicht immer abbilden. Die komplexen, teils globalen Projekte und Her­ausforderungen unserer Kunden erfordern allerdings Expertise, die wir nicht permanent in unseren Systemen vorhalten können. Und es gibt eben auch Spezialdienstleister, die in Teilbereichen einfach besser sind. So ehrlich müssen wir mit uns sein. Hier gilt sinngemäß: „If you can’t beat them, join forces with them.“

„Auch die Agenturbranche steckt in einem anhaltenden Evolutionsprozess.“


Phillip Böndel: Der entscheidende gedankliche und strukturelle Schritt ist, „digital“ als selbstverständlich zu verstehen. Früher hatten Agenturen Abteilungen, die nannten sich „neue Medien“. Diese Abteilungen haben dann versucht, mit Internetagenturen mitzuhalten. Das hat natürlich nicht funktioniert, denn Internetagenturen waren viel schlanker und damit sowohl günstiger als auch schneller. Wir bei BUTTER. sehen Digitalagenturen hingegen nicht mehr als Wettbewerber, sondern als Partner. Unsere Digitaleinheit, die nur aus Spezialisten besteht, braucht dieses Ökosystem aus qualifizierten Partnern, um unsere Kunden bestmöglich beraten und bedienen zu können. So stellen wir eine höchstmögliche Qualität sicher, die aus eigener Kraft heraus nicht möglich wäre.

VIVID: Haben sich Kreativagenturen schon genug gewandelt und auf die neuen Herausforderungen und Prozesse reagiert?

Gabriele Willeczelek: Wir arbeiten viel für Mittelständler. Wir arbeiten direkt und eng mit den Inhabern zusammen und wir merken immer mehr, dass auch unsere Beratungsleistung gefragt ist. Es geht nicht mehr nur darum, mal eben eine Website zu bauen. Es geht noch viel weiter: Wie bekomme ich die Leute auf die Website, wie unterstützen wir den Vertrieb etc.? Wir sind nicht mehr nur Kreative im gestalterischen Sinne, sondern es geht auch ganz stark rein in die Prozesse.

Phillip Böndel: Um ein aktuelles Beispiel zu nennen: Wir waren bei den Stadtwerken Düsseldorf jahrelang die Agentur mit den tollen Statdtteil-Plakaten. Inzwischen sind wir auch Teil von Vorstandsrunden und entwickeln gemeinsam Mobilitätskonzepte. So haben wir unter anderem einen Teil dazu beigetragen, dass hier heute Eddys durch die Stadt fahren. Das sind sicherlich Dinge, die man so bei einer Kreativagentur vor fünf oder sechs Jahren nicht verortet hat. Wir sind weit mehr als nur Kreativpartner.

Wenn jemand frei braucht, dann bespricht man im Team, wie das realisiert werden kann.
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VIVID: Arbeitswelten ändern sich auch. Gesellschaftliche Realitäten verschieben sich. Angestellte fordern Homeoffices ein. Wie bleibt man als Kreativagentur ein attraktiver Arbeitgeber?

Gabriele Willeczelek: Bei uns ist das System flexibel. Wenn jemand frei braucht, dann bespricht man im Team, wie das realisiert werden kann. Für mich als Geschäftsführerin muss ich dann schauen, wie wir den Job gewuppt bekommen. Ich kann ja nicht sagen, ihr müsst das jetzt alle für den Kollegen mitmachen. Wir regeln das auch über freie Mitarbeiter. Unsere Mitarbeiter arbeiten gerne bei uns, wir sprechen miteinander, deshalb haben wir bisher immer eine Lösung gefunden, mit der alle glücklich waren.

Phillip Böndel: Wir haben Kernarbeitszeiten, Homeoffice ist bei uns eine flexible Variante. Das Modell hat sich nicht negativ auf die Produktivität ausgewirkt. Im Gegenteil. In unserer Branche können wir aufgrund der bekanntlich überschaubaren Margen keine wahnsinnig hohen Gehälter zahlen, entsprechend muss man den Leuten etwas anderes bieten. Es gibt allerdings einen Punkt, der häufig missverstanden wird, wenn es um die neue Generation der Arbeitnehmer geht. Natürlich wollen viele eine gute Work-Life-Balance und höchstmögliche Flexibilität, sie wollen aber auch nach wie vor Karriere und Kohle. Bedeutet: Möglichkeiten, sich zu entwickeln und aufzusteigen. Das oft zitierte Märchen von dem Individualisten, der eigentlich nur auf Bali eine Strandbar aufmachen will, ist unserer Meinung nach falsch. Ob wir einen Yogakurs anbieten oder nicht, ist einem Arbeitnehmer egal, wenn er irgendwo anders 500 Euro mehr und eine beruflich bessere Perspektive bekommt.

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Christoph Pietsch: Für einen Job in einer Agentur muss man ein Stück mehr Passion mitbringen, als es vielleicht der Bankkaufmann haben muss (der gilt hier als Platzhalter). Bezüglich der Arbeitszeiten geht es bei uns um Verantwortung. Den Kollegen und den Kunden gegenüber. Das muss gegeben sein. Bällebäder und Sportkurse machen uns nicht besonders. Ich glaube fest daran, dass Agenturen ein besonderes Arbeitsumfeld bieten, und bin täglich dankbar für das, was wir da tun dürfen. Wir dürfen uns immer wieder mit unternehmensverändernden Prozessen und mit Kreativität beschäftigen, international arbeiten, das ist ein großes Geschenk. In unserer Berliner Agentur sind beispielsweise 18 Nationalitäten und Kulturen um große Markenaufgaben versammelt, das ist doch großartig. Kollegen aus Chile oder Brasilien dabeizuhaben und mit ihnen arbeiten zu können, unterschiedliche Blickwinkel und Per­spektiven zu verstehen, ist ein Geschenk. Der kulturelle Kontext liefert ganz andere neue und inspirierende Impulse. Ich mache mir keine Sorgen, dass wir auch zukünftig tolle Leute finden werden, die das Leben in einer Agentur schätzen. Nichtsdestotrotz müssen wir auf Veränderungen der Bedürfnisse bei potenziellen Arbeitnehmern reagieren.

VIVID: Ein großes Thema: Pricing! Im Moment arbeiten die meisten Agenturen zeitbasiert. Muss die Zukunft nicht wert­basiertes Arbeiten sein?

Phillip Böndel: Wir Agenturen brauchen mehr Selbstbewusstsein und Haltung in den Verhandlungen. Eine zusätzliche erfolgsabhängige Vergütung wäre so ein Punkt. Wir sind zum Beispiel gerade im Gespräch mit einem Lebensmittelkonzern, der mit uns gemeinsam eine gänzlich neue Marke kreieren und etablieren möchte. Wieso sollte man in diesem Kontext nicht auch drüber sprechen, neben der regulären Agenturvergütung auch unmittelbar am Erfolg beteiligt zu werden? Es gibt sicherlich viele denkbare Konstellationen, die den Wert unserer Arbeit besser erfassen und vergüten als das altbekannte Stundenmodell.

Gabriele Willeczelek: Wertbasiertes Abrechnen ist mehr als spannend. Allerdings müssen wir darüber nachdenken, wie wir das dem Kunden kommunizieren. Du kannst nicht einfach sagen: Okay, unterschreibe mal die Summe, wenn er vorher gewohnt war, Stunden in Rechnung gestellt zu bekommen. Ich denke aber schon, dass der Kunde wertbasiertes Abrechnen nachvollziehen kann, wenn wir plausibel kommunizieren.

Christoph Pietsch: Wir haben es als Industrie ganz gut verstanden, uns die Preise selber kaputt zu machen. Die Branche hat sich gemeinsam an Grenzen unterboten, die wir heute als Gesamtmarkt nicht mehr eingefangen bekommen. Wir müssen neue Fertigkeiten aufbauen, Kreativität im neuen Kontext anwenden. Wir müssen Wertschöpfungsfelder neu definieren. Digitalität ist ja auch nur ein weitreichendes Themenfeld, das zur Veränderung führt. Anforderungen im Bereich Kultur, Human Capital, interne Kommunikation sind ein weiteres. Wo lässt sich wertschöpfender Regelbruch einbringen? Wir müssen in Produkt- bzw. Serviceentwicklung und Innovationen denken. Nehmen wir Just Spices, ein junges Unternehmen hier aus der Stadt. Die Gründer sind eigentlich „Kreative“. Die haben die große Vision, den Gewürzmarkt weltweit zu revolutionieren, und schaffen das auch, da bin ich mir sicher. Idee, Marke, Mission, Produkt und Co. könnten in der Theorie allerdings auch von Agenturen stammen. Solange die Gattung jedoch ausschließlich für Werbung und Endverbraucherkommunikation gerufen wird, so lange wächst das Wertschöpfungs-, Talent- und Reputationsproblem. Es gibt viel zu tun. ●

Die Teilnehmer
Gabriele Willeczelek

Inhaberin und Geschäftsführerin Graphix Düsseldorf GmbH
www.graphix-duesseldorf.de


Christoph Pietsch
Chief Marketing Officer 

DDB Group Germany
www.de.ddb.com/#/duesseldorf

Phillip Böndel
Geschäftsführer Beratung Digital Agentur Butter.
www.butter.de

Rainer Kunst
Herausgeber der VIVID und Inhaber von Kunst und Kollegen
Kommunikationsagentur GmbH
www.rainerkunst.com


Das Agenturcamp
Branchentreffen für Inhaber, Manager, Spezialisten und Querdenker. Die Teilnehmer selbst bestimmen beim Start gemeinsam die Themen. Durch dieses offene Tagungsformat entsteht ein vielfältiges Programm aus Vorträgen, Diskussionen und Workshops. Das Motto: 
Treffen. Teilen. Machen.
www. dasagenturcamp.de


Text: Britt Wandhöfer
Bilder: Franz Schuier