Vivid Magazin
Passion for Business

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Alle Artikel aus der VIVID

Posts in Heft 01
Netzwerken im Digital Garden

Gemeinsam ein Bier trinken, lecker essen und einen inspirierenden 
Vortrag hören – so funktioniert 
Netzwerken bei InVision. Doch wer schon mal da ist, sollte sich die 
Führung durchs Gebäude nicht 
entgehen lassen. Grund: Der Blick auf den Medienhafen.

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Wünsch dir was – so steht’s auf dem Whiteboard im Eingangsbereich des Digital Garden. Und das tun die Gäste auch und hoffen unter anderem auf ein Einhorn, Sonne und heiße Waffeln. Im Digital Garden, dem grünen Eventbereich im Erdgeschoss des InVision-
Headquarters im Düsseldorfer Medienhafen, ist die Stimmung an diesem Abend von Beginn an locker. Passend zum Thema der zehnten Ausgabe der Hafentalks: „Managing for Happiness“. Seit September 2016 veranstaltet das Unternehmen für Software-Entwicklung die Hafentalks, eine Vortragsreihe für alle, die sich für Themen wie Unternehmenskultur, Design und Technologie interessieren – und die darüber hinaus neue Kontakte knüpfen möchten.

Beim Willkommensgetränk am Selbstbediener-Kühlschrank kommen die Gäste schnell ins Gespräch. Wer vorab lieber noch letzte Mails checken möchte, zieht sich auf eine der großzügigen Sitzinseln zurück. Mehr als 150 Frauen und Männer treffen sich diesmal. Sie alle möchten interessante Leute kennen lernen und sind neugierig auf den Speaker des Abends, Jurgen Appelo. Der Niederländer ist ebenso populär wie sympathisch und weltweit als Autor, Unternehmer, Firmengründer und Netzwerker unterwegs. Seine Mission: aus Mitarbeitern glückliche Mitarbeiter zu machen.

Doch bevor der Vortrag beginnt, werden geführte Touren durchs InVision-Headquarter angeboten. Über sieben Etagen erstrecken sich die Räume im sogenannten Maki Solitaire. Gemeinsam erkunden die Teilnehmer die verschiedenen Teambereiche, die von den Mitarbeitern passende Namen bekommen haben: „Dschungel“ oder „Nerf-Etage“ zum Beispiel - und zu denen außer modernen Besprechungsräumen auch Schlafkojen, eine Bibliothek sowie eine Bar gehören. „Und natürlich der einmalige Blick über den Medienhafen“, schwärmt Esmé Bollenbeck von InVision. Nach der Führung ist weiter Netzwerken angesagt: In der offenen Küche über dem Digital Garden bieten die Köche verschiedene Snacks an; bei Kabeljau und Quiche gehen die Gespräche ungezwungen weiter, bevor sich knapp zwei Stunden nach Beginn der Veranstaltung wieder alle im Digital Garden versammeln - zum Vortrag von Jurgen Appelo.

Wer die Hafentalks besucht, der macht das auch wegen der geladenen Speakers. „Der Vortrag steht bei uns klar im Fokus“, sagt Jutta Handlanger, die zum Orga-Team der Hafentalks gehört. Entsprechend sei das Publikum stark vom jeweiligen Thema abhängig. „Auf jeden Fall ist es immer bunt gemischt, interessiert und neugierig!“ Das Feedback der Teilnehmer ist den Machern der Reihe wichtig: So können die Gäste nicht nur erlebte Hafentalks bewerten, sondern auch Themen sowie Speaker für kommende Events vorschlagen.

Für InVision ist das Format mehr als ein Firmenevent oder die Möglichkeit, neue Bewerber zu rekrutieren. „Wir wollten die Hafentalks von Beginn an als eigene Veranstaltungsreihe etablieren“, betont Jutta Handlanger. Natürlich sei so ein Event auch gut fürs Image. „Aber“, erklärt sie, „unsere Motivation und die Idee dahinter ist der Austauschgedanke: Der Input von außen ist uns enorm wichtig. Die Teilnehmer sollen sich bei uns umschauen, miteinander ins Gespräch kommen und sich einfach wohlfühlen.“ ●

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Name der 
Veranstaltung 

Hafentalks

Veranstalter
InVision AG
Speditionstraße 5
40221 Düsseldorf

Location

Eventbereich im 
InVision-Headquarter

Wann?

regelmäßig, wenn möglich 
alle zwei Monate

Wer spricht?

internationale Speaker mit unterschiedlichsten Themen aus den Bereichen Technologie,
Unternehmenskultur und Design

Wer kommt?

bunt gemischt: Teilnehmer aus der Rhein-Ruhr-Region, je nach Speaker aus ganz Deutschland und dem Ausland.
Darunter viele Developer, Programmierer, Manager, Start-ups, Marketingleute und Agile-Coaches

Besonderheit
Teilnehmer können eine Tour durchs gesamte Gebäude machen

Atmosphäre

hoher Networking-Faktor, lockere Stimmung

Anmeldung
kostenlos über 
events.invision.de
Die bis zu 200 Plätze sind begehrt, es gibt meistens 
eine Warteliste


Text: Anna Reef

Internet auf dem Mond

Der letzte bemannte Flug zum Mond ist mittlerweile mehr als 40 Jahre her und war eine politisch betriebene Initiative. Das Start-up PTScientists arbeitet nun gemeinsam mit Vodafone und Audi an einem privat finanzierten Mondflug. Ihre Mission: über das Internet Livebilder in nie da gewesener Qualität vom Mond auf die Erde zu übertragen.

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Herbst 2019: Das erste deutsche Raumschiff landet auf dem Mond. 50 Jahre nachdem Neil Arm-strong als erster Mensch den Mond betreten hat. „Mission to the Moon“ heißt der privat finanzierte unbe­mannte Mondflug, mit dem das Unternehmen Vodafone zeigen will, dass es weit mehr als SIM-Karten zu bieten hat - nämlich Technologie mit Weltraumpotenzial.

Der Telekommunikationsanbieter, der seinen Deutschlandsitz in Düsseldorf hat, ist als Technikpartner mit an Bord, wenn in anderthalb Jahren auf dem Raketenstartgelände Cape Canaveral im US-Sonnenstaat Florida eine SpaceX-Falcon-9-Trägerrakete Richtung All abheben soll. Im Erdorbit entkoppelt sich das Raumfahrzeug ALINA und macht sich mit einer Geschwindigkeit von 6.000 Stundenkilometern – das ist rund fünfmal schneller als der Schall – auf die mehr als 380.000 Kilometer weite Reise Richtung Mond. Landen wird ALINA nur wenige Kilometer entfernt von Apollo 17, dem letzten bemannten Mondflug im Jahr 1972.

Dort beginnt die nächste Etappe des deutschen Weltraum-Abenteuers: ALINA hat nämlich modernste Mobilfunktechnologie an Bord. Das Landemodul stellt aus dem All eine Funkverbindung zur Erde her und wird zur ersten LTE-Basisstation auf dem Mond. Gemeinsam mit dem Berliner Start-up PTScientists will Vodafone so die Erforschung des Erdtrabanten vorantreiben. „Wir machen Deutschlands erste Mondlandung möglich und bringen erstmals hochleistungsfähige LTE-Technologie ins All“, sagt Hannes Ametsreiter, Chef von Vodafone Deutschland. „Wir legen die Grundlage für viele weitere Mondmissionen.“ Im Idealfall können die Menschen künftige Mondlandungen nicht nur in hochauflösenden Bildern, sondern sogar live auf der Erde mitverfolgen. Technologiepartner von Vodafone wird Nokia sein. Aber zuerst einmal muss ALINA ihr Können unter Beweis stellen. Die Wissenschaftler von PTScientists haben das „autonome Lande- und Navigationsmodul“ entwickelt und getestet. Nun sind sie überzeugt, dass das Raumfahrzeug die massive Strahlung und die extremen Temperaturschwankungen auf dem Mond aushalten wird. Aus ALINAs Bauch werden nach der Landung zwei mit einem LTE-Modul ausgestattete Rover rollen.

Die beiden vernetzten Mondfahrzeuge werden die hügelige Landschaft erkunden und sich auf den Weg zur Landestelle von Apollo 17 machen. Gesteuert werden sie über das LTE-Netz, und zwar vom Kontrollzentrum auf der Erde aus. An der Landestelle angekommen, sollen die Rover dann gestochen scharfe HD-Aufnahmen zur Erde schicken, die möglicherweise Antworten auf bislang unbeantwortete Fragen liefern: Steht das Mondmobil aus dem Jahr 1972 noch dort? Ist es möglicherweise von Staub bedeckt? Exakt einen Mondtag – das sind rund elf Erdentage – haben die Wissenschaftler Zeit, um herauszufinden, ob die Mobilfunktechnik nicht nur auf der Erde, sondern auch im All funktioniert. Dann wird es Nacht auf dem Mond, und die Temperatur sinkt auf minus 160 Grad Celsius ab – eine Extremsituation, die die Rover vermutlich nicht überleben werden.

Bei vergangenen Mondmissionen standen die Forscher stets vor dem Problem, mit den knappen Energieressourcen im All klarkommen zu müssen. Denn Energie gibt es dort nur in Form von Sonnenenergie; der Strom kommt aus Solarpanelen. Immer wieder waren deshalb lange Pausen nötig, um sämtliche Geräte wieder „aufzuladen“. Auch die beiden Mondfahrzeuge werden für das Fortbewegen und das Bildermachen viel Energie benötigen. Die LTE-Technologie von Vodafone soll das Problem lösen. Sie braucht nur einen Bruchteil der Gesamtenergie, sodass mehr Energie für die eigentliche Forschung bleibt. Weiterer Vorteil von LTE: Daten lassen sich energiesparender übertragen und Raumschiff sowie Rover besser steuern.

Und wie geht es nach der „Mission to the Moon“ weiter? ALINA, die beiden Rover und das LTE-Netz sollen auf dem Mond bleiben und so die Infrastruktur-Basis für künftige Weltraumexpeditionen bilden.
Die Vision: „Wenn die ESA demnächst das erste Monddorf errichtet“, sagt Ametsreiter, „dann ist unser Netz schon da“ .


Text: Anne Reef

Neuer Ort Für New Work

Im Dezember 2017 hat L’Oréal ­Deutsch­land seine neue Zentrale auf 
der Johannstraße bezogen. Auch das Arbei­ten an sich hat sich durch den ­Umzug verändert.

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Sofort ins Blickfeld gerät das neue Gebäude links vom Kennedydamm, wenn man von der B8 aus dem Norden kommend nach Düsseldorf hineinfährt. Seine 16 Etagen schließen nicht alle bündig miteinander ab, sind wie tektonische Platten horizontal leicht verschoben. Dadurch bekommt das Kon-­­
strukt eine große Dynamik. Die durchgängigen riesigen Glasfensterfronten erzeugen das Gefühl, durch das schmale Gebäude hindurchschauen zu können, bei gutem Wetter zumindest. Seit Dezember 2017 ist „J1“ – in Anlehnung an die Adresse Johannstraße 1 – der neue Arbeitsplatz der rund 950 Mitarbeiter der L’Oréal Deutschland GmbH am Standort Düsseldorf, nur wenige Hundert Meter entfernt vom alten Hauptsitz auf der Georg-Glock-Straße. Warum ist dieser neue Hingucker entstanden? Und wie hat sich durch die Gestaltung des Gebäudes das Arbeiten für die Mitarbeiter verändert? Georg Held, Projektleiter und einer der L’Oréal-Geschäftsführer, gibt einen Einblick bei einer persönlichen Führung.

Ein besonderes Raumgefühl bekommen Besucher des J1 schon beim Betreten der knapp sieben Meter hohen und lichtdurchfluteten Empfangshalle. Die Wartezeit hier kann man sich auf der langen S-förmigen weißen Sitzgarnitur oder an der Cafébar vertreiben. „Düsseldorf ist ein sehr attraktiver Standort und wir haben uns hier schon immer sehr wohlgefühlt, auch in der Georg-Glock-Straße“, holt Georg Held aus. „Ein stärker vernetztes und agiles Arbeiten, das wir unseren Mitarbeitern ermöglichen wollten, hätten wir am alten Standort aber nicht so umsetzen können“, erklärt er. Mit viel Planung, bei der auch die Vorstellungen der Mitarbeiter abgefragt und einbezogen wurden, entstand so nach 18 Monaten Bauzeit das Gebäude. „Im J1 haben wir drei Themen miteinander verknüpft – Transparenz, Innovation und Nachhaltigkeit“, sagt Georg Held und führt durch die Security-Schranke, die wir nur mit einem Ausweis passieren können.

Mit dem Aufzug geht es in die 14. Etage. Nur wer vor den Fahrstühlen die gewünschte Etage drückt, kommt auch dort an. Denn im Fahrstuhl selbst kann man die Etage nicht mehr auswählen. Durch diese Technik werden die Wartezeiten vor dem Fahrstuhl reduziert. In der 14. Etage angekommen, geht es am Treppenhaus vorbei. „Wir versuchen unsere Mitarbeiter zu motivieren, diese gesündere Variante zu nehmen“, sagt Georg Held lächelnd und zeigt auf die Wand: „Burn calories, not electricity“ steht dort. Auf den einzelnen Stufen kann der Treppenbenutzer seinen Kalorienverbrauch ablesen – geschätzt eine viertel Kalorie pro Stufe verbrennt er dann. Würde er alle Stufen von der ersten in die 
15. Etage nehmen, wären das stolze 80 Kalorien.

Meetings im Stehen sind wesentlich lebhafter

Nun geht es in den Bürobereich dieser Etage. Alle Schreibtische befinden sich akribisch angeordnet am äußeren Rand des Raumes, in der Nähe zu den großen Fensterfronten – mit beeindruckendem Blick auf die Landeshauptstadt. Vereinzelt sitzen Mitarbeiter dort. Eins fällt trotz der Größe des Raumes sofort auf: Es ist überraschend ruhig. „Zur Lärmreduzierung haben wir viele Maßnahmen getroffen. Der Teppich und die Decke schlucken Schall, die Regalwände und sogar die Stühle nehmen auch noch etwas auf. Bei Bedarf kann man auch noch spezielle mobile Installationen aufstellen, die zusätzlich Geräusche drosseln. Das war aber bisher noch nicht nötig“, erklärt Georg Held. Wer über den PC oder das Handy telefonieren will, muss ein Headset benutzen. Festnetz gibt es nicht, Damit das von überall möglich ist, sind alle Mitarbeiter mit iPhones ausgestattet. Auf Effizienz setzt man auch bei der Beleuchtung: Die LED-Lampen regulieren sich abhängig von der Tageszeit und auch abhängig davon, ob ein Mitarbeiter überhaupt an seinem Schreibtisch sitzt – eingebaute Bewegungsmelder machen das möglich.

Zentral auf der Bürofläche liegt eine Zone mit Regalen, Sitzmöglichkeiten und kleineren Räumen, die komplett verglast sind. Die Regale entpuppen sich bei genauerer Betrachtung als Mini-Versionen von J1, ebenfalls mit „Etagen“, die leicht verschoben aufeinanderliegen. Hier haben die Architekten ihre Gestaltungsidee klar erkennbar im Innenbereich aufgegriffen. „In den kleinen transparenten Räumen in der Mittelzone, die wir Thinktanks nennen, können sich unsere Mitarbeiter treffen, um zum Beispiel in kleiner Runde etwas zu besprechen. Eine Buchung ist nicht nötig, ist ein Raum frei, kann er genutzt werden“, erklärt Georg Held. Insgesamt 80 dieser kleineren Konferenzräume gibt es im gesamten Gebäude. Wenn Mitarbeiter mehr als eine Stunde Zeit und auch mehr Platz brauchen, können sie auf einen der größeren zentral buchbaren Besprechungsräume ausweichen. „Wir haben versucht, für jede Tätigkeit den idealen Ort zu schaffen, viele verschiedene Möglichkeiten zum Austausch anzubieten und damit zu einer agilen Arbeitsweise beizutragen. Das Zentrum des Arbeitstages ist also nicht mehr der Schreibtisch“, verdeutlicht der Geschäftsführer. Apropos Schreibtisch: Der sieht bei jedem Mitarbeiter gleich aus – egal ob Praktikant oder Geschäftsführer. Und aufgeräumt sein soll er an jedem Abend – „Clean desk“ heißt das Motto. „Rein funktional ist jede Büroetage gleich ausgestattet, nur beim Design haben wir ein wenig Abwechslung geschaffen“, so Georg Held.

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„Das Zentrum des Arbeitstages ist nicht mehr der Schreibtisch“

Am alten Standort auf der Georg-Glock-Straße haben die L’Oréal-Mitarbeiter vorwiegend in Büros für ein bis vier Personen gearbeitet. Dort wurde häufig auch ein Snack gegessen, kleinere Meetings wurden abgehalten und Dinge „gehortet“. „Das wollten wir ändern, durch eine offene Gestaltung der Büroetagen, die viel Raum für Flexibilität bieten.“ Auf dem Weg zu den Besprechungsräumen liegt ein kleiner Raum, in dem Kopierer, Zentraldrucker, eine Bindemaschine und weitere Überbleibsel aus einer analogen Zeit untergebracht sind. „Zu unserem Nachhaltigkeitsansatz gehört auch, dass wir Papier vermeiden wollen. Dieser Raum hier ist also für Ausnahmen gedacht“, erklärt Held. Das Ziel ist, möglichst gar nichts mehr ausdrucken zu müssen, sondern rein digital zu arbeiten. Das zeigt sich unter anderem daran, dass die Thinktanks alle mit Monitoren ausgestattet sind, die schnell und einfach mit den Mitarbeiter-Laptops verbunden werden können. Zudem ist an jedem Ort WLAN verfügbar.

In dem großen Besprechungsraum steht ein höhenverstellbarer Tisch, in dem eine Menge Technik eingebaut ist. „Meetings werden hier sehr gerne im 
Stehen abgehalten, was wesentlich lebhafter ist“, 
erklärt Held. Eine spürbare Veränderung seit dem Umzug bemerkt der Geschäftsführer jetzt schon: Es gibt insgesamt viel weniger Meetings als im alten Gebäude. „Vieles muss nicht mehr extra in einem Termin besprochen oder geplant werden, weil man sich untereinander einfach häufiger sieht und austauscht als vorher“, so Held.

Ein passender Ort zum Austausch kann zum Beispiel auch einer der offenen „Coffee Points“ sein, die sich auf jeder Etage befinden. Dorthin geht es jetzt. Georg Held betätigt den Wasserhahn der Spüle und demonstriert Erstaunliches: Zunächst sprudelt normales Leitungswasser, dann, nach neuer Einstellung kohlensäurehaltiges Wasser und schließlich, an dem benachbarten Hahn, kochendes Wasser für Tee heraus. Abfüllen können sich die Mitarbeiter das kalte Wasser ausschließlich mit den bereitgestellten Glasflaschen. „Jährlich sparen wir dadurch rund 40.000 PET-Flaschen ein“, veranschaulicht der Geschäftsführer. Genau wie vom kostenlosen Tee und Kaffee kann sich davon jeder so viel nehmen, wie er möchte.

Weiter geht die Führung über das kalorienzählende Treppenhaus ins Erdgeschoss. Nach einem kurzen Einblick in die Schulungsräume für Mitarbeiter und Externe noch ein kurzer Abstecher in die Kantine, die von ihrer Ausstattung und Atmosphäre her eigentlich die Bezeichnung Restaurant verdient und von den Mitarbeitern den Namen „Zum hungrigen Johann“ bekommen hat. „Die Maschinen in der Restaurantküche sind sehr leistungsstark. Dadurch können wir Lebensmittel in sehr kurzer Zeit zubereiten, Überproduktion vermeiden und Energie sparen“, erklärt Georg Held. Moderne Displays an der Decke zeigen das Essensangebot, das vornehmlich aus der Region stammt. Aus vier recht unterschiedlichen Menüs kann gewählt werden, außerdem gibt es eine Salatbar und einen Bereich, in dem sich die Gäste ihr mitgebrachtes Essen selbst in Mikrowellengeräten erhitzen können. „Wir geben hier die doppelte Anzahl an Essen aus wie in der alten Kantine“, berichtet Held stolz. Trotz der großen Menschenmenge ist es auch hier wieder auffällig ruhig: Schallschutzelemente in der Decke sorgen unter anderem dafür.

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„Wir geben hier die doppelte Anzahl an Essen aus wie in der alten Kantine“

Ganz besonders ruhig wird es dann auch am Ende der Führung, in der sogenannten „Silent Area“ mit vielen gemütlichen Sitz- und Liegemöbeln. Hier können sich Mitarbeiter zurückziehen, wenn sie einmal totale Ruhe haben oder vielleicht einen Quick Nap machen wollen. Georg Held ist jedenfalls rundum zufrieden, wie das neue Gebäude bei den Mitarbeitern bisher ankommt. „So was ist auch nur möglich, wenn man die Teams bei diesem Transformationsprozess von vornherein einbindet, Sorgen ernst nimmt und regelmäßig informiert. Das haben wir gemacht, zum Beispiel mit Umfragen, Führungen vorab und einer Musterfläche.“

Wenn ein bestimmtes Angebot in Zukunft doch nicht so gut funktioniert wie geplant, könne man natürlich noch nachjustieren. Unser ausführlicher Rundgang in der „New-Work“-Welt von L’Oréal Deutschland kommt zu einem Ende, denn Georg Held muss in einen weiteren Termin in der siebten Etage – für dieses Ziel nimmt er nun definitiv die Treppen. ●


Text: Tom Corrinth

Gründer mit gutem Gewissen

Wie kann die Welt zu einem besseren Ort werden? Diese Frage stellten sich auch Düsseldorfer Gründer. Sie kämpfen gegen Müll, Lebensmittelverschwendung und für Trinkwasser für alle.

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BESSERE BECHER

CUPFORCUP

„Irgendwann gibt es einfach keine Pappbecher mehr“

„Ich stand mit Sven Hennebach und unseren Kindern auf dem Spielplatz und wir haben uns wieder einmal darüber aufgeregt, dass überall diese Wegwerfbecher rumfliegen“, erinnert sich Cupforcup-Gründer Franziskus von Boeselager. Zusammen mit Freund und Geschäftspartner Sven Hennebach entwickelt er daraufhin ein Mehrwegsystem für Coffee-to-go-Becher. Im Winter 2016 klappern sie die Düsseldorfer Café- und Bäckereiszene ab, um potenzielle Kunden zu gewinnen.

Ihre Idee: Die Becher sollten dort verkauft werden – anstatt weiterhin auf die nicht wiederzuverwertende Variante zu setzen. Das Interesse ist da, der Becher aus 100 Prozent recycelbarem Polypropylen wird entwickelt und im Mai 2017 nehmen Cupforcup ihren Betrieb auf. „Alle teilnehmenden Partner unseres Mehrwegbechersystems zahlen einen monatlichen Beitrag für die Bereitstellung unseres Bechers.

Die angeschlossenen Teilnehmer leisten nicht nur einen Beitrag zur Müllvermeidung und zum Ressourcenschutz, sondern können dabei auch Geld sparen durch weniger Wegwerfbecher“, erklärt von Boeselager im Kaffeehandwerk in Flingern. Mittlerweile arbeiten sie in NRW mit mehr als 100 Partnern zusammen, 20.000 Becher sind im Umlauf. Der Kunde zahlt einen Euro Pfand pro Becher und kann diesen bei jedem Cupforcup-Partner wieder abgeben. „Wir versuchen damit, bei den Leuten etwas auszulösen. Wie viel Müll verursache ich eigentlich täglich? Hier ist die Verwendung des Mehrwegbechers in unserem Pfandsystem eine kleine Umstellung mit großer Wirkung“, schwärmt der Gründer. Davon leben können sie noch nicht, aber sie sind guter Dinge, dass sich das bald ändert. Letztes Jahr haben die beiden den Düsseldorfer Umweltpreis gewonnen. „In fünf Jahren kann der ‚Good Cup‘ europaweit gekauft und zurückgegeben werden und der Wegwerfbecher gehört der Vergangenheit an“, wünscht sich von Boeselager für die Zukunft seiner Firma. ●


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ALLES BANANE

NEUE WERTE

Die Düsseldorfer Studenten Lars Peters und Sven Eul wohnten eine Zeit lang in Sydney. Dort lernen sie Bananenbrot kennen und lieben. Fünf Jahre später haben sie ein eigenes Unternehmen und verbacken circa zehn Tonnen, das sind ungefähr 70.000 Bananen im Monat.

„In jedem Rezept stand: ,Je reifer die Banane, desto besser schmeckt das Brot‘ und zeitgleich haben wir einen Artikel gelesen, dass die Banane von einer unglaublichen Verschwendung betroffen ist“, erzählt Lars Peters. Zurück in Deutschland nehmen sie Kontakt zu Bananenreifereien auf. Diese haben die Aufgabe, die Bananen chemisch auf den richtigen Reifegrad für die Supermärkte zu bringen. Ungefähr ein bis zwei Prozent der Ware erfüllen nicht die optischen Kriterien für den Einzelhandel. Hört sich wenig an, ist aber eine gigantische Masse. Diese Ware, die sonst im Mülleimer landen würde, kaufen die Jungs und verarbeiten sie gemeinsam mit der Bäckerei Schüren zu 15 verschiedenen Bananenbroten. „Man kann die Brote in 
allen Schüren-Filialen und auf unserer Website kaufen. Das Hauptvertriebskonzept ist B2B. Wir verkaufen auch an Cafés und Restaurants. Die Universitäten in NRW nehmen auch riesige Mengen ab und haben unser Konzept gegen Lebensmittelverschwendung an die Studierenden kommuniziert“, sagt Lars. Seit zwei Jahren leben die beiden davon, arbeiten 60 bis 70 Stunden die Woche. Doch mittlerweile machen sie nicht nur in Bananen. Denn in den Hallen der Tropenfruchtimporteure gibt es auch Kiwis, Mangos und Avocados, die wegen ihrer Optik aussortiert werden. Deshalb bieten die Düsseldorfer in Zukunft auch Avocadobrot, Mango- und Kiwichutney an. Das nächste Ziel: die ebenfalls gesichteten Süßkartoffeln, Zitronen und Limetten kulinarisch aufzubereiten. „Wir würden gerne in den stationären Handel einsteigen und eigene Stores aufmachen. Dort bekommt man dann unsere Produkte und die Rohstoffe, die wir verarbeiten. Die Stores sind aufgebaut wie kleine Tante-Emma-Läden“, sagt Lars Peters. ●


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TRINKWASSER
FÜR ALLE

KUMANGA

Seit einiger Zeit schenken alle Woyton-Cafés und die Rösterei Vier in ihren Filialen gefiltertes Leitungswasser aus. Lange haben sie überlegt, wie sie ihre Nachhaltigkeitsvision an ihre Kundschaft weitertragen können. „Wir wollen unser nachhaltiges Konzept ja auch kommunizieren – daraus ist die Idee entstanden, dass es zum kostenlosen Wasser eine schön gestaltete Flasche mit Botschaft gibt“, erzählt uns Tim Bellack bei einem Cappuccino in der Rösterei Vier.

Die Glasflasche kann in allen Filialen für 1,50 Euro Pfand erworben werden und auch wieder abgegeben werden. Oder man benutzt sie zu Hause für Leitungswasser. Das Geld, das der Kunde einspart, kann er spenden. Ziel: Alle Menschen sollen Zugang zu sauberem Trinkwasser haben. 100 Prozent der Spenden gehen an den Verein Kumanga e. V., der von Woyton-Inhaber Martin Schäfer, Tim Bellack und anderen Mitarbeitern gegründet wurde. Kumanga e.V. baut Brunnen im afrikanischen Malawi, um die Menschen dort mit sauberem Trinkwasser zu versorgen. „Was wir hier für selbstverständlich halten, ist für mehr als 600 Millionen Menschen weltweit ein Luxusgut. Wir haben die Aktion mit den Flaschen im September 2016 gestartet. Seitdem geht unser Projekt durch die Decke. Wir haben schon rund 7.000 bis 8.000 Flaschen an den Mann gebracht“, berichtet Bellack. Er studiert internationales Management in Düsseldorf und wünscht sich, dass die Kumanga-Flasche bald auch in Unibibliotheken, Flughäfen und Bahnhöfen erhältlich ist. Kumanga bedeutet in der malawischen Landessprache Chichewa „bauen“. Der Verein hat gerade wieder genug Spenden gesammelt, um vier weitere Brunnen in Malawi zu errichten. ●

„Leitungswasser ist 
das am stärksten 
kontrollierte Lebens­mittel, trotzdem kaufen 
wir Wasser – Was für 
eine Verschwendung“


Text: Britt Wandhöfer

Gründer mit großen Visionen

Mehr als 250 Start-ups sind in und um Düsseldorf zu Hause. Zwischen Hellerhof und Angermund 
bietet die Szene große Expertise in vielen Branchen. Die Szene ist vielfältig: Drei Stadtteile, drei Branchen und drei Ideen, die gerade ordentlich Rückenwind verspüren.


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1. Revolution in
der Werbung

WELECT

Es ist eine ZaIn Derendorf am Platz der Ideen wollen Olaf Peters-Kim und Philipp Dommers mit Welect nicht weniger erreichen als eine Revolution in der Werbung. 2016 entschieden sie sich im eigenen Start-up Werbung neu zu denken.

Heute fühlen sich mehr und mehr Menschen von Werbung nur noch gestört. „Dabei haben Menschen jeden Tag durch die Werbung ganz persönliche Vorteile: Ich muss nicht so viel für die Zeitung zahlen, kann kostenlos fernsehen und benutze zwanzig Mal die Google-Suche, ohne irgendetwas dafür zu zahlen“, sagt Olaf Peters-Kim. Hier setzt das Start-up an: Nutzen Firmen Welect, können Kunden sich aus mehreren Werbungen, diejenige aussuchen, die sie am meisten interessiert. Ist die gesehen, gibt es etwas kostenlos. Das Konzept hat sich schon 2016 bei einem Projekt mit der Rheinbahn bewiesen: Wer sich über Welect eine Werbung auf dem Smartphone ansah, bekam ein kostenloses Ticket. Das schlug ein: Außer eines Facebook-Posts machte das Start-up keinerlei Werbung. Trotzdem waren die Tickets in kürzester Zeit weg. Dieser Erfolg zeigte: Die Idee geht auf. Nun arbeiten Peters-Kim und Dommers daran, Verlage für sich zu gewinnen. Mit der Rheinischen Post ist bereits ein Partner im Boot: Wer vor der Bezahlsperre des Verlags landet, kann sich ein Werbevideo von Welect aussuchen und dann den Artikel kostenlos lesen. Zahlen möchte man von Verlagsseite nicht öffentlich machen, „aber die Leser nehmen unseren Dienst seit dem ersten Tag in Anspruch“, sagt Peters-Kim. Derzeit laufen Verhandlungen mit weiteren Verlagshäusern. Die Welect-Gründer wetten auf die Zukunft: „In ein paar Jahren könnte es sein, dass ich sage: Wir haben komplett falsch gelegen“, sagt Peters-Kim. „Oder wir schaffen es, die Branche zu verändern.“ ●


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2. Prototypen für alle

IOX LAB

Im Medienhafen ist der Startplatz das Zentrum der Start-up-Szene. Im vierten Stock, in den Räumen von IOX Lab, dreht sich seit 2015 alles um das Internet der Dinge (IoT). In der Ideenwerkstatt von Robert Jänisch und Andreas Bell treffen Industriedesign, 3D-Druck, Elektrotechnik und Künstliche Intelligenz aufeinander. Konzerne wie E.ON und Henkel haben schon mit der Tüftlerwerkstatt zusammengearbeitet. Im Herbst erhielt IOX Lab den Gründerpreis NRW.

Das Geschäftsmodell des IOX Lab klingt einfach: Kunden haben eine Idee für ein IoT-Projekt und das Lab entwickelt einen Prototyp. „Wir sind zutiefst davon überzeugt, dass wir Projekte als Prototyp schneller umsetzen können, als der Kunde seine Power-Point-Präsentation abgestimmt hat“, sagt Gründer Jänisch. Das zeige gerade die Arbeit mit einer großen Automotive-Marke: „Mit dem Kunden durchlaufen wir gerade einen Prozess, für den die intern aufgrund ihrer Strukturen zwei bis drei Jahre brauchen würden. Wir brauchen etwa drei Monate“, sagt Jänisch. „Damit setzen wir ganz neue Maßstäbe.“ Das IOX Lab bietet Unternehmen neben IoT-Fachwissen und Tüftlerstimmung vor allem Schnelligkeit und Agilität. Das kommt offenbar an: Während Bell und Jänisch vor zwei Jahren noch allein Ideen brainstormten, arbeiten heute fast 20 Mitarbeiter für sie – zum Jahresende sollen es 30 sein. 2018 könnte für IOX Lab entscheidend werden. Ein Produkt, der C-Ring, soll ausgegründet werden. Das Gerät, das an Laternen befestigt wird, kann Umweltdaten, das Verkehrsaufkommen oder die entsprechende Feinstaubbelastung messen und nebenbei noch als WLAN-Hotspot dienen. Außerdem kommt mit einem Chatbot das erste IOX Lab-Serviceprodukt auf den Markt. Das langfristige Ziel der Gründer ist anspruchsvoll: „Wir wollen das Rocket Internet der IoT-Branche werden und so viele Ausgründungen auf den Markt bringen wie 
möglich.“ ●


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3. Finanzpartner

für den Mittelstand

COMPEO

Auf dem Wehrhahn ist Compeon zu Hause – ein Fintech für den Mittelstand. Das Start-up hat gerade im Herbst bei Investoren zwölf Millionen Euro eingesammelt und legt derzeit mit 75 Mitarbeitern ein rasantes Wachstum hin. Nico Peters, Frank Wüller und Kai Böringschulte hatten 2015 die Idee zu einer Art Interhyp für Mittelständler: Einer Plattform, die – ähnlich wie der Immobilienkreditvermittler für Privatpersonen – kostenlos und unkompliziert Finanzierungsoptionen für kleine und mittelständische Unternehmen vermittelt.

„Wir wollten ein ähnliches Angebot für den Unternehmer schaffen, wie es das für den Selbstständigen und die Privatperson schon längst gab“, sagt Peters. „Unser Zielkunde war der Unternehmer, der seine Immobilienfinanzierung über Interhyp erledigt und vielleicht über Check24 sein Tagesgeldkonto ausgesucht hat und jetzt auf einem ähnlichen Weg seine nächste Baumaschine finanzieren möchte.“ Und das funktioniert: Schon 2016 vermittelte Compeon Finanzierungen von insgesamt 2,5 Milliarden Euro. 2017 erreichte das Gesamtvolumen 3,5 Milliarden Euro. Eine Entwicklung, die selbst die Compeon-Chefs überrascht hat. Vor allem mit den sehr großen Auftragsvolumina hatten sie so nicht gerechnet: „Unsere Fallbeispiele waren eher der Handwerker, der seinen Sprinter, oder das produzierende Unternehmen, das einen Gabelstapler finanzieren möchte“, sagt Peters. Die Gründer kalkulierten damals mit einer durchschnittlichen Finanzierungssumme von rund 80.000 Euro. Eine durchschnittliche Compeon-Finanzierung liegt heute allerdings bei rund 700.000 Euro. Compeons Pläne für 2018: mehr von allem. Dazu gehört weiteres Wachstum, neue Mitarbeiter und der weitere Ausbau der Kooperationen. ●


Düsseldorf: Startup City

“Düsseldorf hat das Potenzial, eine bedeutende Start-up-Metropole zu werden.“ Die Worte von Thomas Geisel hallen auch dreieinhalb Jahre nach seinem Amtsantritt als Oberbürgermeister nach.

Seitdem hat sich einiges getan. Längst reichen beide Hände nicht aus, um die unterschiedlichen Initiativen an den Fingern abzuzählen. Die Gründung der Start-up-Unit in der Wirtschaftsförderung, die Gründung des Digihubs mit seinem Fokus, Start-ups mit dem breit aufgestellten Mittelstand und den international aufgestellten Corporates vor Ort zu vernetzen. Das große Angebot an Coworking-Spaces und Business Center. Nicht nur Startplatz, Super7000 und Factory haben sich etabliert, es scheint sogar Platz für weitere Anbieter zu sein, Tribes will den Graf-Adolf-Platz erobern, SPACES das Andreasquartier.

Die Initiativen zur Vernetzung des Nachwuchses: „Wenn die Betriebswirte der WHU mit den Biowissenschaftlern der Heinrich-Heine-Universität und den Designern der Hochschule Düsseldorf zusammentreffen, können großartige Innovationen entstehen“, ist Uwe Kerkmann, Chef der Wirtschaftsförderung, überzeugt. Stellvertretend für die Fülle an unterschiedlichen Veranstaltungen in der Stadt sei die Startup-Woche erwähnt, die 2018 in die dritte Runde geht. Auch hier liegt der Schwerpunkt auf der Vernetzung von Groß und Klein. Düsseldorfs großer Vorteil im Vergleich zu Berlin: Hier gibt es die Möglichkeit, wirklich Business zu machen, weil hier die großen Wirtschaftspartner sitzen.

Es tut sich was in Düsseldorf. Ideen werden verfolgt und kommen ans Laufen, wie die Beispiele IOX Lab, Welect oder Compeon zeigen (Seite 10), ansässige Konzerne wie beispielsweise Henkel bauen Netzwerke auf (Seite 14) und der Oberbürgermeister denkt nicht daran, sich auf dem Erreichten auszuruhen (Seite 18).

Und auch wenn die Statistikzahlen für sich sprechen – so stieg die Zahl der Start-ups von 135 in 2015 auf zuletzt rund 300, 3.760 Arbeitsplätze sind in diesem Segment angesiedelt, 2016 waren es noch 3.008 – es gibt noch ein paar Baustellen.


Finanzierung
Zwar gibt es dank der ansässigen NRW.Bank und Stadtsparkasse viele Finanzierungsangebote, gerade für Neugründer. Trotzdem nutzt Oberbürgermeister Thomas Geisel immer wieder die Gelegenheit, um an deren Investitionsbereitschaft zu appellieren. „Ich sehe, dass wir uns viel mehr mit dem Thema Acceleration beschäftigen müssen“, so Kerkmann.

Vernetzung
Zwar scheint sich so langsam der Gedanke durchzusetzen, dass das gesamte Rhein-Ruhr-Gebiet gewinnen würde, wenn es überall boomt. Immerhin leben im Umkreis von 100 Kilometern mehr als elf Millionen Menschen. Gleichzeitig profitieren Städte und Unternehmen in Nordrhein-Westfalen gleichermaßen von jedem Talent an den Standorten Düsseldorf, Aachen, Duisburg, Essen, Dortmund oder Köln, das nicht aus NRW abwandert. Doch echte Vernetzung der Städte untereinander und ein gemeinsamer Auftritt nach außen laufen nur langsam an. Zählt bei allen Aktivitäten am Ende doch immer noch, was in der eigenen Tasche landet.

Spezialisierung
Bisher zielten alle Aktivitäten der Stadt darauf ab, den Standort grundsätzlich zu stärken. Doch für was steht die Start-up-City neben dem Vernetzungsgedanken und „Business“ machen zu können? „Wir haben hier eine so große Schnittmenge von Handwerk, Start-ups und herstellender Industrie, ich würde mir wünschen, wenn Düsseldorf zu einem Zentrum fürs ‚Doing‘ wird. Prototyping, Maker Spaces im größeren Stil und so, dass alle davon profitieren können“, wünscht sich Kerkmann.


Von heute auf morgen wird das nicht zu leisten sein. Denn die paar Jahre Vollgas schaffen längst noch kein funktionierendes Ökosystem. Allerdings: Erste Pflänzchen sind gesät. Wir von VIVID werden in den nächsten Ausgaben berichten, ob daraus Bäume werden. ●


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Warum Frank Schrader, Chef der Düsseldorf Marketing, auf den Claim „Nähe trifft Freiheit“ setzt: drei Fragen, drei Antworten.

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Warum braucht Düsseldorf den Claim „Nähe trifft Freiheit“?
Mit „Nähe“ und „Freiheit“ bilden zwei Aspekte den Kern der Stadtmarke, die unsere Stadt und das Lebensgefühl in ihr seit Jahrhunderten tatsächlich prägen. Ihr Zusammenwirken ist einzigartig und lässt eine Stadt entstehen, in der man sich immer und sofort verbunden fühlt, mit der Welt und miteinander. Für Menschen ist diese Positionierung sympathisch und relevant. Zudem ist sie noch frei und wird nicht von anderen Großstädten besetzt.

Was bedeutet der Claim für die Düsseldorfer Wirtschaft?
Die derzeitige Lage in der Welt führt uns die Bedeutung der Freiheit für Wachstum und Fortschritt eindrucksvoll vor Augen. Das gilt nicht nur für freien Handel und freies Wirtschaften. Das gilt auch und vor allem für die Freiheit des Geistes in der Wirtschaft und der Kultur. Das Thema Nähe schließt darüber hinaus weit mehr Faktoren ein als die zentr­ale geografische Lage Düsseldorfs in Deutschland und Europa. Besonders für Unternehmen kann es sehr positiv wirken, denn sie können konstruktiv die eigenen Unternehmensziele unterstützen.

Glauben Sie, dass sich auch Gründer und Start-ups angesprochen fühlen?
Die Positionierung Düsseldorfs ist für sie sehr attraktiv. Denn sie beschreibt einen realen Standort, an dem kreative und progressive Persönlichkeiten alle Freiheiten finden, sich zu entfalten. Ein Standort, an dem es leicht fällt, Netzwerke aufzubauen. Kurz gesagt: Düsseldorf ist eine Zukunftsstadt, die vernetzt und innovative Projekte gedeihen lässt. ● 

Die Mobilität von morgen

Jeden Werktag pendeln 300.000 Menschen nach Düsseldorf, um hier zu arbeiten. Gleichzeitig verlassen 100.000 Menschen jeden Tag die Stadt, um zur Arbeit zu fahren. 75 Prozent der Autofahrer sitzen dabei alleine in ihrem Auto. Das soll sich ändern.

Die ideale Stadt der Mobilität 
bedeutet Lebensqualität. Mehr Bewegungsfreiheit für die Bürger, flexible und unkomplizierte Verbindungen durch die Stadt, weniger Lärm, sauberere Luft – und innovative Mobilitätskonzepte, die dann auch gerne genutzt werden. Deshalb müssen gute Ideen her: Wie können wir Carsharing weiterdenken? Wo müssen Transportlücken geschlossen werden, wegen denen Bürger lieber das eigene Auto nehmen? Welche Rolle spielt die Digitalisierung der Stadt? Ließe sich der Nahverkehr nicht besser vernetzen? Wie kann die derzeitige Diskussion um Fahrverbote von Autos oder den kostenlosen öffentlichen Nahverkehr positiv genutzt werden? Um das zu beantworten, braucht es eine Vision.

Daran arbeitet Düsseldorf. „Wir müssen an die Gesamtsituation heran“, sagt Verkehrsdezernentin Cornelia Zuschke. Sie spricht von „der Stadt der kurzen Wege“, multifunktionalen Straßen und barrierefreien und leichten Umstiegsmöglichkeiten von einem Verkehrsmittel auf das andere. Kurzum: mehr flexible Mobilität für die Menschen. Von heute auf morgen ist so etwas nicht umzusetzen.

„Was brauchen die Bürger, um mobil zu sein – das ist die zentrale Frage, die wir uns stellen“, sagt auch Martin Giehl. Er ist Leiter der Abteilung „Technik, Umwelt und Qualitätssicherung“ bei den Stadtwerken Düsseldorf und gehört zu einem Team, das an neuen Mobilitätskonzepten für Düsseldorf arbeitet. Dieses Projekt haben die Stadtwerke Düsseldorf, die Rheinbahn und die Stadt gemeinsam angestoßen. Ziel: ein gesamtheitliches Mobilitätsangebot schaffen, das barrierefrei und digital funktioniert.

Dafür sollen bis zum Jahresende zwei Konzepte der Düsseldorfer Mobilitätsexperten realisiert werden. Teil eins ist die digitale Vernetzung aller Angebote, die innerhalb Düsseldorfs mobil machen: „Wir brauchen dazu eine App, über die sich die Bürger über Mobilitätsangebote informieren, sie auch buchen und auch bezahlen können“, sagt Giehl. „Dabei sollen der Nahverkehr und die verschiedenen Sharing-Produkte, die es heute gibt oder in Zukunft geben wird, miteinander verknüpft werden.“

Wir schaffen eine
Stadt der kurzen Wege

Vom öffentlichen Nahverkehr über Bikesharing und Elektroroller bis zum Carsharing bietet Düsseldorf bereits eine große Palette an Mobilitätsangeboten – und die sollen gebündelt in einer App für Düsseldorf angezeigt und gebucht werden können. Frei von Konkurrenzdenken soll für die Düsseldorfer und für Besucher der Stadt der gesamte Sharing-Markt auf diesem Weg gebündelt werden: „Die Idee ist es, das Angebot farbenfrei und offen zu machen“, sagt Giehl. „Wir rechnen damit, dass weitere Produkte dazu kommen und wir wollen wirklich das komplette Programm für Düsseldorf bieten – dafür muss es für alle Mobilitätsangebote offen sein.“

Ein fertig ausgearbeitetes Konzept für die App liegt bereits vor – nun muss programmiert werden: „Wir wollen bald in die Umsetzung gehen“, sagt Giehl. Wer das übernehmen wird, steht noch nicht fest – in den Reihen von Stadtwerke, Rheinbahn und Stadt sind entsprechende Programmierer eher weniger zu finden. „Ich denke, dass es schon eine Reihe von Produkten am Markt gibt, die man für unser Konzept nutzen könnte“, sagt Giehl. „Es wird wohl eine Kombination aus eigenen Ideen und externer Unterstützung sein.“

Wenn alles gut läuft, wird im Herbst für eine ausgewählte Gruppe eine erste Testversion verfügbar sein. „Wir gehen davon aus, dass wir das Angebot 2019 für die Düsseldorfer starten können“, sagt Giehl.

Mit einer App alleine ist es aber nicht getan. Sharing-Angebote und zugehörige Apps gibt es schließlich bereits zahlreiche in der Stadt – mal mehr, mal weniger gut genutzt. Sie auf einem Marktplatz zusammenzubringen, ist jedoch nur der halbe Weg zur Vision von einem mobilen Düsseldorf. Wo es in Sachen urbane Mobilität heute noch hakt, sind die Anschlüsse zwischen den Mobilitätsangeboten: „Die Umsteigemöglichkeiten müssen optimiert werden“, sagt Giehl. „Wir haben heute einen Verbesserungsbedarf von der ersten Meile auf den öffentlichen Nahverkehr und vom ÖPVN auf die letzte Meile – also die letzten hundert oder tausend Meter bis zur Arbeit oder Zuhause. Und da wollen wir ein flexibles Angebot schaffen“, erklärt er.

Stadt, Rheinbahn und Stadtwerke sehen dafür sogenannte Mobilitätsstationen als Lösung. Dafür soll es konkrete Flächen in der Stadt geben, die als solche gekennzeichnet sind. Diese Mobilitätsstationen liegen nahe bei mindestens einer stark frequentierten Nahverkehrshaltestelle und sollen Haltepunkte für Sharing-Anbieter sein. Dadurch soll das Umsteigen von Bus und Bahn auf E-Roller, Fahrrad oder Auto einfacher und praktischer werden. „Die Mobilitätsstationen muss man sich wie Umschlagplätze vorstellen, durch die ein möglichst effizienter Umstieg von einem Sharing-Produkt auf den ÖPNV oder andersherum geschaffen wird“, beschreibt es Giehl.

Wir müssen das Umsteigen optimieren

Hier liegt das fertige Konzept bereits auf dem Tisch: „Wir wissen, wie diese Stationen aussehen müssen und was sie kosten werden“, sagt Giehl. Auch welche Rheinbahn-Haltestellen sich als hochfrequentierte Umstiegspunkte anbieten würden, ist durch Analysen bereits ermittelt worden. „Nun suchen wir gerade nach geeigneten Flächen“, sagt Giehl. Mögliche Standorte wären laut Verkehrsdezernentin Zuschke zum Beispiel in Bahnhofsnähe, an den Arkaden in Bilk und Am Seestern.

Im ersten Schritt möchten die Initiatoren zum Projektstart im nächsten Jahr zwei bis sechs Stationen bereits aufgebaut haben. „Perspektivisch sollen es natürlich mehr werden – da haben wir, grob gesagt, einen mittleren zweistelligen Bereich als Ziel im Blick“, sagt Giehl. Er ist sich sicher: Die Konzepte, die jetzt erarbeitet werden, seien so realistisch, dass sie zeitnah umgesetzt werden können.

„Über gute Projekte und über Meilensteine können wir einen breiten Weg der Verbesserung entwickeln“, sagt Verkehrsdezernentin Zuschke. Und auch wenn vielleicht nicht alles zur Perfektion gelänge und nicht alle Konzepte so funktionierten, wie geplant: „Die Hauptsache aber ist, wir machen uns auf den Weg.“


DREI MOBILE KONZEPTE FÜR DÜSSELDORF

Smarte Logistik für Pakete

Nicht nur der Pendlerverkehr verstopft die Straßen und verschmutzt die Luft in Düsseldorf. Auch der Lieferverkehr hat erheblichen Anteil daran. Ein Konzept für die Zukunft soll den reduzieren. Mit einer einfachen Idee soll der Düsseldorfer Logistikverkehr reduziert werden. Das Ziel: Paketlieferungen smarter und vor allem effizienter und emissionsärmer machen. Schließlich ist davon auszugehen, dass Paketlieferungen aufgrund des boomenden Online-Handels weiter zunehmen werden. Um die Paketflut effizient abzuwickeln und den Lieferverkehr durch elektrische Fahrzeuge emissionsarm zu gestalten, wurde das Konzept der sogenannten „Microhubs“ entwickelt, eine Art von smarten Umschlagplätzen. Von dort aus sollen Pakete ihrem Zielort entsprechend umverteilt werden. Anschließend sollen sie optimal sortiert zu den Häusern geliefert werden – natürlich in Fahrzeugen mit elektrischen Antrieben. Laut Stadtwerke-Verkehrsexperten Martin Giehl könnte das Konzept zügig realisiert werden: „Im Moment tun sich allerdings die Branchenbeteiligten noch schwer, aber wir hoffen, dass wir auch dort irgendwann einen Durchbruch haben werden, sodass diese Idee umgesetzt werden kann.“

Ein Vorbild gibt es bereits: In der Hamburger City werden bereits heute in einem Projekt des Paketlieferanten UPS und der Stadt Hamburg jeden Tag Pakete auf diese Art ausgeliefert. Von vier vorsortierten Containern aus verteilen E-Autos die Pakete im Viertel. UPS und die Stadt Hamburg bewerten das Projekt bereits als Erfolg.

Sensoren für die 
Parkplatzsuche

Wie kann Verkehr optimiert und der Verkehrsfluss effizienter gestaltet werden? Derzeit werden gerade so genannte Verkehrssensoren konzipiert. Sie sollen an Straßenlaternen und Häuserwänden angebracht werden und so Straßen und Parkplätze scannen können. Mithilfe einer passenden Applikation können Autofahrer so leichter einen Parkplatz finden. Gerade die Suche nach Parkplätzen erhöht noch einmal die Emissionsbelastung in der Stadt enorm – ganz zu schweigen von der Zeitverschwendung und dem Stress für die Autofahrer.

Der e-Roller als sharing-Produkt

Eddy heißt der Elektroroller, den die Stadtwerke Düsseldorf seit August 2017 als Sharingprodukt anbieten. Eddy ist eine Kooperation mit dem Berliner Start-up Emmy, das in der Hauptstadt ein vergleichbares E-Roller-Sharing anbietet. Gemietet wird über eine App. Bezahlt wird nach Minuten- oder Kilometertarif. Parken ist in der erweiterten Düsseldorfer Innenstadt möglich. Mörsenbroich, Eller und Lörick liegen aber jenseits der Eddy-Grenze. Die Stadtwerke sind mit der Auslastung zufrieden: 4000 Kunden würden das Angebot aktiv nutzen. Deshalb planen die Stadtwerke das Geschäft auch weiter auszubauen. Die Flotte von derzeit 100 E-Rollern soll bis zum Jahresende auf 500 vergrößert werden. Perspektivisch sollen es dann noch mehr werden.

www.eddy-sharing.de

Text: Katja Joho

What's next Sipgate?
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Das Düsseldorfer IT-Unternehmen Sipgate ist Pionier und Markt-führer der Internettelefonie in Deutschland und steht wie kein
anderes Unternehmen für moderne Arbeitsweisen und Organisation. Nun mischt Sipgate den Mobilfunkmarkt auf. Und nicht nur den.

Was heute für jeden Nutzer von Skype, Whatsapp oder Facebook selbstverständlich ist, klang 2004 für viele noch wie Science-Fiction vollbärtiger Computertüftler: Voice over IP (VoIP), das Gespräch über das Internet anstatt über das Telefonkabel. In diesem Jahr gründeten Thilo Salmon und Tim Mois Sipgate und boten virtuelle Telefonanlagen im Netz an, über die Geschäfts- wie Privatkunden deutlich billiger telefonieren konnten als zuvor.

Seitdem hat sich bei Sipgate viel getan. Mittlerweile arbeiten rund 130 Mitarbeiter in dem Technologie-Unternehmen. Auf dem 3000 Quadratmeter großen Gelände im Hinterhof der Gladbacher Straße 74 ist ein Garten angelegt, dahinter das Gebäude mit offenen Büroräumen, einem langen Flur, der gerne als Bobbycar-Rennstrecke von den Kindern der Mitarbeiter genutzt wird. Ebenfalls dabei: die große Kantine, in der täglich frisch gekocht wird und die für interne und externe Meetings genutzt werden kann. Dort findet auch monatlich die Veranstaltungsreihe „Leandus“ statt, bei der interessierte Düsseldorfer bei Essen und Drinks und einem spannenden Gast netzwerken können. Gleichzeitig hat sich Sipgate zu einer Art Evangelisten für die agile Arbeitsweise entwickelt. Ein Buch wurde veröffentlicht, die monatlichen offenen Gesprächsrunden bei Bier, wer mehr darüber erfahren möchte, bekommt jederzeit eine Führungs durchs Haus.

Doch das ist nicht das, womit Sipgate in 2016 immerhin 20 Millionen Euro Umsatz gemacht hat. Auch wenn Sipgate damit gestartet ist, das Telefonieren in Deutschland billiger zu machen, war das nie der alleinige Antrieb. Vielmehr ist es die Freude am Feature: „Dem Kunden etwas bieten, was die anderen nicht haben“, sagt Geschäftsführer Tim Mois. Beispiel: ein Anrufbeantworter, der die Nachricht des Anrufers nicht nur per Mail als Sprachdatei weiterleitet, sondern Sprache sogleich in Text umwandelt. So reicht im Meeting ein kurzer Blick aufs Smartphone, um zu wissen, worum es bei einem verpassten Anruf ging. Oder: Faxen ohne Faxgerät. Eingehende Faxe erhält der Sipgate-Kunde als PDF per Mail, ein Fax sendet er, indem er ein PDF per Browser zu Sipgate hochlädt. VoIP schafft ungeahnte Freiheiten beim Telefonieren. Ein Düsseldorfer Unternehmensberater, der lieber überwiegend auf Mallorca lebt und von dort seine Kunden betreut, ist so bei bester Sprachqualität unter seiner Düsseldorfer Festnetznummer erreichbar, ohne dass dafür Extrakosten anfallen.

Typische Unternehmenskunden von Sipgate sind Werbeagenturen, Anwälte, Ärzte oder Architekten. Durch die Kooperation mit dem virtuellen Mobilfunknetzbetreiber Sipgate Wireless GmbH verfügt Sipgate seit 2012 über ein Mobilfunk-Core-Netz, welches die Mobilfunknetze der Telefónica nutzt.

Die Akzeptanz für virtuelle Telefonanlagen in der Cloud steigt von Jahr zu Jahr, sagen die Macher von Sipgate. Die Netztechnik sei gegenüber klassischen Telefonanlagen derart überlegen, dass nun auch eher konservativ denkende Unternehmer den Umstieg angehen. Neben Vorteilen wie wegfallenden Anschaffungskosten, günstigen Preisen und der Skalierbarkeit entwickelt sich die bei Sipgate mögliche Integration von Mobiltelefonen in die Telefonanlage zunehmend zum Kaufargument.

Die Mobiltelefonie ist nun das Projekt des Jahres 2018 bei Sipgate. Denn auch wenn die Angebote für Kunden im Mobilfunk immer besser werden, scheuen die meisten den Anbieterwechsel. Zwar hat jeder das Recht, seine Nummer mitzunehmen, dafür werden Gebühren berechnet und ob alles schnell und glatt läuft, ist nicht garantiert. Um dieses Problem zu lösen, hat sich Sipgate die Satelliteapp ausgedacht, mit Satelliten-Telefonie hat es aber nichts zu tun.

„Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter Sinnstiftend arbeiten und gleichzeitig tolle produkte bauen“

„Satelliteapp“ macht genau dieses Mobilfunk-Hopping nun einfacher. Denn die Nummer steckt dann in der App, nicht mehr auf der Sim-Karte. Die Telefonie läuft nur noch über die Datenverbindung - und das Datenvolumen dafür kann der Kunde einkaufen, wo er will. Er kann somit von Angeboten mit immer größeren Datenpaketen zu günstigen Preisen profitieren, ohne dass er jeweils seine Rufnummern von einem Anbieter zum nächsten übertragen muss. Die ersten Kritiken in der Fachpresse waren durchaus wohlwollend.

Welche größere Vision steckt hinter all dem? Tim Mois drückt es so aus: „Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter sinnstiftend arbeiten und gleichzeitig tolle Produkte bauen. Produkte, die anderen im digitalen Zeitalter bei der Arbeit helfen“, sagt Mois. Ein Beispiel sei Satelliteapp. Andere Produkte werden ständig weiterentwickelt. Beispiel: sipgate.io. „Wir wollen mit dem Einsatz von künstlicher Intelligenz und Spracherkennung Werkzeuge in die Hand geben, Kundengespräche noch effizienter zu gestalten“, sagt Mois. Denkbar wäre beispielsweise, dass die Maschine in einem solchen Gespräch aufgrund der Äußerungen direkt Vorschläge für die weitere Gesprächsführung macht.

Mois ist seine Unabhängigkeit wichtig. Zusätzliche Investoren oder ein Börsengang steht nicht auf dem Plan. Neues wird aus dem laufenden Geschäft heraus finanziert. „Wir schauen immer, dass sich Investitionen in neue und in Bestandsprojekte immer die Waage halten“, erklärt Mois. Auch die räumliche Expansion werde daraus gestemmt, denn für weitere Mitarbeiter wird es nun auch in der Gladbacher Straße 74 zu eng. Derzeit baut Sipgate gerade die seit Jahren leerstehende Schlecker­filiale schräg gegenüber um. Das Team der Satelliteapp wird dort einziehen. ●

Firma: sipgate

Geschäftsführer: Tim Mois, Thilo Salmon

Umsatz: 20 Millionen Euro

Seit 2004

www.sipgate.de

Text: Andreas Kunze und Franziska Bluhm


Sechs Work-Hacks

Lean, agil, cross-funktionale Teamarbeit sind einige der Stichwörter, die Sipgate kennzeichnen.
Aber was bedeutet das in der Praxis?

1. Stickies

Auf den Fluren und in den Teamräumen ist die Zukunft von Sipgate auf Hunderten von Zetteln notiert, den Stickies. Die lassen sich leicht beschreiben, umhängen, korrigieren oder zu Themen gruppieren. Die Aufgaben des jeweiligen Teams und der aktuelle Stand sind sofort sichtbar - für jeden.

2. Stechuhr

Jeder arbeitet bei Sipgate 40 Stunden in der Woche. Überstunden sind tabu. Das Motto: Die Leute sollen nicht mehr, sondern besser arbeiten. Deshalb gibt es eine Stechuhr. Jeder Mitarbeiter hat 30 Tage Urlaub, die er auch nehmen muss. Wann er die nimmt, muss er nur mit seinem Team abstimmen.

3. Nachwuchs

Mitarbeiter können ihre Kinder mit ins Büro bringen. Ein Teil des Büros wurde zum Spielzimmer umfunktioniert. Die Kleinen dürfen auch mit dem Bobbycar durch die Gegend fahren, der Flur als Rennstrecke ist 75 Meter lang. Kinder stören nicht, sie erhöhen die Produktivität, heißt es

4. Weiterbildung

Von den Sipgate-Mitarbeitern wird erwartet, dass sie zweimal im Jahr an einer Fortbildung teilnehmen. Wann, wo, zu welchem Preis, entscheidet allein der Mitarbeiter. Er klebt dafür nur ein Stickie mit den Daten und seinem Foto auf die Weiterbildungstafel im Erdgeschoss. Das war‘s.

5. Feedback

Jede Woche erhalten fünf Sipgate-Mitarbeiter Feedback ihrer Kollegen, wie die Arbeit eingeschätzt wird: Was ist gut, weniger gut, was ist herausragend? Von wem man beurteilt werden möchte, kann man sich selbst aussuchen. Mit ihnen wird dann einzeln oder in der Gruppe gesprochen.

6. hausgemacht

Vom Essen im eigenen Restaurant über die Programmierung bis hin zum Callcenter – alles wird inhouse erledigt. Die Geschäftsführer sehen darin ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber Wettbewerbern. Der gute Grund: Der direkte Kontakt sei wichtig, um die Produkte zu verbessern.

Die Entschlossene
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Harte Arbeit, jede Menge Selbstdisziplin und eine klare Trennung von Beruf und Familie haben Anja Metzger in ihrer Karriere durch verschiedene Finanz-institute begleitet. Wir haben die Vorstandschefin der Laureus AG auf
einen Kaffee im Nooij Dutch Deli getroffen.

Anja Metzger trinkt ihren Kaffee am liebsten schwarz. Ohne Milch und ohne Zucker. Bisher war sie noch nie im Nooij Dutch Deli am Tanzhaus NRW, ein paar Hundert Meter von ihrer Arbeitsstelle in der Ludwig-Erhard-Allee hinter dem Hauptbahnhof entfernt. Eine ausgiebige Mittagspause auswärts – dazu komme sie viel zu selten, erzählt sie. Im gegenüberliegenden Capitol-Theater stehen Jecken Schlange.

Anja Metzger trägt einen schwarzen Blazer, dazu eine schwarze Hose – klassisches Business-Outfit, die Haare sind perfekt frisiert, das Gesicht perfekt geschminkt. Man sieht ihr nicht an, dass sie vor einigen Stunden noch mit ihren Mitarbeitern Karneval gefeiert hat. „Ab 11.11 Uhr feiern wir mit den Kollegen in der Kantine immer eine kleine Party“, erzählt sie und fügt hinzu: „Vorhin war ich noch als Matrose verkleidet.“

Metzger ist Jahrgang 1971 und Vorständin der Laureus AG, einer Tochter der Sparda-Bank West. „Als ich 2013 in diese Position kam, kam das Wort gerade neu in den Duden.“ Das klinge seltsam, sagt sie, das Wort. Klar seien Frauen in Führungspositionen, insbesondere in der Finanzbranche, immer noch selten. „Für mich war es immer normal“, ergänzt sie.

Das glaubt man gerne, ist ihr Karriereweg doch das, was man üblicherweise als geradlinig bezeichnet. Geboren und aufgewachsen in Mönchengladbach, macht sie zunächst eine Banklehre bei der WGZ Bank, der heutigen DZ Bank in Düsseldorf, doch sie bleibt nicht lange. „Ich wollte an die Front“, begründet sie ihren Weg in die Volksbank Erkelenz, zunächst als Kundenberaterin. Nächste Station: die Raiffeisenbank in Heinsberg, um dort zunächst eine Geschäftsstelle zu leiten und sich dann auf vermögende Kunden zu spezialisieren.

Nebenbei macht sie eine Ausbildung zur Finanzplanerin. In der Rheinischen Post liest sie, dass die Sparda-Bank ein neues Unternehmen gründen will – Beratung für vermögende Kunden, der Name stehe noch nicht fest. Anja Metzger springt sofort darauf an. „Die Sparda wollte damals genau das neu aufbauen, was ich in meiner Ausbildung zum Finanzplaner gelernt hatte“, erzählt sie. Sie bewirbt sich und gehört wenig später zu den ersten vier Beraterinnen der neu gegründeten Laureus AG. Das Geschäftsmodell: Finanzberatung für vermögende Privatkunden. „Wir richten uns an Menschen mit einem Vermögen ab 250.000 Euro oder einem Haushaltsnettoeinkommen von mehr als 100.000 Euro pro Jahr“, erklärt Metzger den Ansatz. Bei anderen Banken fange ein solcher Beratungsansatz erst ab einer Million Euro Vermögen an, erklärt sie und fügt hinzu: „Mehr als 90 Prozent unserer Kunden sind auch Kunden der Sparda-Bank.“

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„Es hat mir sehr
geholfen, dass ich das Bankgeschäft von der Pike auf gelernt habe“

Laureus wächst schnell und Metzger steigt auf. Sie übernimmt die Regionalleitung Nord, leitet wenig später den gesamten Vertrieb. Dann wird 2013 plötzlich der Vorstandsposten frei, weil der bisherige Chef in die Zentrale wechselt. „Ich war total überrascht, als sie mich gefragt haben.“ Sie sagt zu. Seitdem führt sie das Unternehmen gemeinsam mit Co-Geschäftsführer Jürgen Albrecht. Die Aufgaben sind klar verteilt: Sie kümmert sich um den Vertrieb, er um Juristisches und Organisation.

Metzgers Führungsstil: „Ich sehe mich als Mediatorin und Richtungsweiserin: Kunden noch zufriedener zu machen, Interessen der Mitarbeiter berücksichtigen und gleichzeitig das Ziel der Mutterfirma verfolgen, nachhaltig erfolgreich zu sein, da muss ich die Enden zusammenhalten“, macht sie deutlich. In einer Welt, in der es viele Wege zum Ziel gebe, könne sie vor allem eins: eine Richtung vorgeben.

Es sieht so aus, als ob sowohl das Zusammenspiel der Führungskräfte als auch die Arbeit im Team gelingt: Die Laureus AG betreut derzeit rund 4.000 Kunden und ein Volumen von mehr als einer Milliarde Euro. Seit 2013 ist das Unternehmen auch als Versicherungsmakler tätig. Das Team wuchs seitdem um weitere sechs Mitarbeiter – mittlerweile arbeiten dort 37 Menschen.

Wie sich ihr Aufgabenfeld in den vergangenen fünf Jahren verändert hat? „Es kommen ständig neue Themen hinzu“, so Metzger. Neue Regularien führen zu neuen Prozessen, die eingeführt werden müssen. Das Niedrigzinsumfeld erfordere neue Produkte und Dienstleistungen für die Kunden, neue Kooperationen müssen verhandelt werden – die Bankerin blüht richtig auf, als sie von ihrem Arbeitsalltag erzählt. Auch wenn der Kundenkontakt weniger geworden ist, hin und wieder gehe sie immer noch mit in die Gespräche. Auch für die Bodenhaftung und um ihre Mitarbeiter besser zu verstehen.

Wer nach Anja Metzger googelt, wundert sich über die wenigen Treffer zu ihrem Namen. Das hat einen Grund: „Ich habe im vergangenen Jahr geheiratet und den Namen meines Mannes angenommen.“ Kurz gezögert habe sie, erzählt sie, gerade weil sie mit Welz, ihrem alten Namen, Karriere gemacht habe. „Es hätte sich komisch angefühlt“, begründet sie den Namenswechsel.Die Entscheidung passt zu der Frau, die dazu übergegangen ist, ein Leben in zwei Welten zu führen. „Ich versuche seit ein paar Jahren, klar zwischen Beruf und Familie zu trennen“, sagt sie.

Die eine Welt ist in Düsseldorf. Dort arbeitet Metzger wochentags bis in den Abend hinein. Danach studiert sie. „Es hat mir sehr geholfen, dass ich das Bankgeschäft von der Pike auf gelernt habe.“ Trotzdem sei es notwendig geworden, mit über 40 noch ein Studium zu machen. „Ich habe gemerkt, dass mir der ganzheitliche Management-Blick gefehlt hat.“ Deshalb habe sie 2016 das Studium an der Akademie der Deutschen Genossenschaftsbanken in Montabaur aufgenommen. Mittlerweile schreibt sie an ihrer Abschlussarbeit. Thema: „Variable Vergütungssysteme im Private Banking“. Dabei geht sie der Frage nach, wie Bankberater leistungsorientiert vergütet werden können, ohne dass Interessenkonflikte gegenüber den Kunden entstehen. Dabei ist es wichtig, dass sie ein auskömmliches Grundgehalt bekommen und nicht auf Provisionen angewiesen sind. „Das beschäftigt uns ja auch hier bei der Laureus AG.“

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Anfangs sei sie unter der Woche abends nach Hause gependelt, erzählt sie. Doch die Staus wurden ihr zu viel, sodass sie sich eine kleine Wohnung genommen habe: eine „Schlafwohnung“, nicht weit vom Büro entfernt. Die andere Welt von Anja Metzger ist Hückelhoven im Kreis Heinsberg. Dorthin taucht sie am Wochenende ab, denn ihr Mann und seine beiden Söhne leben dort. „Das Wochenende gehört der Familie“, erklärt sie. Dafür nehme sie in Kauf, dass es unter der Woche abends länger werde, weshalb sie auch von Düsseldorf selbst wenig mitbekomme. „Ich habe hier noch kein Lieblingscafé oder -restaurant“, sagt sie. Fußballspiele der Jungs, lange Spaziergänge, Fahrradfahren – das genieße sie am Wochenende, dabei kann sie entspannen und Kraft tanken für die Woche in Düsseldorf.

Trotzdem hat sich auch ihr Leben in Düsseldorf 2017 noch einmal verändert. Seit dem Sommer wohnt sie in einer Eigentumswohnung in Heerdt. Die Nähe zu Oberkassel gebe ihr nun schon eine andere Lebensqualität, schwärmt sie. Seitdem sie dort wohnt, fährt sie gerne mit der U-Bahn zur Arbeit. Der Weg über die Oberkasseler Brücke, mit dem Panorama von Düsseldorf vor Augen, das habe schon was, findet sie. „Ich freue mich auf die Sommerabende am Rhein mit einem guten Buch.“ Dann darf es vielleicht auch mal wieder ein Roman und kein Fachbuch sein. ●


Text: Franziska Bluhm
Fotos: Judith Wagner

Ideen für Goliaths
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Sie helfen Konzernen, auf neue Ideen zu kommen. Während andere darauf setzen, die Arbeitsweise von Start-ups zu imitieren, geht Venture Idea einen eigenen Weg. Das Erfolgsgeheimnis: echte Begeisterung und die Bereitschaft, sich wirklich auf die Produkte der Kunden einzulassen.

Sie haben in den vergangenen sieben Jahren mehr als 50 Projekte für Großunternehmen in 20 verschiedenen Branchen umgesetzt. Wer so einen Satz hört, denkt an ein erfolgreiches Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern. Aber bei Venture Idea aus Düsseldorf läuft das anders, das Unternehmen besteht aus vier Mitarbeitern. Ihr Büro ist in der Altstadt: Kurze Straße.

Lucas Sauberschwarz, Alexander Kornelsen, Florian Lanzer und Lysander Weiß bilden das Quartett. Sie sagen den großen Unternehmen, dass sie sich nicht vor Start-ups fürchten oder ihr Geschäftsmodell völlig neu erfinden müssen. Neue Geschäftsfelder aufspüren, aber eben auch bestehende Produkte optimieren, das macht Venture Idea. Ein eigentlich funktionierendes Produkt muss dabei meist nicht verändert werden. Lucas Sauberschwarz arbeitete zuvor als Manager für L’Oréal und baute eine Onlineagentur auf, bevor er gemeinsam mit den anderen Venture Idea gründete. Daher hatte er schon Kontakt zu Unternehmen wie L’Oréal oder Germanwings, erste Aufträge kamen rein.

Das Erfolgsgeheimnis? „Unser Innovationsprozess ist genau das Gegenteil von allen anderen Innovationsprozessen. Normalerweise gibt es einen Ideenworkshop wie auf einer grünen Wiese: Denkt mal frei, alles ist erlaubt. Klar entstehen dabei gute Ideen. Das Problem ist aber oft, dass Großunternehmen diese Ideen nicht umsetzen können“, erzählt Alexander Kornelsen bei einem Kaffee im Max Brown Hotel. Die Gründe: Die Ideen bringen das gesamte Geschäftsmodell ins Wanken, anstatt das bestehende Modell zu verbessern oder schrittweise zu erneuern.

Lucas Sauberschwarz ist Düsseldorfer aus Überzeugung. Vom Standort Düsseldorf hat Venture Idea bisher nur profitiert: „Eigentlich könnte man jedem Unternehmen nur empfehlen, sich hier anzusiedeln. Hier gibt es so viele Großunternehmen, die auch über die entsprechenden Budgets verfügen“, sagt Kornelsen und fügt hinzu: „Düsseldorf ist vielleicht nicht so hip wie Berlin, unternehmerisch macht es aber völlig Sinn und bietet auch noch eine unglaubliche Lebensqualität.“

Geschichten erzählen – das kann Kornelsen wirklich gut. Deshalb ist er bei Venture Idea auch für die Pressearbeit zuständig. Die beste Geschichte ist die mit dem Wohnmobil und sie verdeutlicht auch den Ansatz von Venture Idea. Der Wohnmobilhersteller Hymer beauftragte Venture Idea damit, einen Wohnwagen neu zu erfinden.
Studien besagten, dass 80 bis 85 Prozent der Wohnmobilnutzer zu zweit unterwegs sind, die meisten Mobile aber für vier Reisende konzipiert wurden. Was brauchen also zwei Reisende und wie kann man das eleganter und trotzdem praktisch verpacken?

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„Als Innovator braucht man ein grundsätzliches, tiefes, ehrliches Interesse an der Welt“

Anstatt einen theoretischen Schlachtplan zu entwerfen, wurde Alexander Kornelsen zum Dauercamper. Die Firma stellte ihm ein Mobil zur Verfügung und der Berater reiste damit ein halbes Jahr durch Europa. Gespräche auf Campingplätzen, lange Chats in Gruppen von Wohnmobilfreunden, unendlich viele Telefonate mit anderen Campern – dazu die eigenen Reiseerfahrungen. Heraus kam ein völlig neues Grundkonzept. Der neue Camper entstand auf Basis eines Mercedes-Benz mit einem völlig anderen Grundriss. „Duschraum und Toilette stehen normalerweise in der Mitte, den Part haben wir nach hinten verfrachtet. Dann ist vorne nur noch dein Wohnraum. An den Seiten sind durchgängig Fenster eingebaut. Du hast also einfach eine Glasfront, keine Wände mehr. Du liegst im Bett, wirst wach, bist in Südtirol und siehst nur Berge. Das ist schon echt cool“, erzählt Kornelsen.

Wer denkt, dass alle Ideen spontane Geistesblitze seien, der täuscht sich. „Je konkreter die Aufgabenstellung ist, desto besser können wir arbeiten. Aber dann ist unser Ziel, einfach autark zu arbeiten. Wir möchten nicht die Berater sein, die in das Unternehmen reingehen und dann dort vor Ort zu sehr von den Strukturen aufgesogen werden. Unser Ansatz: Wir bekommen eine Aufgabenstellung, ziehen uns sechs Monate zurück und präsentieren dann die Ideen.“

30 Tage Tarifurlaub machen die vier nicht: Wer eine Auszeit braucht, nimmt sie sich. Wo gearbeitet wird, ist jedem selbst überlassen. Jeder verdient das gleiche Geld. Ihr Leitsatz: Wir arbeiten nicht für die Firma, sondern die Firma für uns. „Wenn einer von uns einen Traum hat, dann schauen wir halt, in welche Richtung kann sich die Firma entwickeln, dass dieser persönliche Traum erfüllt werden kann“, sagt Alexander Kornelsen.

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Geschäftsführer Lucas Sauberschwarz arbeitet derzeit nur vier Tage die Woche, er hat einen kleinen Sohn. Nebenbei macht er eine psychotherapeutische Ausbildung. Davon profitiert nicht nur Venture Idea in der Zusammenarbeit mit den Kunden, sondern das verbessert auch die Zusammenarbeit untereinander. Außerdem lernt man sich selber besser kennen. Einmal im Jahr zieht sich das Quartett für eine Strategiewoche zurück. Der Fokus: Wo bist du in deinem Leben? Was sind deine Ziele und Träume, was wolltest du immer schon mal machen und was kann die Firma tun, damit das realisierbar ist? So erzählte Lysander Weiß bei einem ihrer Meetings, dass er gerne mal ein Buch schreiben würde und eine Zeit lang in Südafrika leben möchte. Seit Februar 2018 ist das Buch, das Weiß gemeinsam mit Lucas Sauberschwarz geschrieben hat, erhältlich. „Das Comeback der Konzerne“ beschäftigt sich mit den täglichen Herausforderungen von Venture Idea: Wie große Unternehmen mit effizienten Innovationen den Kampf gegen disruptive Start-ups gewinnen.

Ein weiteres Projekt geht am 14. September 2018 in Düsseldorf an den Start: die TEDx Königsallee. Die Jungs haben die weltbekannte Innovationskonferenz in die Landeshauptstadt geholt. Das Thema des Tages: „The Future of“.

Der Wohnmobilauftrag endet übrigens hollywoodreif: Hymer und Venture Idea haben für das gemeinsam entwickelte sogenannte Duocar im Januar 2018 den European Innovation Award für das beste Vankonzept des Jahres gewonnen. Mehr Bestätigung geht wohl kaum. ●


Auf der Suche nach den Trüffeln
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Vor mehr als drei Jahren ging das Düsseldorfer Stadtmagazin THE DORF als Internetseite an den Start. 2017 kam die erste gedruckte Ausgabe auf dem Markt. Wir haben die beiden
Gründer, Tina Husemann und David Holtkamp, in ihren Büroräumen in der siebten Etage des Hotel Friends getroffen.

Wie seid ihr auf die Idee gekommen, THE DORF zu gründen?

David Holtkamp: Schon bevor wir uns besser kennenlernten, haben wir beide über sowas nachgedacht. Vor ein paar Jahren hatte ich mit meiner damaligen Geschäftspartnerin den kleinen Concept Store „Mischwaren“ in Flingern - in der Zeit habe ich auf unserer Seite regelmäßig Tipps zu diversen Veranstaltungen in der Stadt und Themen, die ich für interessant und spannend hielt, veröffentlicht. Das kam bei den Kunden sehr gut an und sorgte für Traffic im Geschäft.

Tina Husemann: Ich bin seit 2006 mit meiner eigenen PR-Agentur selbstständig. David und ich kannten uns vorher schon flüchtig, aber 2011 lernten wir uns dann auch privat besser kennen. Durch meine PR- und -Kommunikationsarbeit war ich immer schon sehr gut vernetzt. Das ist natürlich hilfreich. Als wir dann zusammengefunden haben, haben viele Menschen gesagt, ihr müsst zusammen was starten.

Und wann ging es dann in die wirkliche Planung und Umsetzung?

Tina Husemann: Im Kopf hatten wir die Idee schon lange. Aber Anfang 2014 sind wir dann aktiv in die Konzeption gegangen und haben THE DORF entwickelt. Im November 2014 sind wir online gegangen.

David Holtkamp: Auch hier haben wir wieder gemerkt, wie sehr uns unser Netzwerk geholfen hat, die Sache schnell zu streuen und bekannt zu machen.

Tina Husemann: Wir haben an einem Freitag im November die Facebook-Seite gelauncht und die hatte am Samstagmorgen bereits mehr als 1000 Likes. Ohne groß die Werbetrommel gerührt zu haben! Eine Woche später haben wir die Seite online gestellt. Das Interesse war von Anfang an sehr groß. Das hat uns gefreut, aber wir hatten auch Respekt: Wenn die Erwartungshaltung der Leute so groß ist, setzt das einen schon ein wenig unter Druck.

Wie ist denn eigentlich der Name entstanden?

Tina Husemann: Ehrlich gesagt ist er aus einer Schnapslaune entstanden und dann fanden wir ihn immer besser, weil er halt im Kopf bleibt.

David Holtkamp: Es geht ja darum, dass man auch ein wenig mit den Wörtern spielt. Der Begriff ‚Dorf‘ wegen Düsseldorf, aber auch weil Düsseldorf gerne als Dorf belächelt wird. Das ‚The‘ steht dafür, dass es hier doch recht international zugeht. Düsseldorf ist eine sehr kompakte Großstadt und das hat einen totalen Mehrwert, der lange verkannt wurde. Du hast kurze Wege und auf kleinem Raum extrem viele Angebote: Kultur, Gastronomie und Shopping. Du brauchst nie länger als zehn bis fünfzehn Minuten, um von A nach B zu kommen.

Welches Düsseldorf möchtet ihr mit THE DORF rüberbringen?

Tina Husemann: Uns hat gestört, dass zum Thema Düsseldorf immer nur über Glamour, Glamour, Glamour gesprochen wurde. Sehr einseitig, sehr reduziert auf die Königsallee. Düsseldorf ist aber so viel mehr. Wir möchten die kreativen Gesichter der Stadt zeigen. Wir finden, dass Düsseldorf sich weder auf einem nationalen noch internationalen Niveau verstecken muss und das möchten wir den Lesern von THE DORF näherbringen.

Ihr beiden seid auch ein Paar, wie gestaltet ihr die berufliche Zusammenarbeit und wie ergänzt ihr euch?

Tina Husemann: Ich bin definitiv die mit dem Überblick. David ist die Ideenmaschine. Ich bin eher die Struktur dahinter, die ihn manchmal ein bisschen auf den Boden zurückholt. 

 

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David kümmert sich primär um das Produktionsmanagement und ich bin die Textchefin. Außerdem haben wir mittlerweile ein großes Team an freien Fotografen und Redakteuren aufgebaut. Unser Designbüro zweizueins kümmert sich seit Beginn an um die Gestaltung und das Erscheinungsbild von THE DORF.

David Holtkamp: Meine Ohren und Augen sind immer auf und auf der Suche nach etwas Neuem. Ich rate den Leuten immer: Geh mal zu Fuß durch deine eigene Stadt, geh neue Wege, lass’ das Auto stehen. Dann entdeckst du ganz viele neue Dinge. Es kann ein neues kleines Café sein, aber auch ein Laden, den es seit 40 Jahren gibt, der einem nur noch nie aufgefallen ist. Mein Motto ganz klar: Entdecke deine eigene Stadt.

Hattet ihr von Beginn an ein Konzept im Kopf oder habt ihr einfach mal geschaut, wo die Reise hingeht?

Tina Husemann: Von Beginn an stand auch ein Printprodukt auf unserer Agenda. Im Sommer 2017 haben wir unser erstes gedrucktes Magazin rausgebracht und im Mai 2018 erscheint die nächste Ausgabe. Außerdem gibt es jetzt eine App - die steht auch schon im Store. Die App ist auf Englisch und ist in Kooperation mit LOST iN entstanden. LOST iN bietet kuratierte Printcityguides an, meist mit Tipps von echten Locals. David und ich reisen selber gerne in europäische Metropolen und freuen uns immer über gute Magazine oder Cityguides mit Tipps.

Gab es Momente, in denen ihr festgestellt habt: Ja, unsere harte Arbeit hat sich gelohnt und wird honoriert?

Tina Husemann: Wir wurden vom kreativen Kompetenzzentrum des Landes Creative.NRW als eines von fünf Creative-Spaces ausgezeichnet. Das freut uns sehr. Es macht einen stolz, dass unsere Arbeit nicht nur wahrgenommen, sondern auch gewürdigt wird. Ein weiteres Beispiel ist die 1LIVE-Krone. Da hatten wir einen Platz zwischen der Frankfurter Allgemeinen Zeitung und der dpa. Das war ganz witzig.

Mit zunehmender Bekanntheit bekommt man wahrscheinlich sehr viele Anfragen, natürlich auch werblicher Natur. Wie schafft ihr es da, eure Authentizität zu wahren? Sagt ihr auch mal Nein, obwohl es wirtschaftlich durchaus lukrativ wäre?

Tina Husemann: Wir haben von Anfang an gesagt, dass wir weder Bannerwerbung, noch Pop-Ups auf der Seite haben möchten. Wir haben uns von Beginn dazu entschieden, dass wir nur Werbe- und Kooperationspartner auf der Seite platzieren, die zu uns passen. Uns war klar, dass so ein Ding erst mal mindestens zwei Jahre laufen muss, bevor man damit Geld verdient. Es war erst mal wichtig, dass wir uns positionieren. Man kann nicht von Beginn an erwarten, dass Adidas auf dich zukommt.

David Holtkamp: Es war gut, länger nichts zu machen und abzuwarten. Wenn du zu früh irgendwelche Wege einschlägst, dann kann es sein, dass du es später bereust. Unsere Strategie war zu warten und zu selektieren. Mittlerweile realisieren wir auch viele spannende Agenturjobs im Bereich Content Creation für Kunden und bringen unser langjähriges Agentur- und THE-DORF-Know-how mit ein.

Was habt ihr in dreieinhalb Jahren mit THE DORF gelernt?

Tina Husemann: Wir haben definitiv gelernt, dass man nicht alles machen muss. Wir haben uns von diesem „Immer-schneller-Ding“ gelöst. Wir sehen uns auch nicht als Blog oder Tageszeitung. Einmal in der Woche geben wir die aktuellen Veranstaltungsempfehlungen für die kommende Woche raus. Die Portraits und Geschichten rund um die Stadt sind zeitlos, die bleiben.

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Gibt es weitere Zukunftspläne für die Marke THE DORF?

David Holtkamp: Bald soll ein Shop entstehen. Wir können uns vorstellen, dass es dort von uns kuratierte Produkte gibt, aber auch eigene Produkte schwirren in meinem Kopf herum.

Habt ihr abschließend Tipps, wenn man ein kleines, lokales Medienimperium aufbauen möchte?

Tina Husemann: Auch wenn sich dieser Begriff mehr als abgenutzt hat: authentisch bleiben, sich treu bleiben, sich auf keinen Fall verrückt machen lassen. Eine Idee, von der man überzeugt ist, auch durchziehen. Und sehr wichtig: Qualität vor Quantität, da haben wir von Anfang an drauf geachtet. Mit kreativen, talentierten Menschen zusammenarbeiten. Lieber langsam und dafür gut. ●

 

The DORF gibt Tipps fürs „dorf“

Bei THE DORF fragen die Macher regelmäßig nach Lieblingsorten, in VIVID verraten sie uns ihre.

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Der am meisten unterschätzte Ort?

Tina Husemann: Der Hofgarten. Nicht nur schön, sondern auch zentral. Der wird viel zu wenig benutzt und bespielt. Auch Kaiserswerth gehört in diese Kategorie. Es ist sehr schön dort und man hat das Gefühl, dass man gar nicht mehr in Düsseldorf ist. Ein perfekter Ort, um zu entschleunigen.

Der am meisten überschätzte Ort?

David Holtkamp: Den Medienhafen finde ich nicht wirklich gelungen und architektonisch etwas wild. Da fehlt mir die Anbindung zum Zentrum, ein spannenderes Angebot und abends ist da zu wenig los. Aus meiner Sicht hätte die Ecke an der alten Papierfabrik tolles Potenzial gehabt.

Das perfekte Wochenende in Düsseldorf?

Tina Husemann: Ein kulinarischer Samstag sieht so aus: Frühstück im Glas Lennartz, dann ein Besuch der zahlreichen Düsseldorfer Ausstellungen. Mittagessen bei Domenico von Casa Cortilla auf dem Carlsplatz. Ein Bierchen vorm Uerige und dann mit Freunden im Olio treffen.

David Holtkamp: Ein Besuch bei Fortuna im Stadion!

Düsseldorf in drei Sätzen?

David Holtkamp: Meine Heimat, eine kleine, kompakte Großstadt. Weltoffen, zugänglich und freundlich. Ich bin sehr dankbar für das Japanviertel, seinen Einfluss und seine kulinarische Vielfalt auf Topniveau.

Düsseldorf in drei Stunden?

David Holtkamp: Samstagfrüh durch den Hofgarten zum Ehrenhof. Weiter über die Promenade, über den Rathausplatz zum Carlsplatz. Besorgungen machen und dem „rheinischem Gossip“ der Leute zuhören. Ein gastronomisches und persönliches Highlight: Kim Phi aufsuchen und in eine komplett andere Welt eintauchen. Kim Phi ist ein vietnamesischer Lebensmittel-Großhandel im Industriegebiet Lierenfeld. Dort bekommt man jeden Samstag im hinteren Teil der Großhalle von 10 bis 16 Uhr asiatisches Streetfood und die vielleicht beste Pho-Suppe der Stadt.

Der beste Kaffee?

Tina Husemann: Rösterei Vier & Kaffeereich auf dem Carlsplatz

David Holtkamp: Schvarz Kaffee

Wo trifft man euch auf ein Bier?

Tina Husemann: Uerige

David Holtkamp: Schumacher auf der Oststraße

Der beste Saft?

Tina und David: Auf dem Carlsplatz

Gibt es (überhaupt noch) einen Ort, den ihr selber mal besuchen würdet und dort noch nicht wart?

Tina Husemann: Ich war noch nie im Japanischen Garten.

David Holtkamp: Ich will seit Jahren in den Botanischen Garten .

Was gibt es zu viel in Düsseldorf?

David Holtkamp: Definitiv zu viele Autos. Wir sind leider alles andere als eine Fahrradstadt oder eine fahrradfreundliche Stadt. Dabei wäre die kompakte Größe Düsseldorfs ideal dafür.

Was gibt es zu wenig in Düsseldorf?

David Holtkamp: Cafés, gerade in der Innenstadt, gibt es davon viel zu wenig. ●


Text: Karolina Landowski
Fotos: Robin Hartschein

Der Pfadfinder
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Bekannt geworden ist Felix Thönnessen durch seine Tätigkeit für die TV-Show „Die Höhle der Löwen“ auf Vox. Seit mehr als zehn Jahren hilft er Gründungswilligen beim Aufbau der eigenen Firma.

Schwarze Anzughose, klassische Lederschuhe, über dem schwarzen Hemd trägt er Hosenträger - sein Markenzeichen. Perfekt frisiert steht Felix Thönnessen auf der Bühne. Gebannt folgen die Besucher des Digital Demo Day in Düsseldorf Anfang Februar seinen Worten. Er erzählt, wie er jüngst in einem Matratzengeschäft mit Fragen überschüttet worden sei: Wie viele Latten sein Lattenrost habe, ob er auf der Seite schlafe, welche Einpresstiefe seine Matratze habe? Am Ende sei er sicher gewesen: Die perfekte Matratze für ihn könne es nicht geben. Gleichzeitig lobt er die Idee eines Start-ups, den Hang zur Individualisierung von Produkten umzukehren und die eine Matratze zu entwickeln, die für jeden passt.

Thönnessen ist 37 Jahre alt und trotzdem so etwas wie ein alter Hase. Vor allem, was das Gründen angeht. 23 Unternehmen hat er bisher selbst gegründet, 456 Businesspläne erstellt, insgesamt fast 1.400 Start-ups beraten – zuletzt auch Immoterminal vom Düsseldorfer Startplatz. Mittlerweile ist er auch selbst dort investiert. Angefangen hat alles damit, dass er sich nach seinem Marketingstudium als Berater in Viersen selbstständig macht. „‚Marketing aus Leidenschaft‘ stand in knall­grüner Schrift auf meinem Polo“, erzählt Thönnessen und grinst. „Die meisten meiner Kunden wussten gar nicht, was das bedeutet, und fragten, ob ich ihnen auch beim Erstellen einer Webseite helfen kann“, sagt er.

Es dauert nicht lange, da entscheidet er sich, vor allem gründungswilligen Menschen helfen zu wollen. „Jeder, der in Viersen auch nur ansatzweise vorhatte, sich selbstständig zu machen, war bei mir“, sagt Thönnessen. Dazu gehören ehemalige Konzernchefs, Hartz-IV-Empfänger, aber auch Menschen, die schon einmal selbstständig waren. „Auch ich habe in den Gesprächen viel gelernt“, so Thönnessen, der damals Mitte 20 war.

Der heutige Coach, Trainer und Keynote-Speaker erzählt gerne Geschichten aus dem Alltag. Meist aus seinem Alltag. Dass er während der Schulzeit Zeitungen austrägt, fürs Süchtelner Fitnessstudio Kaltakquise am Telefon betreibt. Dass er mit Anfang 30 im Viersener Stadtrat sitzt und sich wenig später dann doch wieder aus der Politik zurückzieht. „Der Stadtrat war im Durchschnitt 55 Jahre alt. Die glaubten damals, dass das Internet in zwei Jahren wieder verschwunden sein würde“, erklärt Thönnessen.

„Das war für uns eine Rakete, da müssen wir nicht drum herumreden“

Er erzählt auch davon, wie er Coach der Kandidaten bei der TV-Sendung „Die Höhle der Löwen“ wurde. „Ich habe im Internet eine Anzeige gesehen, dass für eine TV-Show Start-ups gesucht werden.“ Die Möglichkeit wollte er seinen Kunden nicht entgehen lassen. Während der Gespräche schlägt er vor, die Teams für die Sendungen vorzubereiten. So kommt es, dass Thönnessen seit der ersten Staffel nicht nur Teams für die Show vorschlägt, sondern auch bei der Vorbereitung der Pitches hilft. „Nur wenige der Teams haben TV-Erfahrung.“ Ausgezahlt hat sich das Engagement für ihn. „Das war für uns eine Rakete, da müssen wir nicht drum herumreden“, sagt er. Zwei Bücher hat Thönnessen seitdem zudem geschrieben: „Erfolgreich Unternehmen gründen“ und „Arbeitsbuch Start-up“– jeweils erschienen zu den neuen Staffeln von „Die Höhle der Löwen“.

Seit 2011 wohnt der Unternehmensberater in Düsseldorf. „Ich mochte schon immer Städte, die an einem Fluss liegen, und ich mag die Mischung hier: Auf der einen Seite die Königsallee, wo du die Schickeria triffst, und auf der anderen Seite alternative Stadtteile wie Unterbilk oder Flingern. Düsseldorf ist eine Großstadt, aber eine überschaubare“, erklärt er. Auch die Start-up-Szene habe einen großen Schritt nach vorne gemacht: „Die Szene hat sich wirklich gut entwickelt – allein die vielen verschiedenen Standorte: Der Startplatz und der dort ansässige Digihub, die Factory, Super7000 und so weiter. Als ich vor zehn Jahren nach Düsseldorf kam, gab es die IHK und fünf Gründungsberater – das war’s“, stellt er fest.

„Alles, was ich mache, hat mit dem Thema Start-ups zu tun“

Seine eigenen Aktivitäten hat Thönnessen noch breiter gestreut. Neben seiner Beratungsfirma gründete er 2016 eine eigene Investmentfirma. „In den vergangenen zwei Jahren habe ich jede Erfahrung gemacht: ein Start-up verkauft und gut daran verdient, eins musste Insolvenz anmelden und eins wurde wegen Erfolglosigkeit liquidiert. Es gibt so viele Gründe, warum etwas nicht funktioniert.“ Warum sollte es einem Start-up-Coach da anders ergehen? Und wie sieht der Arbeitsalltag von Felix Thönnessen aus? „Alles, was ich mache, hat mit dem Thema Start-ups zu tun“, sagt er. Ob Innovationen in Form von Trainings in Unternehmen zu bringen, eine Keynote zum Thema Digitalisierung zu halten, beratend tätig oder selbst in diversen Firmen investiert zu sein, das Betätigungsfeld ist vielfältig. Und dafür ist er viel unterwegs. Die Gründung einer eigenen Familie stand bisher nicht auf dem Plan. Doch das würde er gerne ändern. „Ich würde schon gerne mal heiraten und Kinder bekommen“, so Thönnessen.

Doch bevor dieser Abschnitt beginnt, will Thönnessen noch zwei Projekte an den Start bringen. Das erste: der Start seiner neuen TV-Sendung „Zahltag – ein Koffer voller Chancen“, bei der er für RTL Menschen in die Selbstständigkeit verhilft. Im Frühsommer soll es losgehen. An seinem zweiten Projekt arbeitet er derzeit noch: „Ich schreibe gerade ein Kinderbuch, angelehnt an meine eigene Jugend bei den Pfadfindern“, erzählt er. Mit zwölf Jahren in Norwegen beim Zelten einen Bären gesehen zu haben, das habe ihn geprägt. Er scheint damit recht zu haben. ●

Text: Franziska Bluhm 


Sechs Gründer-Tipps von Felix Thönessen

1.) Fokussieren

  • Gründungswillige haben häufig eine Vielzahl von Ideen, die sie am liebsten gleichzeitig und sofort umsetzen wollen. Aber irgendwann kommt der Zeitpunkt, einen Fokus zu setzen. Wer immer wieder nach links und rechts abschweift, kommt nirgendwohin. Wer etwas erreichen will, muss sich ein Ziel setzen.

2.) Flexibel bleiben

  • Erfolg ist keine gerade Linie. Auch ich habe in meinem Berufsleben oft Entscheidungen getroffen, die sich im Nachhinein als falsch herausgestellt haben. Jeder, der gründet, muss sich darüber im Klaren sein: Um Ziele zu erreichen, musst du auch mal Umwege gehen. Gründer müssen damit leben können, auch mal hinzufallen, enttäuscht zu werden oder auch mal zu scheitern. Entscheidend ist, was du aus diesen Niederlagen machst.

3.) Verkaufen können

  • Was mir persönlich am meisten beim Gründen meiner Firma geholfen hat: die drei Jahre, die ich für das Fitnessstudio bei uns im Ort gearbeitet habe. Ich musste Leute anrufen, die ich nicht kannte, und ihnen Fitnessverträge verkaufen. Die wenigsten Gründer haben schon einmal etwas verkauft – sei es an der Tankstelle oder in einem Supermarkt. Dabei ist das eine der wichtigsten Fähigkeiten.

4.) Mut zum Risiko

  • Jeder Gründer muss den Mut aufbringen, seinen ganz persönlichen Weg einzuschlagen – sicher ist dieser meist nicht. Mein Motto: Habe keine Angst vorm Scheitern, sondern glaube daran, dass aus dem eingegangenen Risiko etwas Gutes entsteht. Und sei stolz darauf, den Mut aufgebracht zu haben, den steinigen Weg zu gehen.

5.) Finanzierung sichern

  • Die meisten Start-ups scheitern, weil sie falsch oder schlecht kal­kulieren. Denkt von Anfang an daran, genügend Kapital zu beschaffen – Möglichkeiten dazu gibt es viele. Der größte Fehler, den ein Start-up machen kann: Starten, merken, dass das Geld ausgeht, dann versuchen, Geld zu bekommen. Meist ist es dann bereits zu spät.

6.) Bonustipp: Reden

  • Viele fahren engstirnig ihren Weg, tauschen sich kaum aus. Dabei ist der umgekehrte Weg viel empfehlenswerter. Wenn ich ein Start-up in Düsseldorf gründen würde, dann würde ich in den ersten drei Wochen nur Termine machen: bei der IHK, der Wirtschaftsförderung, beim Hightech-Gründerfonds, bei der Deutschen Bank, der NRW.Bank, der Sparkasse und drei Gründungsberatern. Das hilft, die eigene Idee zu testen und weiterzuentwickeln, sich zu vernetzen und im besten Fall die Finanzierung zu sichern.

Im Auftrag des guten Geschmacks
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Der Name Zurheide steht für viele in Düsseldorf und im Ruhrgebiet für Einkaufsgenuss und hochwertige Lebensmittel. Die Brüder Marco und Rüdiger Zurheide führen die Firma gemeinsam mit Vater Heinz. Das Crown ist der neueste Markt der geschäftstüchtigen Familie – ein Mammutprojekt.

Wie der Vater so die Söhne? „Nicht ganz. Bei uns hat jeder andere Stärken“, sagt Rüdiger Zurheide. Der 38-Jährige kümmert sich beim Lebensmitteleinzelhändler „Zurheide Feine Kost“ häufig um Personalfragen. „Wir drei sind uns einig, dass ich ein Händchen dafür habe und am besten Mitarbeitergespräche führen kann.“ Sein älterer Bruder Marco ist Verhandlungsprofi und übernimmt unter anderem viele Aufgaben im Wareneinkauf und im Marketing für das Familienunternehmen. Und Heinz Zurheide, der Seniorchef? „Er lässt sich, wenn er unterwegs ist, oft von neuen Konzepten inspirieren und steckt uns mit seinen Ideen an“, sagt sein Sohn. Aus dem Tagesgeschäft hat sich der Vater heute weitgehend zurückgezogen.

Vor 41 Jahren hat er das Unternehmen aufgebaut. Den Anfang machte ein 650 Quadratmeter großer Markt in Bottrop, den er in Kooperation mit der Edeka-Gruppe eröffnete: der entscheidende Schritt in die Selbstständigkeit. Und der Anfang der Firmengeschichte von Zurheide Feine Kost. Ende der 90er Jahre begannen die beiden Söhne Rüdiger und Marco ihre Ausbildung zum Einzelhandelskaufmann im Unternehmen. Marco machte zusätzlich noch den Handelsfachwirt. Anschließend stiegen die Brüder jeweils als Marktleiter ins Familienunternehmen ein. „Uns beiden war schon früh klar, dass wir uns nicht auf unserem ‚Sohn-Sein‘ ausruhen konnten, sondern uns durch unsere Leistung erst einmal beweisen mussten“, sagt Rüdiger. „Die Mitarbeiter sollten nicht den Eindruck bekommen, dass wir bevorzugt behandelt werden.“

Mit dem Einstieg der Söhne wuchs das Unternehmen schnell weiter. Anfang der 2000er Jahre brachte Zurheide Feine Kost als einer der ersten Lebensmitteleinzelhändler in Deutschland Gastronomie auf die Verkaufsfläche. Den Anfang machte ein kleiner Kochpoint am Standort Oberhausen, an dem Erbsensuppe, Pasta und andere Gerichte zubereitet wurden. Nach und nach folgten Bistros und weitere Gastronomie-Angebote.

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„Einkaufen soll bei uns zum Erlebnis werden“

Heute können Kunden in Kaffeelounges, Gourmet-Bistros und exklusiven Wein- und Spirituosenwelten schwelgen. Wer seinen Einkaufswagen durch die großzügigen Gänge schiebt, hat die Wahl aus über 50.000 verschiedenen Artikeln. Darunter auch Lebensmittel aus Eigenproduktion, zum Beispiel frische Pasta, aber auch feine Torten, Pralinen und Konfekt. So mancher Kunde, der eigentlich „nur schnell noch was besorgen wollte“, dürfte hier den Feinschmecker in sich entdecken und noch ein bisschen verweilen. „Einkaufen soll bei uns zum Erlebnis werden“, sagt Rüdiger Zurheide. „Wir möchten, dass Kunden unsere frischen Produkte auch direkt im Markt probieren und genießen können.“

Die aktuellen Entwicklungen des Online-Handels nehmen die Zurheides eher gelassen. 2017 kauften Verbraucher in Deutschland nach Angaben des Bundesverbands E-Commerce und Versandhandel (bevh) Waren für 58,5 Milliarden Euro im Internet, eine Steigerung von knapp elf Prozent. Der Umsatz mit Lebensmitteln im Internet hat dabei erstmals die Milliardengrenze überschritten. Kommentar vom Zurheide-Junior: „Das sehen wir nicht ganz so kritisch. Weil wir uns ohnehin nicht mit dem klassischen Handel vergleichen.“ Einzelhandelskonzepte mit ähnlichen Ansätzen sieht er eher im Ausland und führt als Beispiel die Feinkostkette Eataly an.

Heute ist Zurheide Feine Kost achtmal an Standorten im Ruhrgebiet und Düsseldorf vertreten. Das neueste Projekt: der große Lebensmittelmarkt im „The Crown“, so der Name des Gebäudekomplexes im ehemaligen Kaufhof an der Berliner Allee in Düsseldorf.

Wir möchten, dass die Kunden unsere Produkte auch direkt im Markt
probieren können“

Zusätzlich zu einem breiten Warenangebot, das zum Beispiel auch eine 800 Quadratmeter große Bio-Abteilung umfasst, erwarten den Kunden insgesamt sieben Gastronomieinseln, darunter ein Grillpoint mit internationalen Fleischspezialitäten und ein fernöstlicher Bereich mit Nudelangeboten, Sushi und Suppen. An der Champagner-Club-Bar sind etwa 30 Champagnerhäuser vertreten. Um die 200 Vollzeit-Mitarbeiter sind im Markt im Einsatz.

Das Crown ist neben dem Standort in Reisholz der zweite Zurheide-Markt in Düsseldorf. Und was für die einen ein Schlaraffenland in Stadtlage, das ist für die anderen ein Mammutprojekt. „Wir wollen zeigen, was wir können“, sagte Zurheide einmal in einem Interview. Stillstand sei Rückstand.

Der Vater und seine zwei Söhne waren schnell davon überzeugt, dass sie es gemeinsam stemmen wollten. „Die Planungen haben uns in den letzten Jahren sehr auf Trab gehalten“, sagt Rüdiger Zurheide. Die Kölner
Koerfer-Gruppe, der die Immobilie gehört, hatte den Zurheides ursprünglich ein Angebot fürs Untergeschoss des Gebäudes gemacht. Eine Fläche, die jedoch als Markt zu klein gewesen wäre. „Mein Vater hatte etwas Größeres im Sinn“, erinnert sich Rüdiger Zurheide. So kam auch das Obergeschoss hinzu. Macht heute zusammen: 12.000 Quadratmeter Fläche zum Einkaufen, Probieren und Genießen. Damit ist der Markt der mit Abstand größte im Zurheide-Portfolio. Der Mietvertrag läuft über 15 Jahre. Die Familie investierte einen niedrigen zweistelligen Millionenbetrag. Eine Investition, die für das Familienunternehmen eine große Herausforderung ist. Gegenüber der Westdeutschen Zeitung sagte Rüdiger Zurheide: „Wenn dieses Projekt scheitert, dann steht unsere gesamte Existenz auf der Kippe.“

Mit dem Crown in Düsseldorf kommt zu Rüdiger Zurheides Route im täglichen Berufsverkehr nun noch eine weitere wichtige Station hinzu. Je nachdem, welche Aufgaben wo auf ihn warten – von Mitarbeitergesprächen bis hin zu Terminen mit Lieferanten – pendelt er zwischen seinem Wohnort Mülheim und den Zurheide-Standorten in Düsseldorf, Essen und Oberhausen hin und her. Ein Arbeitsalltag, den es gut zu koordinieren gilt. Das ist ihm und seinem Bruder, der mit seiner Familie in Bottrop lebt, bisher aber gelungen. „Wir stimmen uns gut ab“, sagt Rüdiger Zurheide. So gut, dass auch noch Zeit bleibt fürs Privatleben mit Ehefrau und Kind. Oder auch für einen ausgiebigen Einkauf. ●

Text: Elena Winter

Kunst trifft Geisel
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"Ich wünsche mir mehr Risikobereitschaft"'

Wenn Oberbürgermeister Thomas Geisel die Zeit findet, geht er laufen. Genauso wie Rainer Kunst. Für VIVID haben sich die beiden zu einer gemeinsamen Runde am Rhein verabredet.

Es ist 7.15 Uhr an einem Freitagmorgen. Eigentlich war Rainer Kunst mit Oberbürgermeister Thomas Geisel erst um halb acht verabredet. Doch bei Temperaturen um den Gefrierpunkt machen sich die beiden mit Dehnungsübungen auf dem Parkplatz gegenüber vom Oberlandesgericht warm. Schnell ein paar Fotos direkt am Rheinufer und schon geht es los.

Kunst: Ist das Du ok?

Geisel: Unter Läufern wäre Sie komisch.

Kunst: Wie oft läufst du pro Woche?

Geisel: Ein-, zweimal. Ich laufe immer am Wochenende, meistens mit meiner Frau. Entweder zehn oder 20 Kilometer. Auf jeden Fall immer, wenn ich verreise, weil ich dann morgens keine Post, aber Zeit habe.

Kunst: Wie viel Marathons bist du schon gelaufen?

Geisel: Ich bin seit 1995 vielleicht 50 Marathons gelaufen. Mittlerweile zähle ich nicht mehr.

Kunst: Kannst du dich an deinen ersten Marathon erinnern?

Geisel: Den bin ich in Berlin aus einer Bierlaune gelaufen - und zwar völlig untrainiert. Nach 23 Kilometern lag ich in so einer Trage vom DRK und habe mir geschworen: Beim nächsten Mal schaffst du es ins Ziel. So ging es los. Allein in Berlin bin ich mittlerweile schon 18-mal mitgelaufen und habe dort eine ewige Startnummer.

Kunst: Warum das?

Geisel: Wer zehnmal ins Ziel kommt, ist automatisch Mitglied im Jubilee Club und erhält eine ewige Startnummer.

„Zwischen Düsseldorf und Köln könnte noch mehr laufen“

Kunst: Ist das in Düsseldorf auch so?

Geisel: Ich weiß es nicht.

Kunst: Wie ist deine Bestzeit?

Geisel: Ich bin 2001 in Hamburg 3:19 gelaufen.

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Es geht am Rhein entlang in Richtung Theodor-Heuss-Brücke und dann hinüber nach Niederkassel. Als Thomas Geisel 2014 sein Amt als Oberbürgermeister von Düsseldorf antrat, ging er mit einem Elf-Punkte-Plan an den Start. Einer der Punkte: aus Düsseldorf eine Start-up-Metropole zu machen.

Kunst: Du hattest dir 2014 vorgenommen, die Start-up-Szene zu fördern. Wo stehen wir denn da?

Geisel: Wir haben in den vergangenen drei Jahren drei Dinge erreicht: Erstens haben wir uns in der Community Reputation erarbeitet: Die Leute nehmen Düsseldorf durchaus als hippe Location wahr, in der es ein funktionierendes Ökosystem gibt. Zweitens nehmen immer mehr Menschen bei Veranstaltungen wie der Startup-Woche teil. Und drittens: Die Zahl der ansässigen Start-ups hat sich gut entwickelt. Was mich besonders freut: Start-ups, die nach Berlin gegangen sind, kommen mittlerweile auch wieder zurück nach Düsseldorf.

Kunst: Was muss noch besser werden?

Geisel: Ganz klar: Investoren zu finden. Hier brauchen wir noch mehr Instrumente, z.B. unterstützen wir die NRW.Bank bei ihrer Idee, einen Seed-Fonds aufzulegen. Aber auch von meiner eigenen Stadtsparkasse wünsche ich mir noch ein bisschen mehr Initiative und Risikobereitschaft. Und schließlich gibt es viele vermögende Personen in der Stadt. Es gibt also viel Geld, das man auch mal ein bisschen innovativer anlegen könnte. Es ist ja so: Von zehn Start-ups gehen sieben pleite, zwei entwickeln sich ok, und eins wird zum Star. Und wenn man vernünftig diversifiziert, dann rechnet sich auch so eine Anlage. Da können wir von den USA, vom Silicon Valley, noch einiges lernen.

Kunst: Ich war gerade im Silicon Valley. Mir ist besonders aufgefallen, wie gut die verschiedenen Institutionen untereinander vernetzt sind: Investoren, Verwaltung, Start-ups, etablierte Unternehmen und die Stanford-Universität mit ihrem Milliardenbudget. Wie gut funktioniert das bei den Düsseldorfer Hochschulen?

Geisel: Unsere Hochschulen haben erkannt, dass eine gute und national bekannte Start-up-Kultur auf den Wissensstandort Düsseldorf einzahlt. Ein Treiber ist Talent – und das haben wir hier in Düsseldorf. Wir haben mit der Wirtschaftsförderung ein Hochschulnetzwerk für Innovations- und Start-up-Themen initiiert. Und die Hochschule in Düsseldorf plant gerade einen Lehrstuhl für Digitalisierung.

Kunst: In Düsseldorf gibt es viele eta­blierte Konzerne. Was macht die Stadt, um das Zusammenkommen von Alt und Neu zu fördern?

Geisel: Zum einen haben wir ein Mentoringprogamm aufgelegt, das Corporates und Start-ups in Düsseldorf zusammenbringt. Und zum anderen ist diese Vernetzung eine zentrale Aufgabe des 2016 gegründeten Digihubs. Dort bringen wir Start-ups mit Konzernen und den vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen zusammen. Beide Seiten helfen sich: Start-ups erhalten wertvolle Geschäftskontakte, und etablierte Firmen erhalten Impulse, um sich auf die digitale Transformation einzustellen.

Kunst: Gibt es denn auch eine Vernetzung über Düsseldorfs Stadtgrenzen hinaus? Stichwort: Rheinschiene und Rhein-Ruhr-Gebiet.

Geisel: Die Digihubs arbeiten eng zusammen. Zudem gibt es die Initiative der Metropol­region Rheinland. Aber ganz klar: Ich finde auch, dass beispielsweise zwischen Düsseldorf und Köln noch mehr laufen könnte.

Deutliche Worte, die Thomas Geisel da wählt. Mittlerweile laufen die beiden in Oberkassel am Rhein entlang, das Panorama der Stadt auf der anderen Rheinseite vor Augen. Genau der richtige Zeitpunkt, um noch einmal auf die Stadt selbst zurückzukommen.

Kunst: Wie schafft man es, Unternehmen nach Düsseldorf zu lotsen?

Geisel: Düsseldorf ist ein sehr attraktiver Standort: Die geografische Lage in einer wirtschaftlich starken Region mit großem Kundenpotenzial, dazu der nah gelegene internationale Flughafen, die Messe – das sind wichtige Pfeiler für die Prosperität und die Attraktivität der Stadt. Dann haben wir in Düsseldorf eine sehr ausgeschlafene Wirtschaftsförderung mit einem ausgeprägten Servicebewusstsein. Das spricht sich rum.

Kunst: Firmen herlocken ist ja eine gute Sache. Aber die Gründer und deren Mitarbeiter brauchen ja auch Wohnungen zu einem bezahlbaren Kurs. Was kann man da machen?

Geisel: Wenn die Nachfrage steigt, muss das Angebot ebenfalls steigen, sonst steigt der Preis. Da hilft nur: bauen, bauen, bauen. Wir müssen viel mehr Wohnungen planen und fertigstellen. Unser Ziel sind 3.000 neue Wohnungen pro Jahr. Außerdem müssen wir die Durchmischung der Stadt aufrechterhalten: Wenn wir das dem freien Spiel der Kräfte überlassen, dann werden bestimmte Stadtteile wahnsinnige Preise ausweisen und andere werden abgehängt. Eine Großstadt ist dann attraktiv, wenn sie vielfältig ist. Bedeutet: Wo wir in Miethöhen und Grundstückspreise eingreifen können, müssen wir das tun.

 

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„Nur wer selbst begeistert ist, kann andere begeistern“

Kunst: Das Konzept der Zwischennutzung von bestimmten Gebäuden scheint ja ganz zu funktionieren.

Geisel: Es ist wirklich ärgerlich, dass Düsseldorf so spät mit dem Thema Zwischennutzung angefangen hat. Allein wie lange Objekte wie das postPost leer standen – und das in einer Stadt, in der nichts so knapp ist wie Flächen.

Kunst: Wenn ich mir das Olio anschaue, das ist das letzte gallische Dorf da auf dem ehemaligen Gelände des Güterbahnhofs. Wie kann eine Stadt die Subkultur am Leben halten?

Geisel: Die Subkultur ist in Bewegung – und zwar wörtlich und auch im übertragenen Sinn. In einer Stadt wie Düsseldorf, die so im Wandel ist, gibt es immer Flächen in einer Übergangsphase. Es gibt in der gesamten Stadt so viel Potenzial zur Zwischennutzung – eine große Chance für unsere Off- und Subkultur in Düsseldorf. Aber natürlich funktioniert das Konzept nur, wenn diejenigen, die die Flächen zur Nutzung bekommen, auch akzeptieren, dass es nur eine Zwischenlösung ist.

Kunst: Warum macht ihr aus der Alten Kämmerei nicht einen riesigen Start-up-Hub?

Geisel: Die Ausschreibung ist ja angelaufen. So ein Konzept ist sicherlich eine gute Idee. Es gibt sehr viele Bewerber mit attraktiven und innovativen Konzepten, die durchaus auch das Thema Start-up auf dem Schirm haben.

Kunst: Ein junger belebter Platz würde ja auch dem Image der Altstadt guttun.

Geisel: Absolut.

Von der Rheinkniebrücke geht es am Apollo zurück in Richtung Tonhalle. Endspurt. Dazu das Thema: Geisels Rolle als Oberbürgermeister.

Kunst: Ob Düsseldorf Photo und Photoweekend oder damals die Diskussion um die Tour de France – wie schafft man es, dass Diskussionen nicht so ausufern?

Geisel: Wenn du einen Vorschlag machst, der Spuren hinterlassen soll, dann hat dieser automatisch nicht nur Anhänger. Das Neue hat immer die Beweislast bei sich. Und man braucht immer einen langen Atem. Es hilft ein breites Kreuz, Frustrationstoleranz. Man muss selbst überzeugt und überzeugend sein. Nur wer selbst begeistert ist, kann andere begeistern und mitreißen. Die Tour de France ist da ein gutes Beispiel. Ich hatte damals keine leichte Zeit, bin aber sehr froh, dass ich mich da nicht habe beirren lassen. Das Ergebnis: Rekordzahlen bei Besuchern, Sichtbarkeit, Reputation – und das Wichtigste: Viele Düsseldorfer sind auch stolz drauf, was diese Stadt wuppt.

Kunst: Gibt es was, was du rückblickend lieber anders gemacht hättest?

Geisel: Ja klar gibt es immer Dinge, die man im Nachhinein hätte besser machen können. Bei der Benennung des Joachim-Erwin-Platzes beispielsweise hätte ich nicht rumeiern dürfen. Und klar hätte man die Vorteile der Tour de France kommunikativ früher und besser unter die Leute bringen können.

 

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„Es gibt immer Dinge, die man im Nachhinein hätte besser machen können“

Kunst: Im Dezember hat dir der FDP-Politiker Manfred Neuenhaus vorgeworfen, du hättest keine Vision für Düsseldorf. Trifft dich das?

Geisel: Ob ich eine Vision für Düsseldorf habe, müssen am Ende 2020 die Wähler beurteilen. Ich finde, wir leben in einer großartigen Stadt mit viel Potenzial, das bislang noch nicht gehoben ist.

Kunst: Was gibt der Marathonläufer Geisel dem Oberbürgermeister Geisel auf dem Weg?

Geisel: Man braucht einen langen Atem und darf keine Angst vor dem Mann mit dem Hammer haben.

Es ist 8.10 Uhr, als die beiden am Parkplatz ankommen. Sein Fahrer bringt Geisel direkt nach Hause zum Duschen. Um 9 Uhr muss er bei seinem ersten Termin im Rathaus sein.


 

Name Thomas Geisel

geboren am 26. Oktober 1963

Verheiratet mit Vera Geisel

Kinder fünf Töchter

Oberbürgermeister seit 15. Juni 2014

Werdegang Verschiedene politische Funktionen in der SPD und Abteilungs-
leiter der Treuhandanstalt. Von 1998 bis 2013 in der Energiewirtschaft bei Enron und E.ON, 2013 selbstständiger Rechtsanwalt.


Henkel, wie geht Ihr mit Start-Ups um?
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Der Konsumgüterhersteller Henkel hat große Pläne. Seit vergangenem Jahr arbeitet Henkel mit Start-ups zusammen. So will das Traditionsunternehmen auch die eigene Innovationskraft fördern.

Ende 2017 sicherte sich ein israelisches Start-up namens Copprint ein Investment aus Düsseldorf: Henkel nahm das gerade mal ein Jahr alte Unternehmen aus Jerusalem ins Portfolio der Henkel Ventures auf, die Venture-Capital-Tochter des Konzernriesen. „Wir haben uns aktiv in Israel umgeschaut, uns aktiv in unserem Netzwerk ausgetauscht und wurden so auf Copprint aufmerksam“, sagt Robert Günther, Teammitglied von Henkel Ventures.

Erst 2016 gegründet, konnte Copprint in kürzester Zeit Experten mit einer Technologie für kupferbasierte und somit leitfähige Tinten überzeugen. Eine Innovation, die in vielen Bereichen verwendet werden kann: Photovoltaik, 3D-Druck, NFC-Antennen, Wearables, intelligente Bekleidung. Expertise, die Henkel überzeugte. „Wir wollten im Bereich Printed Electronics – speziell leitfähigen Tinten – unsere Expertise stärken“, sagt Günther. Intensive Recherchen führten zu Copprint. Man lernte sich auf einer Messe kennen. „Wir haben damals unsere Vision vorgestellt und blieben in Kontakt“, beschreibt es Copprint-Gründer Ofer Shochet. „Wir waren danach vor Ort, haben uns das Copprint-Lab angesehen, Ideen ausgetauscht und schließlich haben Henkel-Mitarbeiter in Israel mögliche gemeinsame Projekte ausgelotet und besprochen“, sagt Robert Günther von Henkel Ventures. Nach einem Jahr des gemeinsamen Ideenaustauschs und einer Projektierungsphase folgte im Dezember 2017 der Vertragsschluss – Henkel investierte in das israelische Start-up.

„Es geht sehr viel um persönliches Netzwerken und Vertrauen“

Die Zusammenarbeit mit Copprint ist Teil der großen Start-up-Offensive des Düsseldorfer Traditionsunternehmens. Seit Anfang 2017 sind fünf Firmen mit Direktinvestments ins Portfolio der Henkel Ventures aufgenommen worden. Zwei Start-ups erhalten Fund-Investments. Hinzu kommen laut Henkel unzählige Kooperationen. Die Themenfelder im Henkelnetzwerk: vielfältig – von Industrieforschung über Konsumartikel bis hin zu smarten Geschäftsmodellen.

Bis 2020 will das Henkel-Ventures-Team, das von der Düsseldorfer Konzernzentrale aus arbeitet, 150 Millionen Euro in Start-ups mit innovativer digitaler oder technologischer Expertise investieren. „Man muss nicht immer alles intern entwickeln“, erklärt Günther. „Manchmal ist es gerade gut, mit Start-ups zu kooperieren, die eine gewissen Agilität haben und unvoreingenommen an Themen herangehen.“

Wie bei jedem großen Haus drehen sich die Zahnräder auch bei Henkel schon einmal langsamer, als es die Schnelligkeit der Start-up-Welt mit Digitalisierung und Internet der Dinge tut. Um Schritt halten zu können, ist Bewegung notwendig. Deshalb habe der neu gegründete Bereich Henkel Ventures auch seine eigenen Prozesse, seine eigene Geschwindigkeit. Henkel erhofft sich von

den Kooperationen mit der Gründerszene neues Potenzial. „Es gibt Bereiche, wo wir uns als Konzern noch besser aufstellen müssen – da können wir die Expertise von außen gut gebrauchen“, sagt Günther. Der Austausch mit den Gründern und ihren Teams bietet dem Konzern Einblicke in Zukunftstechnologien und innovative Geschäftsmodelle, die bislang in den eigenen Reihen noch keine Rolle spielen – für innovative Prozesse aber unverzichtbar sein könnten.

Die Start-ups profitieren gleichzeitig von Henkels Größe, Fachwissen und Netzwerk. Henkel Ventures will anders investieren als Business Angels oder Investmentfonds: „Wir machen keine rein finanziell getriebenen Investments“, sagt Günther. „Für uns steht die strategische Zusammenarbeit im Vordergrund. Es geht um einen Austausch, von dem beide Seiten profitieren.“

Dass es sich bei Henkel Ventures nicht um einen „Standardinvestor“ handelt, der in erster Linie finanzielle Anreize setzt – genau das überzeugte auch Copprint-Gründer Shochet: „Henkel hat ein tiefes Verständnis für
den Markt, für Techniker und Verkäufer auf der ganzen Welt. Als kleines Unternehmen sind wir in unseren Ressourcen begrenzt und hoffen, die Beziehungen mit Henkel nutzen zu können.“ Henkel sei ein Partner, der die Unabhängigkeit der Gründer respektiere und das Start-up in seiner Entwicklung voranbringe und – nicht ganz unbedeutend – zwei Millionen in Copprint investierte.

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Henkel Ventures und die 150 Millionen Euro sollen ein klares Bekenntnis an die Start-up-Welt sein: Henkel als starker Partner, der an die innovativen Unternehmen glaubt. Auf Konferenzen und Netzwerkveranstaltungen strecken Henkel-Mitarbeiter ihre Fühler aus, zeigen Präsenz, bauen Kontakte auf und unterstützen die Organisation von Netzwerktreffen. So beteiligte sich Henkel beispielsweise an der „Advanced Materials Competition“, bei der Hightech-Start-ups auf Top-
manager treffen. Und im Sommer 2017 lud Henkel Ventures Gründer aus aller Welt zu den „Start-up Connect Days“ in die Zentrale nach Düsseldorf-Reisholz. „Es geht sehr viel um persönliches Netzwerken und Vertrauen“, beschreibt Günther. Persönliche Kommunikation durch direkte Ansprechpartner für die Gründer seien deshalb bei Henkel Ventures Grundvoraussetzung.

„Wer abblockt, gefährdet die Innovationskraft“

Internationale Kooperationen – etwa mit jungen Unternehmen in den USA, Kanada oder Israel – sind bei Henkel eher die Regel als die Ausnahme. Nichtsdestotrotz hat auch die heimische Gründerszene für den Düsseldorfer Konzern eine große Bedeutung. „Regional und lokal engagieren wir uns etwa mit Coachings und Start-up-Events“, sagt Günther. „Wir glauben daran, dass ein Investment in die Szene in der Nähe wichtig und auch für uns als Unternehmen vor Ort langfristig von Vorteil ist.“ Henkel ist deshalb beispielsweise mit an Bord beim

Start-up-Mentoring-Programm der Wirtschaftsförderung Düsseldorf, der Pitch-Party der IHK-Wirtschaftsjunioren oder der Open-Innovation-Initiative der Hochschule Düsseldorf. Außerdem nutzt das Traditionsunternehmen immer wieder die Gelegenheit, kleinere Projekte mit Start-ups aus der Stadt oder der Region umzusetzen, um die Szene vor der eigenen Haustür zu stärken. Das funktioniert: Ein Projekt mit den Gründern von IOX Lab (siehe Seite 11) wurde 2016 für das Düsseldorfer IoT-Start-up zur Initialzündung. Die Tüftler mit Sitz im Düsseldorfer Medienhafen entwickelten für Henkel den Prototyp eines smarten Moskitosteckers.

Henkels Start-up-Offensive zeigt: Der Konzern will sich verändern, mit dem Wandel mitgehen. Henkel Ventures scheint dafür nur der logische nächste Schritt gewesen zu sein. Schon vor der Venture-Capital-Gründung hatte laut Günther ein Umdenken im Henkel-Konzern begonnen: „Ein innovatives Klima im Konzern kann nur gelingen, wenn wir bereit sind, uns zu verändern und uns mit Start-ups auszutauschen“, sagt Günther. Die Haltung „Not invented here“ sei die größte Gefahr. „Wer hier abblockt, gefährdet die Innovationskraft“, sagt Günther. Deshalb sei es so wichtig, dass im Unternehmen Kooperationen mit Start-ups als Win-win-Situationen wahrgenommen werden. Dieser Prozess sei bei Henkel vor ein paar Jahren in Gang gesetzt worden – nun profitierten alle von dieser Entwicklung, ist sich Günther sicher: „In den unterschiedlichsten Bereichen finden heute Kooperationen mit Start-ups statt, die von allen Seiten wertgeschätzt werden.“ So investiert Henkel nicht nur in die eigene Innovationskraft, sondern stärkt und vernetzt die Gründerwelt von heute und investiert in Technologien von morgen – im eigenen Interesse. ●



Firma Henkel - CEO Hans van Bylen - Umsatz (2017) 20 Mrd. Euro - seit 1876

www. henkel.de

Thomas Rempen im Interview
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Rempen, da müssen Sie wohl selber bauen

Die Gehry-Bauten sind das Wahrzeichen des Medienhafens und weit über die ­Stadtgrenzen hinaus bekannt. Wenn Werbezar Thomas ­Rempen nicht einen so eisernen Willen gehabt hätte, sehe Düsseldorf heute ganz anders aus. 

Wenn die Sonne auf die vielen, so unterschiedlichen Edelstahlbleche scheint, stehen fast immer Menschen davor und machen Fotos. Die größte Spiegelfläche Düsseldorfs präsentiert sich an jeder Stelle ein bisschen anders: mal gewölbt, mal flach und immer irgendwie verknittert. „An dem Tag, an dem das Gerüst am Neuen Zollhof abgebaut wurde, kam ein älteres Pärchen vorbei, der Mann fummelte eine Kamera aus ihrer Ochsenlederhülle und fotografierte aus allen möglichen Perspektiven die Gebäude und wie sich der Himmel und die Nachbarschaft darin spiegelten“, erinnert sich Thomas Rempen. „Da wusste ich, dass wir etwas Gutes für Düsseldorf gebaut hatten“, beschreibt der heute 72-Jährige sein Gefühl von damals. Es war das Ende eines zehnjährigen Projekts, das mehrmals vor dem Scheitern stand und Thomas Rempen in den finanziellen Ruin hätte treiben können. „Nennenswerten Profit gab es keinen“, sagt der Bauherr heute, „am Ende war es der Ehrgeiz, das Projekt fertigzustellen.“ 

Es ist immer leicht zu sagen, dass es nicht um das Geld ging. Aber Thomas Rempen spricht heute in der Rückschau auf die 1990er Jahre häufiger über den Begriff der Begeisterung. Sie war wohl der Motor dieses Teams aus motivierten Handwerkern, wagemutigen Bauleitern, einer wohlwollenden Stadtverwaltung und den Architekten rund um Frank O. Gehry. „Die Grenzen des technisch Machbaren sind an dieser Baustelle verschoben worden“, fasst Peter Albrecht, von der bauausführenden und mittlerweile insolventen Philipp Holzmann AG, die Perspektive der Ingenieure zusammen. Gehry sagte später, dass während des Projekts viele tiefe Freundschaften entstanden seien und ohne diese enge Bindung der Bau des Neuen Zollhofs nicht möglich gewesen wäre. 

Dass der Star-Architekt sich überhaupt mit dem Grundstück am Industriehafen beschäftigte, verdankt Düsseldorf vor allem Thomas Rempen. Mit Gehry verband ihn schon seit den 1970ern eine „entfernte Freundschaft“, als der Architekt auf der Weltbühne noch unbekannt war. „Frank O. Gehry, das ist eine dieser Garagengeschichten“, erinnert sich Rempen an seinen ersten Besuch in Kalifornien. Der Düsseldorfer hatte sich damals auf den Weg gemacht, um einen Architekten kennenzulernen, von dessen ersten Bauwerken er Fotos gesehen hatte. In einem sind sich die beiden Männer ähnlich: die Begeisterung für eine Sache ist ihre Motivation. Dahinter muss Vieles zurückstehen. Frank O. Gehry hatte seine ersten Erfolge als Möbelbauer. Doch obwohl seine Produkte sich gut verkauften, schmiss er nach drei Monaten hin. Gehry fühlte sich bedroht und eingeschränkt, er folgte seinem Traum als Architekt zu arbeiten. 

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"Ich wollte das, was gut gedacht, aber schlecht gemacht ist, besser machen."

Thomas Rempen, der sich selbst als „halbklassischen 68er“ bezeichnet, hat früh sein Zuhause in Schwaben verlassen und ein bisschen Kunst studiert. Dann sah er eine VW-Käfer Anzeige, die ihn begeisterte. „VW erklärte damit damals eine dämliche Diskussion unter Autonarren für beendet“, sagt Rempen. Das Motiv: „Links sieht man einen müden Esel, der vor einer Kutsche steht, rechts ein VW Käfer von hinten mit offener Heckklappe. Darunter nur die Frage: Ist das der Grund, warum die meisten Motoren noch vorn sind?“, erzählt Rempen. Diese Anekdote steht am Beginn seiner Karriere. „Ich dachte mir, das ist so super gut, du musst lernen, wie dieses Überzeugungsspiel zwischen Wort und Bild geht“, sagt er. Rempen studiert in Wuppertal, geht zur Agentur DDB nach Düsseldorf und hat Erfolg. Bald gründet er seine eigene Agentur: Werbung, Kommunikation, Design, Digitales. Rempen gefällt der Begriff Gestalter besser. „Ich wollte das, was gut gedacht, aber schlecht gemacht ist, besser machen“, sagt er. Er ist unkonventionell, manchmal derb, hat „keine Krawatte im Schrank“. 

Rempen & Partner wächst und wird eine der am häufigsten ausgezeichneten Agenturen Deutschlands. 1987 verteilen sich die mehr als 100 Mitarbeiter auf vier Gebäude am Rathausufer. Der Agenturchef sucht dringend eine neue Bleibe für seine Crew, doch die lässt sich nicht finden. „Rempen, dann müssen Sie wohl selber bauen“, sagt schließlich Klaus Bungert. Düsseldorfs damaliger Oberbürgermeister ahnt wohl nicht, dass er damit den Grundstein für die Gehry-Bauten legte. Thomas Rempen nimmt den Rat an und verspricht der Stadtverwaltung einen hochrangigen Architektenwettbewerb, wenn er im Gegenzug dazu ein Grundstück aussuchen darf. Er will am Anfang des ehemaligen Industriehafens bauen. Auf dem Grundstück des Alten Zollhofs. „Damals fuhren jeden Morgen zigtausende Leute über die Rheinkniebrücke nach Düsseldorf rein und abends wieder raus“, erzählt Rempen, „ihr erstes Willkommen von Düsseldorf musste ein Landmark werden.“ Der prägende Umbau des Medienhafens, dem heutigen Filetstück von Düsseldorf, hatte damals gerade begonnen. Aus dem schäbigen Hafen wurde langsam eine gute Adresse. Die Pläne für den Bau des Rheinufertunnels standen, der Landtag tagte schon im neuen Plenarsaal und der WDR bezog 1991 sein neues Landesstudio, das Rempen gern als „Sarg der Intendanten“ bezeichnet. 

Im Sommer 1989 erfüllt der Rat der Stadt seinen Wunsch. Plötzlich ist Thomas Rempen Bauherr und Alleininvestor eines Millionenprojekts. Einer, der nicht nur Geld gibt, sondern sich einmischt, in die Entwürfe und in die Umsetzung. Seine Erfahrung mit Bauprojekten sind die eines Familienvaters, der ein altes Fachwerkhaus renoviert hat. Er kann Buddeln, Fachwerk ausbessern, Schweißen, kennt sich mit Beton, Farbe und Fliesen aus. „Da nimmt man schon Einiges mit“, sagt er. 

Die Größe des Projekts hat ihn nicht geschreckt. „Ich bin ein Freund des begeisternden Experiments – warum sollte es nicht gehen?“, erklärt Rempen. Eine vernünftige Idee lasse sich meist auch umsetzen. „Nichts geht ohne den Willen, auch andere für was Neues zu begeistern“, lautet sein Rat an Unternehmensgründer. Finanzielle Risiken habe er manchmal nicht wahrnehmen wollen. „Ich war oft leichtsinnig“, gesteht Rempen ein. Er habe in seinem Leben zweimal bei Null angefangen. Und auch mal eine Neugründung wieder geschlossen. „Das war immer okay. No risk, no fun.“

Als die Planung für den Neuen Zollhof beginnt, scheint alles zu stimmen. Rempens Agentur ist gut im Geschäft. Ihr Chef ist wie ein Nomade weltweit unterwegs, lässt sich von guter Architektur begeistern. Rempen spricht mit namhaften Architekten, fünf dieser Baukünstler nehmen im Dezember 1989 am Wettbewerb für den Zollhof teil. Frank O. Gehry gehört nicht dazu, er ist zu dieser Zeit mit der Konzerthalle in Los Angeles beschäftigt. Von der Stimmung in Düsseldorf schwärmt Rempen noch heute: „Damals herrschte ein tolles kreatives Klima in der Stadt“, erinnert er sich. „Ich empfand das als wunderbar, ein junger rechtsrheinischer bürgerlicher Aufbruch.“ 

Die irakisch-britische Architektin Zaha Hadid gewinnt den Wettbewerb. Ihr Entwurf ist raffiniert, eine Hand mit fünf Fingern, die zum Rhein zeigen. Doch trotzdem rücken am Zollhof keine Kräne an. Alles läuft schief. Die Vertragsverhandlungen erweisen sich als kompliziert. Das Gebäude kann auf dem aufgeschütteten Sandkies, der den Untergrund des Grundstücks bildet, nur sehr teuer gebaut werden. Zudem ist die vermietbare Fläche zu klein, weil in jedem Finger Aufzüge und Treppenhäuser Platz fressen. Alleininvestor Thomas Rempen hatte einen „fast zweistelligen Millionenbetrag“ ausgegeben, besaß eine Baugenehmigung - aber sonst steht er 1993 mit leeren Händen da. Den öffentlichen Spott der Skeptiker und Besserwisser hat Rempen gesammelt: Er füllt drei Aktenordner. 

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"Ich werde das machen, bis ich mausetot bin. Angeln finde ich langweilig."'

Rempen ruft in Los Angeles an und hofft auf seine neue Chance: Frank O. Gehry. Rempen lässt die Hosen runter: „Ich habe ein Problem. Ich brauche Dich, Düsseldorf braucht Dich. Wir bitten Dich.“ Der Star-Architekt lässt sich erst überreden und dann während eines Besuchs auf dem Rheinturm überzeugen. „Von dort oben konnte man die Situation des Hafens und die Bedeutung des Gebäudes gut ermessen“, sagt Rempen. Andere, die mit Gehry gebaut haben, berichten, dass er jemand sei, der die Realität akzeptiert. Rempen erklärt ihm die Lage und das nach dem Hadid-Experiment geschrumpfte Budget. Am Ende kostet der Bau weit über 100 Millionen Mark. 

Gehry hatte kein fertiges Konzept in der Schublade. Einmal taucht er mit 600 Klötzchen auf, jedes steht für 500 Quadratmeter, für die kleinste vermietbare Einheit. Zwei Tage bauen Gehry und Rempen damit Häuschen. Wie bei vielen großen Ideen steht auch beim Zollhof der erste Entwurf mit drei verschieden großen, schwingenden Gebäuden nicht auf Papier. Andere nehmen Bierdeckel, Gehry benutzt eine Serviette. „Wir saßen im Restaurant in der Kunsthalle in Basel an den langen Tischen und debattierten über Ideen. Frank hat dann seine Empfindungen auf die Tischdecke gezeichnet, es gab Ärger mit dem Kellner – „das koschtet sächs Fränkli!“. Frank Gehry konterte: „If I sign it, it‘s worth ten thousand dollars“, erinnert sich Rempen. Diese Skizze entspricht Rempens Gefühl vom Neuen Zollhof: Vater, Mutter, Kind – „ein familiäres Ensemble, jedes Gebäude hat seinen eigenen Ausdruck.“ Auch der Faltenwurf als Außenhaut für das mittlere Gebäude entsteht impulsiv: Gehry wirft einen Putzlappen über eine Holzskulptur, die in Grundzügen den späteren Charakter des mittleren Gebäudes zeigt. 

Das alles klingt nach einer Ansammlung von Zufällen, aber der Neue Zollhof ist gleichzeitig ein Garant für Präzision. Gehrys Modell wird eingescannt und als digitales Computermodell weiterbearbeitet. Das Verfahren stammte aus dem Automobil- oder Flugzeugbau, für die Architektur war es damals brandneu. Deshalb ziehen die Macher umher und suchen nach Handwerkern, die digitale Daten verwerten können. Die Begeisterung der Crew überzeugt auch andere. „Die waren alle fasziniert, so etwas Außergewöhnliches mal zu machen“, erinnert sich Rempen an seine Gespräche mit Helfershelfern und Zulieferern. Fast alle Teile des mittleren Gebäudes sind Unikate. Die Beton-Außenhaut besteht aus 355 individuellen Fertigteilen, bis zu sechs Meter hoch und vier Meter breit. Der Beton wird in Handarbeit in einzelne Formen gegossen, die mit Computerunterstützung aus Styroporblöcken gefräst werden. Auf der Baustelle wird wie bei einem Puzzle Teil für Teil montiert. „Der Neue Zollhof ist wahrscheinlich weltweit das erste Gebäude, das vollständig in Freiformflächen aus Beton erstellt wurde“, erläutert Peter Albrecht von der Holzmann AG.

Das forderte auch den Handwerkern Einiges ab. „Eine Fassade mit solchen Rundungen hatten wir vorher noch nie, da half nur pures Handwerk“, sagt Ronny Schmidt, damals verantwortlich für die Edelstahlfassade. Das sei kein Job für jemanden, der damit zufrieden sei, täglich 150 oder 200 Meter Blech zu montieren. „Das sind übrigens die gleichen, die heute vor der Fassade stehen und sagen: Wie schrecklich, ist ja alles verknittert“, sagt Schmidt. Der Schwabe beschreibt ein seltenes Wechselspiel zwischen Gebäude und Passanten. Ob die Gehry-Bauten als lustig, verspielt oder unpassend empfunden werden, das sagt auch etwas über den Betrachter aus. 

Viele Architekturkritiker feierten den Zollhof nach der Eröffnung am 19. Oktober 1999 als Befreiungsschlag. Sie empfanden die neuere deutsche Architektur bis dahin als überwiegend langweilig, weil die Kreativität der Architekten hierzulande von den Bauvorschriften eingeschnürt werde. Strenggenommen dürfte es den Neuen Zollhof nicht geben. Die Erbauer mussten für den Bau mehr als 240 Ausnahmegenehmigungen beantragen. „Mit der nötigen Begeisterung gehen Dinge, die sonst nicht gehen“, schrieb Kurt Schmidt, der damalige Leiter des Planungsamtes in Düsseldorf. 

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Der Streit um (Bau-)Vorschriften hat das Leben von Thomas Rempen ständig begleitet. Als junger Vater gründete er mit Freunden in Wuppertal einen der ersten Kinderläden in NRW. Der Hort wurde vom Ordnungsamt schnell wieder geschlossen - nicht wegen des pädagogischen Konzepts, sondern weil die Waschbecken für die Kinder ein paar Zentimeter zu hoch aufgehängt waren. „Die Sprachlosigkeit der Architekten im Labyrinth der Paragrafen und Verordnungen beschäftigt mich immer noch und immer wieder“, sagt Rempen. Das Baugesetzbuch sei dicker als das BGB und „die Branche duckt sich weg“. Die Flut an Vorschriften verhindere in Deutschland den Bau preiswerter Wohnungen. Deshalb lässt er seine Studenten von der „Münster School of Architecture“ in öffentlichen Veranstaltungen bizarre Passagen aus dem Baugesetzbuch vorlesen. Damit würde er gern mal bei der LitCologne mitmachen.

Der Wunsch nach Veränderung treibt ihn immer noch. Eines seiner Projekte betrifft ihn selbst. Rempen lebt wieder einmal auf einem Bauernhof, in Drensteinfurt, den er ökologisch bewirtschaftet. Für seine Schafzucht wurde er ausgezeichnet. Doch Rempen denkt immer noch in großen Dimensionen. Er will die Region zum Musterländle machen. „Münsterland ist Bioland“, sagt er, „das wäre doch was - das Projekt für eine Modell-Region, eine Chance für den Versuch regionales Bio-Marketing, gesünder Leben, kluge Mobilität, neue Nachhaltigkeit.“ Jungen Unternehmerinnen und Unternehmern rät er, frühzeitig Lichtpunkte zu setzen, damit sie und ihre Idee frühzeitig wahrgenommen werden. Außerdem unterstützt er Bürger-Start-ups, die sich in Stadtplanung einmischen, etwa Konzepte für günstiges Wohnen mit mehreren Generationen, wie in Münster-Mecklenbeck: „Ich glaube, dass alle freien und unternehmerisch und damit kreativ denkenden Leute sich aufgefordert fühlen müssen, als Bürger die verantwortlich handelnden Personen in Verwaltung und Politik immer wieder mit Vorschlägen und Kritik zu konfrontieren – auch wenn es auf den Nerv geht“, sagt Rempen, der nicht an Ruhestand denkt. „Ich werde das machen, bis ich mausetot bin. Hundertprozentig. Angeln finde ich langweilig.“ ●


Text: Rainer Kurlemann 

Fotos: Marina Weigl

 

Die Gehry-Bauten:  technische Fakten

Fertigstellung: Die Bauzeit betrug 28 Monate. Entstanden sind 28.000 m² Bürofläche.

Fundament: Die gemeinsame Tiefgarage mit 12.500 m² Fläche dient gleichzeitig als
Fundament für die drei Gebäude. Rund 200 Grundbohrpfähle von bis zu 14 Metern Länge nehmen die Traglast auf. 

Fenster: In gewölbten Wänden lassen sich keine Glasscheiben montieren, deshalb gibt es 1531 individuelle rechteckige Fensterboxen.

Fassade: 7.900 m² millimetergenau geschliffener Klinker, 9.600 m² weißer Putz, 4.700 m² individuelle Edelstahlplatten 

Fahrstuhl: Treppenhaus und Aufzugschächte sind fast die einzigen tragenden Elemente, die senkrecht stehen, andere tragende Stützen haben Neigungen von bis zu 28 Grad.