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Alle Artikel aus der VIVID

Posts in Heft 02
BLOGGER IM INSTAVIEW

Wer im Digitalen vornehmlich mit Fotos und Videos kommuniziert, soll dies in VIVID ebenfalls tun. Björn Bittner ist 28 Jahre alt und ein bekannter deutscher Weinblogger. Der Düsseldorfer liebt es, Menschen durch seine Begeisterung und Leidenschaft 
mitzureißen. Ein Interview in Instagram-Fotos – sozusagen ein Insta-View.

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Was machen Sie
beruflich?


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Wie läuft´s?


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Der beste Begleiter

zu einem Wein?

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Wenn der Wein nicht schmeckt?

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Was ist das beste

an einem Wein?

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Und sonst so?


Wohnort
Düsseldorf

Follower
Mit seinem Account 
@bjrlebouquet hat er auf 
Instagram rund 65.000 Fans

Beruf
Weinblogger, früher Marketing-beauftragter bei einer BMW-Händlergruppe

Werdegang
Nach dem Abitur studierte er Bachelor in International Business mit Schwerpunkt Marketing

Schwerpunktthemen
Wein, Champagner, Kulinarik, Genuss

Webseite
www.bjrlebouquet.com

Von Düsseldorf in die Welt GIGANTISCHE KRANE

Konecranes versorgt Häfen rund um den Globus mit Hebekranen und selbst fahrenden Transportfahrzeugen und zählt damit zu den Weltmarktführern in diesem Segment.

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Anthony Otto ist Präsident des Containerterminals im kalifornischen Long Beach und hatte im Mai 2015 besonderen Grund zur Freude. Die Umweltorganisation Coalition for Clean Air verlieh ihm den renommierten California Air Quality Award, da sein Hafen im besonderen Maß Emissionen vermeidet und zu einer besseren Klimabilanz beiträgt. Der Amerikaner wusste, dass ihm das ohne Technik aus Deutschland, genauer gesagt Düsseldorf, schwer gelungen wäre. Denn das in Benrath sitzende Unternehmen Konecranes versorgt den zweitgrößten Hafen der USA bis heute mit insgesamt 72 batteriebetriebenen führerlosen Container-Transportfahrzeugen, im Fachjargon Automated Guided Vehicles (AGV) genannt. „Umweltschutz ist einer unserer Unternehmensgrundwerte, und die emissionsfreien Batterie-AGVs helfen uns dabei, diesem Wert zu entsprechen. Sie haben wesentlichen Anteil daran, dass der Long Beach Containerterminal einer der umweltfreundlichsten Terminals weltweit ist“, sagt Anthony Otto über die Maschinen aus dem Rheinland.

Die autonomen Fahrzeuge sind eine Erfolgsgeschichte von Konecranes. Seit Jahrzehnten entwickelt das Unternehmen Hebe- und Transporttechnik für Häfen und schickt sie von Düsseldorf in die Welt. Im Jahr 2017 belief sich der Umsatz des finnischen Konzerns, der nicht nur Hafentechnik, sondern auch Industriekrane und Services anbietet, auf 3,1 Milliarden Euro, er beschäftigt 16.200 Mitarbeiter an 600 Standorten in 50 Ländern. „Wir machen 52 Prozent unseres Umsatzes in der sogenannten EMEA-Region, also Europa, Mittlerer Osten und Afrika, 31 Prozent erzielen wir in Nord- und Südamerika, 17 Prozent im Raum Asien-Pazifik“, sagt Britta Schweiger, Unternehmenssprecherin Deutschland. Ein wahrer Global Player also, der in Benrath sowohl baut als auch entwickelt. Die nicht nur von Anthony Otto geschätzten AGVs, von denen allein in Hamburg 200 Stück im Einsatz sind, sind eine Erfindung made in Düsseldorf. „Das tägliche Geschäft unseres Standorts ist aber der Hafenmobilkran“, sagt Heribert Barlage, Senior Vice President Business Unit Mobile Harbor Cranes. „In diesen Geräten steckt ebenfalls Hightech und wir zählen zu den globalen Technologie- und Innovationsführern. Im Fokus unserer Entwicklungsaktivitäten stehen insbesondere öko-effiziente elektrische Antriebe, um unsere Kunden bei der Senkung von Abgas- und Lärmemissionen im Terminal nachhaltig zu unterstützen.“


Konecranes 
in Deutschland

Seit mehr als 20 Jahren
1.100 Mitarbeiter insgesamt
Standort Düsseldorf:
160.000
m2 
umfasst das Gelände
Mitarbeiter: 800


Bei der Entwicklung neuer Technologien setzt das Unternehmen auf einen engen Austausch mit den Kunden, manchmal liefern diese gar den Anstoß für eine neue Idee. So interessierte sich etwa ein Kunde aus dem US-Bundesstaat Mississippi für die Hafenkrane (nicht etwa Kräne, wie Britta Schweiger den Fachbegriff erklärt. „Unsere Ingenieure sagen immer, aus Kränen kommt das Leitungswasser“), hatte aber keine entsprechende Hafenfläche, sondern nur ein Flussterminal. Also entwickelte Konecranes den Pontonkran, der auf einer Schwimmfläche angebracht ist und entsprechend auf den Fluss „gesetzt“ werden kann. Das war 2004, inzwischen hat der Kunde aus dem Süden der USA 20 weitere Ponton-krane geordert. Auch anderswo, aktuell zum Beispiel in Japan, sind die schwimmenden Stahlriesen im Einsatz.

Wir zählen zu den 
globalen technologie- 
und Innovationsführern.

Grund für den weltweiten Erfolg der Düsseldorfer ist die permanente Optimierung ihrer Krane und Fahrzeuge, die sich nicht nur auf die reine Funktionalität und Technik beschränkt. So wirkt sich zum Beispiel die Tatsache, dass Häfen heute häufig auch beliebte Wohnviertel sind (Stichwort: Hamburger Hafencity) konkret auf den Bau der Maschinen aus. Sie sind nicht nur emissionsarm und klimafreundlich durch moderne Energierückgewinnungssysteme wie bei den Hafenmobilkranen, sondern auch leise und verzichten auf Lichter wie im Fall der AGVs. Der Senior Vice President betont außerdem, dass Düsseldorf ein optimaler Standort für exportorientierte Unternehmen wie Konecranes ist. „Die sehr guten Anbindungen an das innerdeutsche und europäische Verkehrsnetz per Schiene und Straße sowie der internationale Flughafen sind für uns wertvolle Standortvorteile. Und damit wir unsere Hafenmobilkrane auch zuverlässig zu Kunden in über 100 Ländern transportieren können, ist die dauerhafte Anbindung an den Rhein über den Reisholzer Hafen absolut erforderlich.“ ●


Text: Gesa Van der Meyden

Heft 02Sabrina Schauder
Keine Zukunft ohne Innovation
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Die Innovation spaltet die Nation. Alle sprechen von ihr, fast infla-tionär. Dabei lässt sie sich gar nicht wirklich definieren, weil sie vielschichtig ist, weil sie groß ist, groß sein kann. Erneuerungen bringen Risiken mit sich, sonst wären es keine. Und nicht alles Neue ist bedingungslos gut und alles Alte schlecht. Fakt ist: Das Neue kommt!

„Innovationen sind das Leben, das wir noch vor uns haben. Und dieses Leben wird abwechslungsreicher, überraschender werden als das, was wir in den vergangenen drei, vier Jahrzehnten erlebt haben. Das fordert von jedem Einzelnen: Wir müssen lernen, uns zu entscheiden. Der Kern aller Innovation ist das Erkennen des Unterschieds und das Einlassen darauf“, schreibt Wolf Lotter in seinem Buch „Innovation – Streitschrift für barrierefreies Denken“.

Jeder von uns ist jeden Tag von Dingen, Prozessen und Produkten umgeben, die neu sind, die das Leben leichter machen, aber manchmal eben auch irritieren können. Durch die Digitalisierung schreiten Innovationen in Lichtgeschwindigkeit voran, Unternehmen sind teilweise verunsichert, wissen nicht, ob sie innovieren sollen, und wenn ja, wie das aussehen soll, wie das funktionieren kann in den gewachsenen und seit Jahrzehnten eta­blierten Strukturen. Und dabei stellen sie sich zwangsläufig die Frage, ob sie überhaupt Innovationen brauchen.

„Wenn ein Unternehmen rein auf kurzfristige Profitmaximierung angelegt ist, braucht es keine Innovation. Und auch in einigen wenigen Nischen, wie zum Beispiel in der Immobilienwirtschaft, ist es heute durchaus noch ökonomisch, nach 08/15-Schema zu verfahren. Beide Varianten haben allerdings nichts mit einem zukunftsorientierten Unternehmen zu tun. Denn reine Profitmaximierung hat uns ja einen großen Teil des Schlamassels eingebrockt, in dem wir uns heute wiederfinden: Wachstum um den Preis des Verzehrs unserer Lebensgrundlagen. Konkret: Wir brauchen zu viele knappe Ressourcen, um für zehn Milliarden Menschen ein Leben in unserer aktuellen Idee von Wohlstand zu ermöglichen“, sagt Futurist und Unternehmer Christopher Peterka.

Dieses Problem ist bekannt und trotzdem bleibt die Angst vor Erneuerungen, denn sie bringen Veränderung mit sich und daraus resultiert Ungewisses: Man weiß ja nicht, was kommt. Das Vertraute kennt man, auch wenn es vielleicht nur suboptimal funktioniert.

Die perfektesten kutschen 
entstanden,
als 
sich das Auto durchsetzte.
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Innovation ist eine Kulturfrage, man braucht geistige und kreative Gedanken, Stärke ist zweitrangig. Fleiß steht nicht mehr über 
Kreativität. Deutschland baut die besten Verbrennungsmotoren, ist aber bei E-Mobilität nicht wirklich vorne dabei. Der Ausbau des Breitbandnetzes läuft schleppend, die Digitalisierung des Staates sowie des Gesundheitswesens kommen im europaweiten Vergleich fast steinzeitlich voran. In anderen Ländern sind digitale Rezepte oder Online-Sprechstunden längst Standard. Im April 2017 legte die damalige Bundeswirtschaftsministerin Brigitte Zypries die sogenannte Innova-
tionsagenda vor. Mehr als unzufrieden zeigte man sich darin mit der Innovationsquote. Der Anteil der mittelständischen Unternehmen, die in den vergangenen drei Jahren Innovationen hervorgebracht haben, ist von mehr als 
50 Prozent in den 90er-Jahren auf zuletzt 35 Prozent im Jahre 2015 gesunken. Das möchte die Regierung durch einen Milliardenplan wieder ändern. 750 Millionen Euro will das Kabinett über eine Steuerprämie für die Forschungsförderung im Mittelstand bereitstellen. Steuererleichterungen für Forschungsausgaben, Zuschüsse für Gründerfonds und Denkfabriken stehen ebenfalls auf der Agenda. Sogar über ein strategisches Innovationszentrum Deutschland wird nachgedacht – zumindest kann man das in der Innovationsagenda nachlesen. Der Plan: Derzeit liegen die Forschungsausgaben bei drei Prozent, bis 2025 sollen diese auf 3,5 Prozent aufgestockt werden. Bedeutet: Mehrausgaben von zehn Milliarden Euro. Auch der aktuelle Bundeswirtschaftsminister Peter Altmaier verkündete vor einigen Monaten, dass man den innovativen Mittelstand aktiv fördern muss. Hört sich alles wunderbar an, allerdings sehen viele Experten die Probleme gerade in der Politik, immer noch zögerlich reagiert diese auf die Chancen der Digitalisierung, vertraut lieber auf etablierte Strukturen. Christopher Peterka sieht darin ein geschichtliches Problem: „Wir in Deutschland haben zunächst mithilfe Dritter und dann zunehmend auf Kosten Dritter geschafft, ein ausgesprochen hohes Maß an Wohlstand aufzubauen. Aktuell nehmen wir an, dass dieser Status Ewigkeitscharakter haben könnte und vor allem Ergebnis von Kontinuität und Stabilität wäre. Das Gegenteil ist der Fall, wenn wir uns beispielsweise an die katastrophalen Zustände in unserem Land nach 1945 erinnern oder die ‚Mega-Disruption‘ der Wiedervereinigung vor Augen führen.“

Wenn es um die Nutzung digitaler Technologien in der Verwaltung geht, ist Deutschland nicht gerade optimal aufgestellt, dabei ist die Digitalisierung der wichtigste Bereich, um in Zukunft volkswirtschaftlich erfolgreich zu sein. Was der Staat aus welchen Gründen auch immer nicht auf die Reihe bekommt, sollte für Unternehmen an erster Stelle stehen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. „Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen“, propagierte Immanuel Kant schon vor mehr als 200 Jahren. Und trifft es damit eigentlich sehr gut. Denn für Veränderung braucht man Mut, Mut um sein Geschäftsmodell an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Natürlich braucht es wirtschaftlichen Erfolg, aber es braucht auch eine gewisse Sinnhaftigkeit und ein Verantwortungsbewusstsein gegenüber dem Ökosystem Erde.

Habe den Mut dich deinen eigenen Verstandes zu bedienen.

„Ein Unternehmen, das also nicht auf Innovationen setzt, ist logischerweise ein Parasit, ein Dinosaurier und wird über kurz oder lang aussterben. Das kann weder im Sinne der Gemeinschaft, noch kann es für den Shareholder des Unternehmens sinnvoll sein“, schließt Peterka ab. Wolf Lotter erläutert das Innovationsdilemma der Deutschen unmissverständlich: „Die einzig feste Größe ist das alte Leistungsdenken der Industrie, das nicht nach Schläue, sondern nach Stärke Ausschau hält. Man stirbt in Schönheit, ein altes Problem. Die besten und perfektesten Kutschen entstanden übrigens in den Jahren, in denen sich das Auto endgültig durchsetzte.“ Und dass Schönheit vergänglich ist, ist nun 
wirklich jedem bekannt. ●


Text: Britt Wandhöfer

Ab in die Wanne

Das neue In-Hotel „25Hours“ feiert die deutsch-französische Freundschaft und hofft auf coole Badefotos auf Instagram.

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Napoleon Bonaparte besuchte 1811 Düsseldorf, das der französische Kaiser zuvor zur Hauptstadt des Großherzogtums Berg ernannt hatte. So begann die wunderbare Freundschaft zwischen Frankreich und Düsseldorf, die bis heute anhält. Und aus dieser Zeit stammt auch der von vielen Düsseldorfern gern genutzte Kosename „Klein Paris“ für die Rheinmetropole, der in anderen Städten oft ein wenig belächelt wird. Denkt man dazu noch an den Grand Depart der Tour de France im letzten Jahr, die Königs­allee mit ihren Hochglanzstores oder eben an die Eröffnung des 25hour Hotels „Le Tour“, scheint der Vergleich mit Paris gar nicht mehr so abwegig. Schon die Adresse, Louis-Pasteur-Platz 1 an der Toulouser Allee mitten im „Le Quartier Central“, legt einen Bezug zu Frankreich nahe. Das „Le Tour“ ist die siebte Dependance eines Erfolgskonzepts, das bereits in Berlin, Hamburg, München, Frankfurt, Wien und Zürich internationale Urbans empfängt. Weitere sind in Planung.

Das „Le Tour“ wurde von dem renommierten Düsseldorfer Architekturbüro HPP entworfen: ein schlankes, weit hinaufragendes Hochhaus mit klar strukturierter Metallfassade, das schon von Weitem zu sehen ist. Bei der Gestaltung ließen sich die Macher von der Nähe Düsseldorfs zu Frankreich inspirieren und setzten sich dabei mit den unterschiedlichen Lebenswelten und Mentalitäten der Bewohner auseinander. Diese Idee griff die schwedische Design-Agentur Stylt Trampoli in ihrem Gestaltungskonzept auf und spielt dabei mit den Gegensätzen zwischen cleaner deutscher Ingenieurkunst und einem künstlerisch ausgerichteten französischen Flair, Funktionalität und Finesse, was sich z. B. im Eingangsbereich in dem in den Farben der Trikolore gegossenen Betonfußboden spiegelt. Das Spiel mit beiden Kulturen setzt sich in der Lobby fort, wo neben Gästen aus aller Welt auch Einheimische willkommen sind. Ein Kiosk im Erdgeschoss ist daher als eine Art Treffpunkt auch für die Anwohner zu verstehen. „Wir wollen das Wohnzimmer des neuen Quartiers sein, wo Menschen analog zusammenkommen“, erklärt dazu Christoph Hoffmann, Chef der Hotelkette. Zudem finden sich in der Lobby eine vom Eiffelturm inspirierte Treppe, ein Blumenladen sowie eine Fahrradwerkstatt. Die Gestaltung des Empfangs ist eine Reminiszenz an Düsseldorfs wohl bekannteste Band Kraftwerk. Die Rezeption mit ihren vier separaten Pulten wurde inspiriert von den Bühnenshows des legendären Quartetts. Ganz in der Tradition der französischen Grand Hotels liest hier ein Concierge seinen Gästen jeden Wunsch von den Augen ab. Zusätzlich kann man sich Minis oder Fahrräder ausleihen, um die Umgebung zu erkunden.

Auch beim Restaurant wird die Kombination aus Frankreich und Düsseldorf aufgegriffen: The Paris Club ist ein Restaurant-Bar-Konzept, das sich über den 16. und den 17. Stock erstreckt – den atemberaubenden 360°-Ausblick über „Klein Paris“ gibt’s gratis dazu. Neben einem Tagungs- und Eventbereich in der ersten Etage, stellt man seinen Gästen 198 Zimmer in unterschiedlichen Kategorien und in den gegensätzlichen Gestaltungskonzepten „French“, mit Terrakottafliesen, Holzböden und viel französischem Charme, oder „German“, im klaren und geradlinigem Design, zur Verfügung; einen Mix aus beiden Nationen bieten die so genannten „Melange Suiten“. Der Wellness-Bereich wurde im Design von der Tour de France inspiriert – ebenfalls mit Blick über die ganze Stadt und Schwallbrause auf dem Balkon für die nötige Abkühlung.

24 Zimmer auf der Südseite verfügen über ein besonderes Gimmick: eigene Balkone mit französischer Badewanne und Außenduschen. Die Wannen sind nicht nur Dekoelement, sondern funktionieren tatsächlich. Wer also schon immer mal ein Schaumbad im Freien nehmen wollte und keine Angst vor Spannern hat, sollte in einem dieser Zimmer einchecken. Im 25hours Hotel in Wien sind die Balkon-Badewannen längst ein beliebtes Motiv für Selfies, die dann auch immer wieder mal bei Facebook oder Instagram auftauchen. Unlängst wurde sogar ein Mitglied der Berliner Band Beatsteaks beim Entspannen in einer Freilichtbadewanne gesichtet.

Bis zum Jahr 2022 werden in Düsseldorf übrigens noch 25 weitere Hotels mit 5300 Zimmern gebaut. Deckt sich das Angebot denn überhaupt noch mit einer realistischen Nachfrage? Andreas Eberhöfer, Abteilungsleiter bei der Wirtschaftsförderung Düsseldorf, zeigt sich optimistisch: „In den letzten Jahren sind die Übernachtungszahlen bei uns stark angestiegen. Wir haben in Düsseldorf 4,6 Millionen Nachtgäste im Jahr. Außerdem gab es seit 2010 keine nennenswerten Fertigstellungen von Hotelneubauten. Das hat dazu geführt, dass die Bettenauslastung stark angestiegen ist, und zwar auf 50 Prozent.“ Auch Bruno Marti, Chief Brand Officer bei 25hours, ist zuversichtlich. „Düsseldorf erscheint zwar nicht auf jeder Hipster-Landkarte, liegt aber im Herzen einer der wichtigsten deutschen Wirtschaftsräume. Kunst, Mode und Musik spielen in der Region eine wichtige Rolle“, erklärt Bruno Marti. ●


Text: Katja Vaders
Fotos: Raphael Janzer


DIALOG IM NRW-FORUM

Eine klassische Ausstellungsfläche ist das NRW-Forum Düsseldorf schon 
lange nicht mehr. Sein künstlerischer Kopf Alain Bieber hat das Haus 
zu einer Plattform gewandelt, die Fotografie, Pop und digitaler Kultur ein 
Forum bietet.

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Ein Sonntag Anfang März im NRW-Forum. Im Obergeschoss malen erwachsene Menschen Pizzen. Und gleich nebenan werden die Bilder Wirklichkeit – ein echter Pizzabäcker backt die Kunstwerke nach. Ein Raum weiter erklärt ein Historiker, wie die Pizza nach Deutschland kam. Die Ausstellung „Pizza is God“ im Untergeschoss des Düsseldorfer NRW-Forums wird dabei zur Nebensache.

Die Pizzacon ist nur eine von vielen verschiedenen Veranstaltungen, die das NRW-Forum mal begleitend zu den Ausstellungen, mal völlig unabhängig ausrichtet. „Das NRW-Forum soll ein Prototyp für das Museum der Zukunft werden. Eine Ideenfabrik für die ganze Familie, eine Agora der zeitgenössischen Kultur, ein sozialer Ort, ein Raum für Experimente und Dialog“, erklärt Alain Bieber seinen Anspruch. Heißt konkret: Fotografie, Pop und digitaler Kultur ein Forum bieten.

Bieber führt seit 2015 die Geschäfte des NRW-Forums und ist künstlerischer Kopf des Hauses. Gerade das Thema digitale Kultur nehmen Bieber und Team sein sehr ernst. Gleich Ende 2015 zog mit „Ego Update“ eine Ausstellung ein, die dem Selfie huldigte. Seit 2016 ist das NRW-Forum Heimat für das Games-Festival „Next Level“ und es gibt wohl nur wenige andere Ausstellungshäuser oder Museen, in denen die „Deuscthland-Ausstellung“ des Humoristen Jan Böhmermann und seiner Produktionsfirma Bildtonfabrik möglich gewesen wäre. Die Ausstellung lockte immerhin 30.000 Besucher. Das Beispiel der Pizzacon zeigt auch, dass es in Alain Biebers Kunstbegriff nicht nur um das Betrachten von Ausstellungsstücken geht. Deshalb gibt es seit 2017 auch ADA, die Akademie der Avantgarde, ein neues Vermittlungsformat, das durch die Unterstützung der Prof.-Otto-Beisheim-Stiftung auch kostenlos für alle angeboten wird. „Wir machen hier keine klassische Museumspädagogik“, so Pressesprecherin Irit Bahle. So finden neben Vorträgen zur Popkultur immer wieder auch Workshops statt, sodass sich Besucher selbst erproben und direkt etwas mitnehmen können. Bei „Foodporn“ wurden Kniffe verraten, wie Essensfotos mit ein paar Kniffen „instagrammable“ – also für den Social-Media-Dienst Instagram optimiert – werden, es wird gemeinsam diskutiert, wie Magazine eine Zukunft haben können. Teilnehmer von Veranstaltungen der Akademie der Avantgarde können mittlerweile auch Scheine sammeln und sich anderweitig fortbilden. Zu den Veranstaltungen kommen in der Regel zwischen 50 und 100 Menschen, bei Konferenzen auch deutlich mehr. „Erwünscht sind alle Altersgruppen und Schichten – überwiegend sind unsere Besucher im Alter zwischen 25 und 60“, erklärt Bahle.

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Konsequent auch, dass das NRW-Forum Düsseldorf im Mai Heimat für das neue Digitalfestival Meta-Marathon war. Ab September wird man sich am Rhein dann unter dem Titel „Im Zweifel für den Zweifel“ Verschwörungstheorien und dem Thema Fake News widmen – wiederum ein digitales Phänomen, gleichzeitig aber auch mit der Bauhaus-Ausstellung klassischer unterwegs sein.

Für 2019 hat Bieber noch eine andere Vision: „Wir starten mit unserem neuen Projekt NRW X einen Inkubator für Technologie, Kunst und Wirtschaft. Wir bieten ausgewählten Start-ups direkt im NRW-Forum Düsseldorf einen Coworking-Space im kreativen Umfeld und ein maßgeschneidertes Mentorenprogramm. Das Ziel ist ein künstlerisches Forschungs- und Produktionslabor, ein Kulturinkubator und Weiterbildungsprogramm.“ Gleichzeitig soll auch eine Art Agentur entstehen, mit der Start-ups, Mentoren und Alumni für Unternehmen und Bildungs- und Kultureinrichtungen Innovationen, vom Konzept bis zum Prototyp, entwickeln. ●


NRW-FORUM 
IM CHECK

LOCATION?

Ehrenhof 2.
40479 Düsseldorf

WANN?

Dienstag bis Freitag 11–18 Uhr
Samstag 10–21 Uhr
Sonntag 10–18 Uhr

WER KOMMT?

Menschen, die sich für 
zeitgenössische Kunst, 
insbesondere zu den Themen Fotografie, Pop und digitale Kultur, interessieren.

BESONDERHEIT
?
Wenn das NRW-Forum im kommenden Jahr das Projekt NRW X startet, könnte es noch spannender fürs Networking werden. Der Inkubator für Technologie, Kunst und Wirtschaft soll ausgewählten Start-ups einen Coworking-Space im kreativen Umfeld und ein maßgeschneidertes Mentorenprogramm bieten. Gleichzeitig sollen Innovationen bis hin zum Prototyp entwickelt werden.

WIE TRÄGT SICH DAS 
NRW-FORUM?

Das NRW-Forum Düsseldorf ist eine gemeinnützige GmbH, die zu 100 Prozent durch die Stadt Düsseldorf gefördert wird. Haus- und Projektpartner unterstützen die Ausstellungen und Veranstaltungen. Einnahmen über Eintritt, Shop und Vermietungen sind wichtig, genauso wie die Gelder aus zusätzlichen Anträgen bei Stadt, Land und Bund.


Text: Franziska Bluhm

Die Innovationsmacher

Digitale Hörspiele für Kinder, ein Rundum-Service für Medikamente, ein bargeldloses Bezahlsystem fürs Parken: Das sind nur einige der Ideen, mit denen junge Unternehmenin Düsseldorf den Alltag ihrer Kunden erleichtern. Wir stellen sechs vor.

  1. Pillbox

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Rundum-Service
für Medikamente

PILLBOX
ERKRATHER STRASSE 401, 40231 DÜSSELDORF
GRÜNDER PASCAL EVECEK, CHRISTIAN LENSKI

SEIT 2016

WWW.PILLBOXGO.DE


Es ist eine Zahl, die durchaus erschreckt: „Bis zu 500.000 Menschen müssen jedes Jahr wegen vermeidbarer Medikamentenfehler ins Krankenhaus“, sagt Pascal Evecek. Unter anderem deshalb hat er vor zwei Jahren mit seinem Geschäftspartner Christian Lenski das Unternehmen Pillbox gegründet. Die Idee: Patienten bekommen einmal im Monat für einen Festpreis von 19,95 Euro alle Medikamente, die sie benötigen, vorsortiert nach Hause geliefert. Pillbox arbeitet eng mit ausgesuchten Apotheken und den Ärzten der Patienten zusammen, um Risiken durch mögliche Wechselwirkungen und Unverträglichkeiten auszuschließen. „Obwohl es um ein so zentrales Thema wie die Gesundheit geht, hapert es oft an der Kommunikation zwischen Patienten, Ärzten und Apothekern. Hier setzen wir mit unserem ganzheitlichen Konzept an. Unsere Kunden bekommen alle 28 Tage ihre Lieferung und können absolut sicher sein, dass diese alles beinhaltet, was sie brauchen“, sagt Evecek.

Im Herbst 2016 erhielten die ersten Patienten in Düsseldorf ihre auf sie zugeschnittene Medikamentenbox, inzwischen arbeitet Pillbox bundesweit. „Am Anfang sind wir noch selbst gefahren, nun arbeiten wir mit UPS zusammen“, erzählt der Gründer. Er erlebe immer wieder, welch eine Entlastung es für die Kunden sei, sich nicht mehr um jedes Rezept selbst kümmern zu müssen. „Häufig sind es Angehörige, die uns beauftragen, um ihre Eltern zu versorgen und sich auch selbst zu entlasten. Aber auch Berufstätige, die an einer chronischen Krankheit leiden und Zeit und Nerven sparen wollen, weil sie sich nicht mehr um die Rezepte oder den Gang zum Apotheker kümmern müssen, nutzen unseren Service.“ Das Team von Pascal Evecek besteht inzwischen aus fünf Leuten. „Unser nächstes Ziel ist es, unsere IT zu verbessern, sodass wir noch mehr Vorgänge automatisieren können.“

2. Boxine

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Hörspiele


aus dem
Würfel

BOXINE
GRAFENBERGER ALLEE 120, 40237 DÜSSELDORF
GRÜNDER PATRIC FASSBENDER, MARCUS STAHL

SEIT 2013

WWW.TONIES.DE

Vor einigen Jahren merkte Patric Faßbender, dass in deutschen Kinderzimmern etwas fehlt: ein passendes Medium für Musik und Hörspiele. „Anfang 2013 realisierte ich bei meinen Töchtern (damals drei und fünf Jahre alt), dass CDs ein denkbar ungünstiges Medium für kleine Kinder sind, da sie schnell zerkratzen. Auf der Suche nach einer Alternative erkannte ich, dass es eigentlich kein wirklich kindgerechtes Audiosystem gibt, und entschied, es einfach selbst zu machen.“ Gemeinsam mit seinem Co-Geschäftsführer Marcus Stahl gründete er die GmbH „Boxine“, die eine Art digitales Abspielgerät samt Zubehör fernab von CD-Playern und alten Kassettenrekordern bietet. Das Abspielgerät ist die sogenannte Toniebox, ein würfelförmiges Gerät, das sich einfach bedienen lässt, per Akku aufladbar ist und als bunter Quader in verschiedenen Farben in jedes Kinderzimmer passt.

Um eine Audiodatei zu hören, werden auf die Box Tonies gesetzt, kindgerechte Figuren, die von der Box erkannt werden. Eine Benjamin-Blümchen-Figur sorgt dann zum Beispiel dafür, dass das Gerät eine Folge dieses Hörspielklassikers abspielt, das Ganze funktioniert per WLAN und ist in diversen Variationen möglich: Kinder-Hörspiele, Musik, Hörbücher, je nach Tonie und der auf dieser Figur gespeicherten Datei. Der Erfolg hat Patric Faßbender und Marcus Stahl, die sich über die gemeinsame Kita ihrer Kinder kennengelernt haben, überrascht. „Die Bilanz ist extrem positiv, der Umsatz lag 2017 bei rund 18 Millionen Euro. Durch das starke Wachstum der letzten Monate gilt es nun, vor allem uns als Unternehmen so aufzustellen, dass wir die Herausforderungen und Ideen, die vor uns liegen, auch stemmen können. Wir sind in recht kurzer Zeit auf über 70 Mitarbeiter angewachsen“, sagt Patric Faßbender.

3. Mapudo

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Marktplatz
für
Stahl

MAPUDO
ERKRATHER STRASSE 162 40233 DÜSSELDORF
GRÜNDER NIKLAS FRIEDERICHSEN,
MARTIN BALLWEG, SEBASTIAN GRETHE, MARKUS WEILAND

SEIT 2014

WWW.MAPUDO.COM

Es gibt wohl wenige Branchen, bei denen der Zusatz „traditionsreich“ besser passt als bei der Stahlindustrie. Bis vor wenigen Jahren war sie sogar so traditionsreich, dass es nicht möglich war, Werkstoffe online zu bestellen.Vier Brancheninsider aus Düsseldorf haben diesen Mangel erkannt. „Wir haben festgestellt, dass es für kleinere Bestellungen keine effizienten Vertriebswege gab. Der Markt war intransparent, und die Interessenten mussten sich ihre Werkstoffe mühsam zusammensuchen und telefonisch oder per Fax bestellen“, sagt Niklas Friederichsen, Wirtschaftsingenieur und einer der beiden Geschäftsführer von Mapudo.

Auf ihrer Plattform gibt es nun anbieterübergreifend ein breites Angebot an Materialien rund um Stahl, das besonders kleinen und mittelständischen Unternehmen die Möglichkeit bietet, sich ihren individuellen Werkstoff-Warenkorb zusammenzustellen. „Mapudo verbindet als Online-Marktplatz eine klassische Branche wie den Stahlhandel mit den modernen Möglichkeiten der Digitalisierung“, sagt Peter Güllmann, Bereichsleiter Unternehmens- und Infrastrukturfinanzierung der NRW.BANK, die zu den Investoren des Start-ups gehört. Das 2014 gegründete Unternehmen hat inzwischen15 Mitarbeiter.

4. Evopark

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Bargeldlos
parken

EVOPARK
SEDANSTRASSE 31–33, 50668 KÖLN
GRÜNDER MARIK HERRMANN, SVEN LACKINGER, MAXIMILIAN MESSING, TOBIAS WEIPER

SEIT 2014

WWW.EVOPARK.DE

Sie hatten eine Vision, und wo ließe die sich besser umsetzen als in der Einkaufsstadt Düsseldorf? „Wir wollten den Parkvorgang digitalisieren und damit vereinfachen, sowohl für den Kunden als auch den Parkhausbetreiber“, sagt Marik Herrmann, Geschäftsführer des Unternehmens Evopark. Autofahrer können eine Parkkarte für die berührungslose Einfahrt und das bargeldlose Parken nutzen. „Wir sind eigentlich eine Kölner Firma, hatten zu dem Thema aber so viele Anfragen aus Düsseldorf, dass wir das System dort zuerst eingeführt haben“, sagt Herrmann. Inzwischen hat sich der Fokus vom Endkunden auf die Parkhausbetreiber selbst und Anbieter wie Porsche oder Mercedes verlagert. „Wir bieten nun ausschließlich B2B-Lösungen an. Die Parkhausbetreiber erhalten unsere Software, ähnlich wie Microsoft Office, und sie können ihre Vorgänge digitalisieren. Ein anderer Geschäftszweig sind Kooperationen mit Unternehmen wie zum Beispiel Porsche. Im neuen Cayenne ist unsere Software bereits integriert, und der Fahrer kann mit der Parkkarte Parkhäuser anfahren und dort bargeldlos parken.“ In Düsseldorf machen inzwischen 21 Parkhäuser mit, darunter Häuser an Carlsplatz, Schadow-Arkaden, Medienhafen, Kö und Flughafen.

5. NEU - Gesellschaft für Innovation

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Die
Ideenmacher

NEU – GESELLSCHAFT FÜR INNOVATION
HOFFELDSTRASSE 88, 40235 DÜSSELDORF
GRÜNDER SABINE RINGS, JØRN RINGS

SEIT 2014

WWW.NEU-INNOVATION.DE

Nach mehr als 20 Jahren Berufserfahrung mit der eigenen Kommunikationsagentur war für Sabine Rings klar: Am besten funktionieren Ideen, wenn sie in den Unternehmen selbst entstehen und nicht von außen an sie herangetragen werden. „Wir haben es mehr als einmal erlebt, dass Ideen von externen Partnern im Unternehmen gescheitert sind. Deshalb haben wir beschlossen, unser Know-how zu bündeln und damit die Unternehmen zu befähigen, eigene Ideen zu entwickeln.“ Diese „Werkzeuge für Ideenkultur“ können ganz unterschiedlicher Art sein. Zum einen gibt es Workshops und Seminare, um die Mitarbeiter zu ermutigen, die eigene Kreativität besser zu nutzen, zum anderen diverse Hilfsmittel, die sich einfach in den Büroalltag integrieren lassen.„Um kreatives Denken ins Tagesgeschäft der Unternehmen zu bringen, setzen wir ein von uns entwickeltes Baukastensystem ein. Die einzelnen Bausteine basieren auf neurowissenschaftlichen Erkenntnissen zur Ideenentwicklung. Einfach gesagt: Wir übertragen den Ideenprozess, der im Gehirn stattfindet, auf Abläufe und Arbeitsumgebungen im Unternehmen“, erklärt Sabine Rings. Dabei setzt NEU auf haptische Werkzeuge wie etwa ein White Board auf Rollen, magnethaftende Gegenstände oder Sitzsack und Hängematte. „Natürlich analysieren wir immer erst, was für eine Kultur in dem jeweiligen Unternehmen herrscht und was die Branche aufrütteln könnte“, sagt Rings, die zusammen mit ihrem Mann ein vierköpfiges Team führt.

6. Projektschmiede

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Architektonische


Visionen

DIE PROJEKTSCHMIEDE
AM KALDENBERG 6, 40489 DÜSSELDORF
GRÜNDER JAN HINNERK MEYER, HAGEN LIPPE-WEISSENFELD

SEIT 2017

WWW.PROJEKTSCHMIEDE.GMBH

Stadt muss sich also stetig neu erfinden? Wovon braucht sie mehr und wovon braucht sie weniger? Sie muss flexibel, aber auch funktional sein. Angemessener Wohnraum ist essenziell. Es braucht Grünflächen, kulturelle Begegnungsstätten und Naherholungsgebiete. Schaut man auf Düsseldorf, dann war der Stadtstrand „Monkey Island“ so eine Oase in der Stadt. 2006 musste es wegen des Hyatt-Hotels weichen. Noch heute wünschen sich die Düsseldorfer ihren Strand im Medienhafen zurück.

Und da kommt die Projektschmiede ins Spiel. Architekt Jan Hinnerk Meyer und Hagen Lippe-Weißenfeld verstehen sich als Berater und Dienstleister. Ihr erklärtes Ziel: die Stadt verschönern. Hauptberuflich leiten Meyer und Lippe-Weißenfeld ein Architekturbüro mit mehr als 50 Angestellten. Lippe-Weißenfeld war früher kaufmännischer Direktor der Kunstsammlung NRW, kennt sich also im kulturellen Bereich bestens aus. Mit der Projektschmiede möchten beide als Ideengeber fungieren und mit ihren Entwürfen Diskussionen anstoßen – Diskussionen darüber, wie Düsseldorf sich architektonisch weiterentwickeln kann.

Visualisiert hat die Initiative mittlerweile vier Projekte: einen neuen Stadtstrand, eine neue Oper, ein gastronomischer Pavillon am Schwanenspiegel und ein Fotozentrum. Die Vision der Projektschmiede beschreibt Hagen Lippe-Weißenfeld wie folgt: „Gutes im Sinne der Tradition bewahren, Neues im Sinne der Zukunft ermöglichen.“ Da wäre zum Beispiel die Skizze für ein neues Opernhaus im Medienhafen. Die Oper an der Heinrich-Heine-Allee ist in die Jahre gekommen. Ein „Fass ohne Boden“, eine Sanierung würde Millionen kosten und das Gebäude trotzdem nicht retten können.

„Architektur ist immer der Raum, die Hülle, die große Kunst umgibt. Das zeigen doch prominente Beispiele wie das Guggenheim Bilbao, die Elbphilharmonie oder die Kopenhagener Oper. Architektur dient der Kunst zur Nutzung, hat aber seit alters her auch repräsentative, stadtbildprägende Strahlkraft“, sagt Lippe-Weißenfeld. Deshalb auch die Idee für ein Fotozentrum, das, geht es nach der Projektschmiede, gegenüber dem NRW-Forum auf dem Betriebshofgelände des Gartenamts entstehen könnte.

Die Düsseldorfer Fotoschule genießt weltweit einen exzellenten Ruf, doch es fehlt ein Ort, der das verdeutlicht und diese Kunst festhält. Anfang des Jahres luden Meyer und Lippe-Weißenfeld zum Gespräch in den Malkasten ein, um die Stadt daran zu erinnern, dass ein Fotozentrum gut für Düsseldorf ist. Es soll das Erbe der Düsseldorfer Fotokünstler in der Stadt halten, da Sammlungen schon in andere Städte abgewandert sind. „Die Visualisierungen der Projektschmiede sind sehr inspirierend“, erklärte die Leiterin des Stadtplanungsamtes Ruth Orzessek-Kruppa. Aber die Umsetzung liegt ja nicht alleine in Händen der Stadt. Viele Faktoren spielen dabei eine Rolle.

Es geht zunächst um die Vision und darum, das Gespräch darüber aufrechtzuerhalten: „Wir erfassen Bedarfe und erwirken durch unsere Lösungen Verbesserungen für Städte und Kommunen, für Institutionen aus Bildung, Wissenschaft, Kultur und Soziales. Und natürlich für unsere Investoren, denen wir neben einer sehr guten Rendite einen echten Social Impact und damit ein wirklich nachhaltiges Investment ermöglichen“, so die Projektschmiede.

Text: Gesa von der Meyden & Britt Wandhöfer

Coding für Kinder

Programmieren ist die Sprache der Zukunft. Um die digitale Welt zu verstehen und mitzugestalten, lernen immer mehr Kinder spielerisch die Grundprinzipien des Programmierens. Auch in Düsseldorf.

Die Digitalisierung verändert, wie wir lernen, leben und arbeiten. Software bestimmt un- seren Alltag und ihr Einfluss wird zukünftig noch stärker werden. Digitalkompetenz, Datenanalyse und Programmierverständnis werden bald zu den am meisten nachgefragten Fähigkeiten am Arbeitsplatz gehören. Schon im frühen Alter lernen Kinder daher das Coding – mit kreativen Spielen, die das analytische Denken anregen. Es gibt zahlreiche Initiativen, die Kindern in jedem Alter spannend und spielerisch das Programmieren beibringen – direkt in der Schule oder in Freizeitkursen. In diesem Alter sind Schülerinnen und Schüler besonders offen und neugierig gegenüber neuen Technologien, Mobiltelefonen und Computer- spielen. „Sie wissen noch nicht, was sie nicht können“, sagt Julia Kleeberger vom gemeinnützigen Unternehmen Junge Tüftler. Die Initiative kombiniert in Workshops digitale Bildung mit Tüfteln und Making. Kleeberger liegen gerade die Mädchen am Herzen, denn diese verlieren oft schon in der Schule die Lust auf Digitales und Technik. Es gelte, sie dort rechtzeitig abzuholen. Düsseldorfer Initiativen wie Coding for Tomorrow oder die Codingschule haben im vergangenen Jahr mit Girls Camps begonnen – und richten sich heute dank der hohen Nachfrage an beide Geschlechter und fast alle Altersgruppen.

Die Kurse vermitteln Programmieren und Robotic Skills in projektbasierter Teamarbeit, die das gemein- same Herangehen an Problemstellungen und innovative Lösungsstrategien fordert und damit neben technischen auch soziale und kreative Kompetenzen schult. Denn es geht es nicht nur darum zu lernen, wie Algorithmen geschrieben werden. Um einen Roboter zum Laufen zu bringen oder um den eigenen Avataren im Spiel die richtigen Handlungen für eine Aufgabe beizubringen, benötigen Kids Abstraktionsfähigkeit, Teamfähigkeit und Flexibilität.

Die Kinder setzen sich mit physikalischen und biologischen Fragestellungen durch das Bauen und Programmieren von Sensoren auseinander, entwickeln selbst „vernetzte Produkte“ oder entwerfen Gegenstände, die in 3D gedruckt werden. „Unser Anliegen: Junge Menschen sollen von passiven Konsumenten neuer Medien zu aktiven Produzenten ihrer eigenen Technologien werden. Sie sollen entdecken, wie sie selbst die digitale Welt um sich herum positiv gestalten können“, betont Julia Kleeberger. Gelernt wird je nach Angebot in der Schule, am Wochenende oder in speziellen Feriencamps. Oder in der Coding-Werkstatt der Düsseldorfer Codingschule, die kostenlos allen Neugierigen offen steht und Hemmschwellen abbauen soll. Die meisten Kurse werden entweder kostenlos angeboten oder gefördert, sodass möglichst alle Schüler Zugang zur Bildung erhalten. Und nicht nur sie. Den eigenständigen und kreativen Umgang mit digitalen Technologien müssen nicht nur Kinder erlernen, auch ihre Eltern und Lehrer sind als Begleiter und Multiplikatoren gefragt.

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Beispielhafte

Initiativen

Coding for Tomorrow

Mit Coding for Tomorrow hat die Vodafone-Stiftung 2017 einen eigenen Hub für digitale Bildung in Düsseldorf gegründet. An diesem innovativen Lernort erlernen Kinder und Jugendliche der ersten bis achten Klasse sowie Eltern, Lehrerinnen und Lehrer den ei- genständigen, kritischen und kreativen Umgang mit digitalen Technologien. Der Hub kooperiert gezielt mit Schulen und legt einen Schwerpunkt auf die Fort- und Weiterbildung von Lehrkräften. Zudem gibt es ein Freizeitangebot an Wochenenden und in den Ferien.

WWW.CODING-FOR-TOMORROW.DE

Code+Design

Die gemeinnützige Code+Design Initiative hat sich zum Ziel gesetzt, Jugendliche von 15 bis 20 für digitale Technologien zu begeistern und insbesondere den Anteil an Frauen in diesen Bereichen zu erhöhen. Dafür hat die Initiative im vergangenen Jahr acht Code+Design- Camps in sechs verschiedenen Städten, darunter auch Düsseldorf, mit mehr als 650 Teilnehmern organisiert. Nicht nur Neulinge, sondern auch Fortgeschrittene können in den Camps neue Erfahrungen fachliche Kompetenz sammeln und soziale Kontakte knüpfen. Und jede Menge Spaß am Programmieren oder Designen gewinnen.

WWW.CODE.DESIGN

Codingschule

In der Codingschule lernen Kinder und Jugendliche die Anwendung von professioneller Software und programmieren in interdisziplinären Teams eigenständig Spiele oder Apps. Neben dem Girls Club für Mädchen ab zehn Jahren bietet die Initiative Hackathons, Coding- Ferien und wöchentliche Kurse. Die Codingschule hat ihren Sitz im Coworking-Space Gewächshaus Düsseldorf. Dort werden die meisten Workshops durchgeführt. Weitere Kursstätten befinden sich in den Räumen einer Werbeagentur in Oberkassel und beim Softwareunter- nehmen InVision im Medienhafen.

WWW.CODINGSCHULE.DE

Designathon

Kinder besitzen die Fantasie, sich die Welt von morgen vorzustellen. Beim Kinder-Designathon erleben die Mädchen und Jungen, dass sie selber gestalten können, wie Technologie genutzt wird. Damit legen sie den Grundstein für einen selbstverständlichen kreativen Umgang mit digitalen Technologien. Kinder-Designathons werden von Design-Thinking-Pädagogen geleitet. Jede Erfindung wird gezeichnet, danach werden gemeinsam aus Alltagsmaterialien Prototypen gebaut und am Ende jedes Workshops vorgestellt.

WWW.DESIGNATHONWORKS.DE


Text: Karolina Landowski

Campusfeeling im Büro
 So soll das Palmenhaus auf dem Factory Campus in zwei Jahren aussehen

So soll das Palmenhaus auf dem Factory Campus in zwei Jahren aussehen

Noch vor zehn Jahren waren Einzelbüros der Standard, Kommunikation fand nur in der Mittagspause oder nach Feierabend statt. Heute setzen moderne Unternehmen auf das sogenannte Campusfeeling: alles offen, Pflanzen, Fitnessraum, Café und Restaurant. Doch was ist dran an den Vorteilen eines Arbeitscampus?

Auf dem Factory Campus an der Erkrather Straße soll in den nächsten zwei Jahren die Idee der modernen Arbeitswelt fertiggestellt werden. Auf circa 29.000 Quadratmetern entstehen dort Büros, Ateliers, Restaurants, ein Palmenhaus, Yogaraum etc. Egal, ob als Freiberufler oder als Unternehmen: Platz ist für jeden, der sich von dem Konzept angesprochen fühlt. Futuristisch oder innovativ ist die Idee von einem gemeinschaftlichen Arbeitskosmos aber nur auf den ersten Blick. „Das Campusfeeling erfährt gerade eine Art Renaissance. Wenn man sich die Zeit vor der Industrialisierung anschaut, dann war das ganz ähnlich. Da arbeitete man in Höfen, in Werkstattgemeinschaften – alle in direkter Nachbarschaft. Man erinnere sich an einen landwirtschaftlichen Betrieb. Da gab es einen Schmied, einen Schlachter, einen Melker und alle saßen zum Essen an einem Tisch. Verschiedene Berufe in großer Nähe zueinander und im engen Austausch“, erzählt Ralf Neuhäuser, Botschafter des Factory Campus.

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„Es geht schon lange nicht mehr darum, Flächen zu erzeugen, die die höchste Effizienz haben“

Factory Campus nach der Fertigstellung 2020

Das Thema Arbeiten 4.0 ist für ihn eine Passion. Neuhäuser sorgt dafür, dass die Leute sich auf dem Campus kennenlernen und voneinander partizipieren. Er bietet auch Führungen auf dem Gelände an. „Bei uns gibt es jetzt schon so viele unterschiedliche Firmen und Menschen, die hätten sonst nicht zusammengefunden. Man lernt voneinander, man unterstützt, man inspiriert. Wir sind das Gegenteil eines Nine-to-five-Joberlebnisses. Da kommt man morgens an und setzt sich in einen austauschbaren weißen Raum. Wir haben hier unterschiedliche Arbeitsbereiche, man kann sich also einen Raum suchen, der zu seiner Arbeit passt.“ Natürlich gebe es auch Situationen, in denen ein Einzelbüro erwünscht ist. Auch dafür stehen auf dem Factory Campus Räumlichkeiten zur Verfügung.

 Campusfeeling bei Amazon in Seattle

Campusfeeling bei Amazon in Seattle

Improvisation und Flexibilität sind die Schlagwörter der New-Work-Debatte. Auch Möbel und deren Hersteller müssen sich mit diesem Trend auseinandersetzen. Der Möbelhersteller Vitra entwickelt gemeinsam mit Unternehmen Arbeitswelten, in denen sich die Mitarbeiter maximal wohlfühlen und entfalten sollen. Je nach Bedarf. „Es geht schon lange nicht mehr darum Flächen zu erzeugen, die die höchste Effizienz haben. Der Büroraum und die umgebend Architektur haben einen neuen Stellenwert. Es wird immer schwieriger, geeignete Fachkräfte zu finden. Deshalb müssen sich Firmen fragen: Was muss ich tun, damit sich meine Mitarbeiter, die mein Kapital sind und mein geistiges Gut darstellen, wohlfühlen?“, sagt Britta von Lackum, Innenarchitektin bei Vitra.

Eine Lösung: ein physischer Ort, mit dem sich die Mitarbeiter identifizieren können, an dem sie sich gerne aufhalten und austauschen. Ein Ort, der Synergien schafft, das ist das, was ein Campus im Idealfall bieten soll. So entsteht derzeit in der Düsseldorfer Zentrale der apoBank eine Pilotfläche für mobiles Arbeiten. Am Standort sind aktuell circa 850 Mitarbeiter beschäftigt.
Die agile Fläche ist für 18 Mitarbeiter konzipiert, jeder Kollege ist eingeladen, dieses Arbeitsumfeld für sich auszuprobieren. Aktuell nutzen die Mitarbeiter von apoFuture, der Digitalisierungsabteilung der Apotheker- und Ärztebank, die Campusfläche für die tägliche Arbeit. Die Seattle-Zentrale des Versandgiganten Amazon besteht aus futuristischen Glaskugeln, im Inneren stehen sogenannte Banistas, die Bananen an Mitarbeiter und Besucher verteilen. Alle sollen eine gute Zeit haben, sich wohlfühlen. Die Wunschvorstellung der Unternehmen: Durch eine angenehme, persönliche Arbeitsatmosphäre steigt der Output. Der amerikanische Konzern AirBnB vermittelt weltweit privaten Wohnraum. Das Millionenunternehmen hat sein Firmenkonzept auch in den Büroräumen umgesetzt. In ihrem 18.000 Quadratmeter großen Büro in San Francisco haben sie unterschiedliche Mietwohnungen, die auf ihrer Plattform angeboten werden, nachgebaut. Offenbar geht der Plan auf. Kreativität wächst durch Kommunikation, und das soll so ein Ort liefern.

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„Man lernt voneinander, unterstützt, inspiriert“

Die Vitra-Zentrale in Birsfelden (Schweiz)

Immer mehr Unternehmen setzen sich mit der New-Work-Debatte auseinander, aber leider geschieht dies hierzulande oft noch sehr oberflächlich. Manche Firmen denken, dass sie eine moderne Unternehmenskultur offerieren, nur weil sie ihren Mitarbeitern die Möglichkeit des Homeoffice anbieten. Laut einer Studie der Unternehmensberatung Kienbaum haben 74 Prozent der Unternehmen das Trendthema New Work auf ihrer Agenda, aber nur jedes vierte Unternehmen hat realisiert, dass es dabei um viel mehr geht. Nämlich um eine neue Werteorientierung, gepaart mit der Weiterentwicklung der eigenen Unternehmenskultur.

„Wer New Work will, muss seine Kultur und Führung kritisch hinterfragen. Vertrauen und Transparenz sind essenziell“, erklärt Fabian Kienbaum, Co-CEO von Kienbaum Consultants International. Vielleicht ist die Idee des Campusfeelings in zehn Jahren schon wieder überholt. Fakt ist: Arbeit wird durch Digitalisierung agiler und kreativer. Fleiß, wie in Zeiten der Industrialisierung, steht nicht mehr an erster Stelle. Dadurch ist das Bewusstsein entstanden, dass das Büro nicht nur Arbeits-, sondern auch Lebensqualität bieten sollte.


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Das Unternehmen entwickelt Konzepte für die moderne Arbeitswelt, die die Produktivität, Motivation und Wirtschaftlichkeit des Unternehmens fördern. > www.citizenoffice.de


Text: Britt Wandhöfer

Kronleuchter und Marmor kann jeder
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Der Breidenbacher Hof prägt seit 200 Jahren die Geschichte Düsseldorfs. In diesem Sommer feiert das Luxushotel sein Zehnjähriges nach der Wiedereröffnung. Das Interieur hat sich verändert, der Anspruch nicht.

Wilhelm Breidenbach hat keinen eigenen Wikipedia-Eintrag. Da- bei ist er ein bekannter Mann. Viele Prominente und reiche Menschen kennen den Düsseldorfer Gaststättenbetreiber. Breidenbachs Name ist weltweit eine Visitenkarte für Düsseldorf. Sein Verdienst: Der Altstadtwirt ersteigerte 1806 am Rande der Stadt ein Grundstück, auf dem er ein Hotel für Reiche und Mächtige errichtete. Damals eine verrückte Aktion, denn die Idee des Grandhotels war gerade erst in London geboren worden. Der Visionär kämpfte Jahr- zehnte für seinen Erfolg. Erst 1840, als die Rheinschifffahrt boomte und die Eisenbahn nach Düsseldorf kam, füllte sich auch das Gästebuch des Luxushotels mit prominenten Namen. Zu diesem Zeitpunkt hatte Wilhelm Breidenbach das Hotel schon verkauft – doch sein Name blieb.

„Dieses Hotel – an diesem spezifischen Platz – hat in diesen zwei Jahrhunderten zahlreiche Höhen und Tiefen erlebt“, sagt Cyrus Heydarian. Der 47-Jährige führt seit zehn Jahren den Breidenbacher Hof als General Manager. „Der Blick auf die Historie zeigt, dass hier viele Visionäre am Werk waren“, ergänzt er. Nun könnte Heydarian die Anekdoten erzählen, die mit den ruhm- reichen Zeiten des Breidenbacher Hofs verknüpft sind. Dass Udo Lindenberg hier als Liftboy arbeitete, dass der russische Zar Alexander II., König Juan Carlos von Spanien, andere Adelige und prominente Wirtschaftsführer im Hotel nächtigten oder dass internationale Stars hier ihre Filmpremieren feierten.

Über Erfolg wird gern gesprochen. Doch die Geschichten über Probleme sind manchmal interessanter. Denn der Breidenbacher Hof stand mehrmals vor dem Aus. In der Bombennacht am Pfingstsamstag 1943 wurde der Prachtbau in Schutt und Asche gelegt. Immerhin hatte Hoteldirektor Georg Linsen- meyer große Teile des wertvollen Interieurs vorher bei einem Freund in Rheinberg in Sicherheit gebracht und damit für die Wiedereröffnung sieben Jahre später gerettet.

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„ICH MUSS JEDEN TAG REFLEKTIEREN. WENN ICH DAS NICHT TUE, KANN ICH NICHT BESSER WERDEN“

1999 wäre der traditionsreiche Ort fast einen stillen Tod gestorben. Eigentlich sollte das Hotel nur zur Verbesserung des Brandschutzes geschlossen werden, doch die Bausubstanz erwies sich als schlecht. Eine Renovierung war nicht möglich. Das Gebäude stand lange Jahre leer und verfiel langsam. Das Schmuckstück mutierte zum Schandfleck. Die Düsseldorfer diskutierten offen darüber, ob das Filet-Grundstück nicht für einen besseren Zweck genutzt werden sollte.

„Wir haben uns sehr gefreut, dieses Kulturgut wiederbeleben zu dürfen“, erinnert sich Cyrus Heydarian. Der Mann, der das Geld für Abriss und Neubau organisierte, hieß Horst Schulze. Er hatte das Ritz-Carlton in die internationale Weltspitze geführt, bis 2002, dann verließ er das Ritz. Der Manager, den Branchenkollegen, den Hotelphilosophen nannten, mochte sich aber mit dem plötzlichen Ruhestand nicht anfreunden. Horst Schulze kämpfte um den Breidenbacher Hof. 2005 hatte er die kuwaitischen Eigentümer über- zeugt und Schulzes US-Gesellschaft „Capella Hotels & Resorts“ übernahm das Management des Hotels.

Bemerkenswert, dass damit zwei Männer an der Spitze des Luxushotels standen, die den alten Breidenbacher Hof noch aus Kinder- tagen kannten. Horst Schulze erzählte in einem Interview, dass er als 16-Jähriger bei einem Ausflug der Berufsschule von der Mosel nach Düsseldorf zum ersten Mal vor dem Luxushotel stand. Da will ich rein, habe er damals gesagt und die Mitschüler hätten gelacht.

Doch manchmal werden solche Aussagen und Träume ja Wirklichkeit. Cyrus Heydarian kannte den Breidenbacher Hof von den Besuchen auf der Kö. Sein Vater, ein Arzt aus Gelsenkirchen, fuhr gern nach Düsseldorf. Er stöberte dann mit seiner Mutter in der Lebensmittelabteilung im Kaufhaus gegenüber. „Wir hatten immer viele Gäste, die meine Mutter gern bewirtet hat“, sagt Heydarian. Vielleicht ist das der Grund, warum der Breidenbacher Hof immer noch den Namen eines Düsseldorfer Altstadtwirts trägt und nicht den einer Hotelkette. Mit dem Neubau kamen auch neue Ideen, die die klassische Hotellerie verändern sollen. „Das war eine große Chance für uns. Absolut“, erklärt Heydarian. Das Führungsteam wertete Studien aus, was Reisende sich im 21. Jahrhundert von ei- nem teuren Hotel wünschen. Luxus und moderne Technik bilden einen Teil der Antwort, der andere Teil ist ausgezeichneter Service und Herzlichkeit. „Wir machen unseren Gästen keine Angebote, wir wollen ihre Erwartungen übertreffen“, erklärt der General Mana- ger. Ein persönlicher Assistent ruft die Gäste schon vor der Anreise an und erfragt ihre Wünsche. „Das Einzige, was wir nicht tun, sind Dinge, die moralisch und ethisch verwerflich sind.“ Seine 160 Mitar- beiter haben vor allem eine Aufgabe: Menschen glücklich zu machen. „Glück ist etwas, was man nicht kaufen kann“, sagt Heydarian.

Außerdem schnitten die Breidenbacher ein paar klassische Zöpfe ab. Alle Gäste genießen den gleichen Service, die Minibar gehört zum Zimmerpreis, Check-out-Zeiten wurden gestrichen. „Ich sage ausdrücklich nicht, dass wir dadurch besser sind“, erklärt Heydarian, „wir sind einfach anders. Kronleuchter und Marmor kann jeder bauen.“ Tradition bedeute nicht die Übernahme von Möbeln, sondern die Bereitschaft der Mitarbeiter, eine Beziehung zwischen dem Haus und seinen Gästen aufzubauen. Dafür stehe der Name und das sei der Kern seiner Erfolgsgeschichte.

Trotzdem verlief der Start des Hotels in den dritten Frühling im Mai 2008 alles andere als glücklich. Zum einen hatte drei Jahre zuvor das Interconti als neues Luxushotel an der Königsallee eröffnet. Zum anderen war die allgemeine wirtschaftliche Lage angespannt. Neun Monate vor der Eröffnung war gerade die Immobilienblase in den USA geplatzt und die Welt schlitterte in eine große Wirtschaftskrise. Spätestens als die US-Bank Lehman Brothers Konkurs anmeldete, mussten sich auch Luxushotels Sorgen um ihre Klientel machen. Selbst der Festakt zur offiziellen Eröffnung des Neubaus entwickelte nicht den strahlenden Glanz, wie Cyrus Heydarian es sich gewünscht hätte. Die Inszenierung schien gut geplant, denn der damalige Bauleiter konnte auch Klavier spielen. „Er saß am Flügel auf einem Podest im Eingang, trug einen Bauhelm und spielte zur Eröffnung Beethoven“, erinnert sich der Hoteldirektor. Journalisten, Ehrengäste, sie alle warteten vor dem roten Band, das durchschnitten werden wollte.

„Links von uns stand ein Bagger, und genau in dem Moment, als die Ehrengäste zur Schere griffen, begann der Baggerfahrer mit seiner Arbeit“, erzählt Heydarian. „Ich dachte, das kann nicht sein Ernst sein.“ Die Baustelle blieb dem Hotelbetrieb acht Jahre erhalten, der Bagger machte den ersten Aushub für die Wehrhahnlinie. Mahdi Heyder, Oberhaupt der Eigentümerfamilie aus Kuwait, machte aus seiner Empörung im Gespräch mit der Westdeutschen Zeitung keinen Hehl. „Rund um das Hotel nur Baustellen und Lärm. Das hat die Stadt anders versprochen. Ich werde schauen, wie es hier läuft, und dann entscheiden, ob ich in Düsseldorf noch einmal investiere“, ärgerte sich der Investor. Luxusgäste erwarten ein anderes Ambiente vor der Haustür als eine nicht enden wollende Baustelle.

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„WENN EIN UNTER- NEHMEN TESTEN WILL, WIE INNOVATIV ES IST, MUSS ES ERST EINE VISION HABEN“

Rückblickend bewertet der Hoteldirektor diese Zeit weniger nega tiv. „Das war damals unsere stärkste Leistung“, berichtet er, „wir sind zusammengewachsen.“ Ein Indiz dafür: Das aktuelle Führungsteam besteht noch heute aus damaligen Mitarbeitern. „Das gibt es in keinem anderen Hotel dieser Art“, sagt Heydarian. „Für uns war klar, dass der Breidenbacher Hof als auferstandene Ikone der deutschen und vielleicht auch der europäischen Hotellerie für sich diesen Platz auch wieder beansprucht“, beschreibt er die Stimmung in der Führungsetage. „Egal, was vor der Tür passiert – wir haben das vom ersten Tag an nicht als Ausrede gelten lassen“, sagt Heydarian. Die Stadt hatte angekündigt, die Baustelle bleibe 18 Monate. „Hätten wir von vornherein gewusst, dass es acht Jahre werden, hätten wir diese Energie vielleicht gar nicht aufgebracht“, urteilt der Hoteldirektor heute.

Schon legendär ist der Canon mit den Capella Servicestandards, der seit zehn Jahren täglich immer wieder im Team besprochen wird. „Wir sind Weltführer in der Dienstleistungsbranche“, steht in dem kleinen Heftchen. 24 Regeln hat der Konzern aufgestellt, generelle Werte und eine Mission formuliert. Bei anderen Unternehmen dümpeln solche Leitlinien für die tägliche Arbeit irgendwo in der Schreibtischschublade herum. Die Breidenbacher tragen das Unternehmenscredo zusammengefaltet zur Größe einer Scheckkarte in der Tasche ihrer Uniform. „Das ist der eleganteste und kürzeste und faltbarste Strategieplan der Welt, den kann jedes Unternehmen für sich anwenden.“ Die Frage sei jedoch, wie stetig eine Firma in der Ausübung dieser Philosophie ist. „Ich muss jeden Tag reflektieren. Wenn ich das nicht tue, kann ich nicht besser werden“, erklärt Heydarian den Aufwand, den er dafür betreibt.

Die ersten drei Jahre waren hart für die neuen Eigentümer. Andere Hotels suchten nach Wegen, um Kosten zu sparen. Der Breidenbacher Hof blieb stur auf Kurs. „Wenn wir Luxus verkaufen, können wir nicht sparen“, erklärt Heydarian.

Doch neben Wirtschaftskrise und Baustelle kämpften die Breidenbacher gegen ein weiteres sehr lokales Problem: An den ersten Ta- gen bildeten sich lange Schlangen für die Führungen durchs Hotel. Die Düsseldorfer waren neugierig auf den neuen Breidenbacher Hof, aber sie mochten ihn nicht. „Die Erwartungshaltung in der Stadt war immens“, erinnert sich Heydarian. Und dann kam der große Knall. Viele der Stammgäste, die ihre Taufen, Hochzeiten und andere Feste in den Sälen zwischen mächtigen Kronleuchtern, antiken Möbeln und alten Gobelins gefeiert hatten, kamen rein und waren enttäuscht. Sie fremdelten, obwohl Innenarchitekt Peter Silling weder bei Materialien noch Aufwand gespart hatte. „Die Düsseldorfer haben ihre Oberkellner und die vertrauten Räume, in denen die alten Familienfotos entstanden waren, nicht mehr gefunden“, erzählt Heydarian, „das fehlte ihnen.“ Die Erinnerungen blieben, und der Service auf bekanntem Niveau überzeugte auch die Skeptiker.

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„OHNE STARKEN TEAMGEIST
KÖNNTEN WIR
DAS ALLES NICHT LEISTEN“

Heute sind diese Wehwehchen verheilt. Der Breidenbacher Hof ist zurück, aber das Hotel will sich nicht ausruhen. Die Eigentümer denken bereits darüber nach, eine Hoteletage mit 1.000 Quadratmetern zu einem Luxusbereich der Extraklasse umzubauen. „Unser Erfolg steht und fällt mit dem Maß der Identifikation der Mitarbeiter“, sagt Heydarian. Wie groß der Erfolg ist, erfahren die Mitarbeiter täglich von ihrer Führungscrew. Die Gäste können auf einer Skala bis zehn angeben, ob sie wiederkommen werden. Mehr als 93 Prozent drücken ihre Zufriedenheit mit einer „Neun“ oder einer „Zehn“ aus. Die Mitarbeiter halten diesen Druck aus. Die Belegschaft des Hotels habe eine Turnover-Rate von zehn Prozent, der Branchenschnitt liege bei über 50 Prozent, berichtet Heydarian voller Stolz. „Ohne starken Teamgeist und ein positives Arbeitsumfeld könnten wir all das nicht leisten“, erklärt er, „unsere Mitarbeiter spüren, dass sie gebraucht werden.“

Sein Rat deshalb an Unternehmensgründer: Der Glaube an die Sa- che, die man bewegen will, ist für den Erfolg von entscheidender Bedeutung. Das sei auch der Treiber für Innovation. Im Breidenbacher Hof gibt es ständig Neues: Die aus einem Stück gebaute Showküche, die nur mit einem Schwerlastkran von der Seite ins Hotel geschoben werden konnte und auf deren roter Tür Rolling- Stones-Sänger Mick Jagger den Dank an den Koch mit schwarzem Stift verewigt hat. Badezimmerspiegel, die gleichzeitig als Fernseher funktionieren. Die neu gestaltete Barkarte mit Motiven aus der Welt der Manga-Comics. „Wenn ein Unternehmen testen will, wie innovativ es ist, muss es erst eine Vision haben, wohin es eigentlich will“, sagt der General Manager.

Nicht alles, was im Hotel passiert, kann Cyrus Heydarian beeinflussen. Welchen Gast, der noch nicht da war, würde der General Manager gern begrüßen? „Thomas Geisel“, antwortet er spontan. Der Oberbürgermeister habe noch nie im Breidenbacher Hof über- nachtet. „Wir freuen uns sehr über Gäste aus Düsseldorf, die einmal Urlaub in ihrer eigenen Stadt machen wollen“, ergänzt er.


DATEN UND FAKTEN

Der Breidenbacher Hof bietet 85 Gästezimmer und
21 Suiten. Die kleinsten Zimmer haben 41 Quadrat- meter; die Royal Suite für 14.000 Euro pro Nacht misst 400 Quadratmeter, verteilt über drei Schlaf-, drei Bade- und zwei Wohnzimmer sowie zwei Essbereiche. Die Badezimmer sind mit Naturstein oder Marmor ausgestattet, die Fußböden bestehen aus Walnussparkett.

Der Breidenbacher Hof beherbergte seit der Wiedereröffnung vor zehn Jahren mehr als 500.000 Hotelgäste. Der längste Aufenthalt eines Gastes dauerte 438 Tage. Welche Prominenten im Hotel übernachtet haben, verrät das Hotel aus Gründen der Diskretion nicht – es sei denn, die Promis legen Wert darauf.

Das Hotel bewirtete die Gäste mit 22.667 Flaschen Taittinger-Champagner und hat 125 Zigarrensorten in einem begehbaren Humidor zur Auswahl. Küchenchef Philipp Ferber lädt regelmäßig andere Starköche zur Küchenparty ein. Zum „Afternoon Tea“ werden täglich ab 15 Uhr Scones und hausgemachte Torten serviert. In der Lobby Lounge erwartet ein Pianist die Gäste an einem Bechsteinflügel, der speziell für das Hotel gefertigt wurde.

Text: Rainer Kurlemann

Bilder:

  • Wikipedia / Der Breidenbacher Hof: eine Düsseldorfer Legende; seine Kunst und seine Geschichte. Herausgegeben vom Hotel Breidenbacher Hof Düsseldorf anässlich seines 175-jährigen Bestehens, Düsseldorf 1991, S. 260

  • Stadtarchiv Düsseldorf, 127-371-025 / Foto: Erna Hehmke-Winterer, 1945

  • Stadtarchiv Düsseldorf, 421-103-015 / Foto: Dolf Siebert, 1953

  • Stadtarchiv Düsseldorf, 021-103-007 / Foto: Julius Söhn

  • Stadtarchiv Düsseldorf, 021-103-008 / Foto: Julius Söhn, 1902

  • Stadtarchiv Düsseldorf, 421-104-008 / Foto: Dolf Siebert, 30.05.1954

  • Foto: Raphael Janzer

Revolution mit Blockchain

Blockchain wird derzeit heiß diskutiert. Die Technologie hat das Potenzial, unserWirtschaftssystem nachhaltig zu verändern. Auch in Düsseldorf gibt es einige Projekte, die auf Blockchain aufsetzen.

1. Was ist die Blockchain?

Stellen wir uns einmal einen Sekretär vor, der jeden Tag sehr viele Überweisungen macht und diese auf ein Blatt Papier schreibt und in einem großen Ordner abheftet. Die Blockchain könnte man als einen solchen Ordner sehen, der noch andere tolle Features hat: eine digitale Datenbank, die gleichzeitig auf vielen Tausenden Rechnern liegt und durch ein Verschlüsselungsverfahren gegen Manipulation geschützt ist. Diese dezentrale Datenbank enthält eine stetig wachsende Zahl von Datensätzen, die chronologisch erweitert wird – vergleichbar mit einer Kette, der ständig neue Elemente hinzugefügt werden können. Oder einem Ordner, in den ständig neue Blätter Papier geheftet werden. Jeder Block bezieht sich auf den vorhergehenden Block und kann nicht verändert werden, ohne dass auf allen weiteren Blocks auch Änderungen vorgenommen werden müssen. Um beim Beispiel des Sekretärs zu bleiben: Wird nun eine Überweisung manipuliert, würde diese Manipulation sofort sichtbar werden, weil sie Auswirkungen auf den Übertrag aller folgenden Blätter haben würde. Der Vorteil also: Manipulationen sind somit nahezu ausgeschlossen oder zumindest sehr aufwendig.

2. Warum reden alle darüber?

Die Kryptowährung Bitcoin basiert auf der Blockchain-Technologie und entstand 2008, inmitten der Finanzkrise. Sie wurde erfunden, um ein Geldsystem zu ermöglichen, das unabhängig von Staaten und Banken funktioniert und günstiger und schneller ist als bisherige Transaktionssysteme. Dass darin Potenzial stecken könnte, erkannten bald auch Spekulanten. Im Jahr 2017 führte das zu starken Kursbewegungen: Lag der Kurs für einen Bitcoin Anfang 2017 noch bei rund 1.000 US-Dollar, stieg er im Januar 2018 zeitweise auf über 19.000 US-Dollar.

Durch den Hype erhielt die Technologie Aufmerksamkeit und viele erkannten das Potenzial: Eine dezentrale Struktur und der daraus resultierende Schutz vor Manipulation ermöglicht theoretisch viele verschiedene Anwendungen. Jede Form von Transaktion kann ohne dazwischengeschaltete Institutionen sicher und jederzeit nachprüfbar abgewickelt werden. Ob Buchführung, die Speicherung von Tachoständen, Grundbuchämter, das Speichern vertraulicher Krankenakten oder Unternehmensdokumente – all das könnte durch Blockchain erheblich vereinfacht werden.

„Eigentlich ist Blockchain ein sehr deutsches Thema, weil es verschiedene Aspekte berücksichtigt, die gerade uns sehr wichtig sind: Sicherheit, Eindeutigkeit, Regeln und technische Innovation“, ordnet Nicolas
Biagosch, Initiator des ersten Kryptowährungsfonds, die Technologie ein.

3. Was könnte sich wirklich verändern?

Das ist noch nicht ganz klar, denn noch steht die Blockchain-Technologie vor einigen Herausforderungen. So arbeitet die Bitcoin-Blockchain beispielsweise derzeit sehr ineffizient: Nur wenige Transaktionen sind pro Sekunde möglich und diese verbrauchen noch Unmengen an Energie. Selbst Staaten wie China versuchen einzugreifen, da bereits die Stromversorgung des Landes durch das energieintensive Schürfen von Bitcoins beeinträchtigt wird. Der Analyst Alex de Vries schätzt, dass die Rechner, die derzeit für die Technologie im Einsatz sind, zusammen so viel Strom verbrauchen wie Nigeria, ein Land mit 186 Millionen Einwohnern. Ethereum, eine andere auf der Blockchain-Technologie basierende Kryptowährung, versucht andere, weniger energieintensive Mechanismen zu nutzen und wickelt bereits viermal so viele Transaktionen wie Bitcoin ab.

Unklar ist auch, ob es gelingt, weltweite Standards für Blockchain-Anwendungen zu finden – Bitcoin und Ethereum gehören zu den bekannteren, es gibt unzählige andere, zum Beispiel Ripple, Bitcoin Cash, EOS oder Litecoin. Fakt ist: Sollte sich Blockchain durchsetzen, um Buchungsprozesse, die Prüfung von Eigentumsverhältnissen und den Abschluss von Verträgen abzuwickeln, also klassische Sachbearbeitung, dann könnte das auch Folgen für den Arbeitsmarkt haben.

„Die Blockchain-Technologie wird sich da durchsetzen, wo die Vorteile der Dezentralität zum Tragen kommen. Dort, wo sich viele Parteien auf eine gemeinsame Datenbasis verlassen müssen, kann Blockchain-Technologie Vertrauen schaffen“, prognostiziert Nicolas Biagosch.

4. Was geht denn schon?

Es gibt kaum eine Branche, die sich nicht mit der Technologie beschäftigt: Banken, Unternehmensberater, Konzerne – alle investieren, um ihre Systeme umzurüsten, um alle möglichen Transaktionen schneller, einfacher und vor allem sicherer zu machen. So stellt die australische Börse einen Teil ihrer Systeme gerade auf die Blockchain-Technologie um. Goldman Sachs lotet Geschäftsmöglichkeiten rund um die virtuellen Währungen aus, Amazon Web Services will Blockchain-Plattformen für Unternehmenskunden anbieten und selbst Facebook arbeitet angeblich an einer eigenen Kryptowährung.

5. Gibt es spannende Projekte in Düsseldorf?

Laut einer Untersuchung der Unternehmensberatung LSP, die Anfang Mai veröffentlicht wurde, gibt es die meisten Blockchain-Start-ups in Berlin (64), gefolgt von München (13) und Frankfurt (10). Einen Überblick über die Vielfalt bietet die Internetseite chain.de. Auch in Düsseldorf gibt es eine kleine, aber feine Szene, die sich mit der Technologie beschäftigt. Am zweiten Montag jedes Monats trifft sich die Blockchain-Community im Startplatz Düsseldorf zum sogenannten Kryptomonday, den KI-Decentralized-Gründer Andrei Martchouk organisiert – mehr als 100 Sympathisanten zählt die Community mittlerweile. Webseiten wie Tokendaily.co, deren Macher auch aus der Umgebung von Düsseldorf kommen, sind Plattform für Entwickler, Investoren, und Interessenten der Szene.  Auch Unternehmen entstehen hier.


 

Investieren in Kryptowährungen

„Jeder, der sich praktisch oder theoretisch für Finanzmärkte interessiert, sollte Krypto-Assets kennen“, wird Nobelpreisträger Harry Markowitz auf der Webseite von Postera Capital zitiert. Nicht ohne Grund: Die Düsseldorfer Beratungs- und Beteiligungsgesellschaft hat vor wenigen Wochen einen Fonds für professionelle und semi-professionelle Investoren herausgebracht, der vorwiegend in Kryptowährungen wie Bitcoin, Ethereum oder Litecoin investiert. Dadurch erhalten Investoren erstmals über ein reguliertes Vehikel Zugang zu dieser Anlageklasse. „Krypto-Assets sind als Portfolio-Beimischung interessant, weil sich die Kurse weitestgehend unabhängig von Aktien- und Anleihemärkten bewegen.“, erklärt Nicolas Biagosch, Mitgründer von Postera. „Darüber hinaus sind hohe Renditen möglich und die Anlagen sind liquide handelbar – in dieser Kombination findet man das sonst nicht.“

Unternehmen Postera Capital

Heinrichstraße 73, 40239 Düsseldorf

Gründer Nicolas Biagosch, David Finkenstädt, Martin Schmidt, Christoph Schüler, Christian Weber

Seit 2017

www.postera.io

 

Transparenz für programmatische Werbung

Kann Blockchain das Onlinemarketing transparent und betrugsfrei machen? Diese Frage beschäftigt viele, aber noch ist die Technologie nicht fortgeschritten genug, um das zu leisten. Das im Düsseldorfer Hafen ansässige Start-up Online Media Transparency nutzt Blockchain allerdings, um auf diesem Weg einen Schritt weiterzukommen: nämlich wie Mediabudgets optimal auf Kanäle und Zielgruppen ausgesteuert werden können. Kunden sollen mit Mediaagenturen auf Augenhöhe sprechen können, so die Macher von OMT.Dafür wurde ein Dashboard entwickelt, das ständig einen Überblick über das bisher ausgegebene Budget liefert und darüber, was damit erreicht wurde. Die OMTler vereinen mit Managing Director Frieder Neidlinger technische Expertise mit langjähriger Mediaerfahrung; mit Frank Kluge und Zoja Paskaljevic stehen zwei alte Hasen aus der  Agenturszene beratend zur Seite. ●

Unternehmen Online Marketing Transparency

PlangeMühle 1, 40221 Düsseldorf

Managing Director Frieder Neidlinger

Seit 2017

www.onlinemediatransparency.com

 


 

DAS BLOCKCHAIN

ABC

Die wichtigsten Begriffe im Überblick

 

Bitcoin

Bitcoin ist eine digitale Währung, die auf der Blockchain-Technologie basiert. Gleichzeitig steht der Name für ein dezentral organisiertes Zahlungssystem, das mithilfe eigener Software verwaltet wird. Die maximale Geldmenge liegt bei 21 Millionen Bitcoins.

Konsensverfahren

Das Konsensverfahren schützt die Blockchain vor Manipulationen: Bei jeder Transaktion werden Daten des Netzwerks automatisch untereinander ausgetauscht. Erst wenn eine Mehrheit der angeschlossenen Nodes signalisiert, dass die Angaben innerhalb des Blocks gleich sind, wird der Wert dem Block hinzugefügt.

Mining

Mining ist das Durchführen von komplexen mathematischen Berechnungen, um Bitcoin-Transaktionen zu bestätigen und die Sicherheit im Netzwerk zu erhöhen. Durch das Mining werden neue Blöcke in der Blockchain erzeugt. Dieser Vorgang ist sehr rechenintensiv. Wenn ein neuer Block gefunden wurde, wird er an alle Bitcoin-Nodes im Netzwerk als neue, längere Blockchain verbreitet.

Node

Jeder User kann seinen Computer zu einem Node, einem Knotenpunkt, im Bitcoin-Netzwerk machen. Diese Knotenpunkte sind die Bausteine des dezentralen Netzwerks und speichern die Blockchain.

Satoshi

Die kleinste Einheit der Bitcoin-Währung wird Satoshi genannt. Ein Satoshi ist ein Millionstel eines Bitcoins, sprich: 0,000001 Bitcoin.

Satoshi Nakamoto

Satoshi Nakamoto ist ein Pseudonym. Unter diesem Namen wurde 2008 das Bitcoin-Konzept vorgeschlagen.

Smart Contracts

Das derzeit wichtigste Anwendungsfeld der Blockchain sind smarte Verträge. Ein solcher Vertrag ist selbst in der Lage zu überprüfen, ob die im Vertrag stehenden Voraussetzungen erfüllt sind. Notare sind nicht mehr notwendig.

Text : Franziska Bluhm

Heft 02Sabrina Schauder
Leidenschaft als Treibstoff
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Der Multitechnologiekonzern 3M zählt zu den innovativsten Unternehmen weltweit. Eine Spurensuche nach der Formel für Innovation in der Neusser Deutschlandzentrale.

Schon als Neil Armstrong den Mond betrat, bestand ein Teil seiner Ausrüstung aus Produkten von 3M. Heute sind Innovationen des US-Konzerns in nahezu allen Bereichen des Lebens, der Arbeitswelt, der Medizin und der Technik zu finden. Das Unternehmen selbst wirbt damit, dass man nie mehr als drei Meter von einem 3M-Produkt entfernt sei. Das könnte sogar stimmen, zählt das globale Unternehmen doch 55.000 unterschiedliche Produkte zu seinem Portfolio: vom Post-it bis zum Hightech-Klebstoff, von der Atemschutzmaske bis zum Spülschwamm. Und 8.000 Forscher in der ganzen Welt arbeiten daran, täglich neue zu entwickeln. Einer der Forscher heißt Ingo Wagner. Er ist seit 22 Jahren im Unternehmen und leitet in Neuss das Corporate Research Lab Westeuropa – eine Einheit, die Produkte entwickelt, die in etwa fünf bis zehn Jahren gebraucht werden. Mehr Innovation geht kaum. Er selbst hat 26 der über 25.000 3M-Patente entwickeltund ist damit für einen großen Umsatzanteil von 3M verantwortlich. „Wir erforschen Dinge, die es heute noch nicht gibt“, beschreibt Wagner seinen Job. Mehr als 1,9 Milliarden US-Dollar investiert 3M jährlich in die Forschung und Entwicklung. Innovation hat hier Tradition, denn bereits seit Unternehmensgründung 1902 im US-Bundesstaat Minnesota hat 3M so unterschiedliche Dinge erfunden wie elektronische Hochleistungsgeräte, Kommunikationsnetze, Schutzausrüstungen, Pflaster für sensible Haut, industrielle Filter, Schleifbänder bis hin zu alltäglichen Dingen wie Klebeband und eben den berühmten Haftnotizen.

Grundlage für die Innovationskraft von 3M ist die vielfältige Nutzung von 46 eigenen Technologieplattformen, also Kleb- und Füllstoffen, Mikroreplikation und Nanotechnologie, bis hin zu Produkten für Zahnheilkunde und Kieferorthopädie. Das erlaubt den Forschern, Wissenschaften aus einem Bereich in einen anderen zu übertragen und verschiedene Technologien miteinander zu verschmelzen. Was für ein Automobil funktioniert, kann vielleicht für einen Zahn der große Durchbruch sein. Innovation setzt Offenheit gegenüber Wissen und Ideen von außen voraus. „Customer-Inspired Innovation“ heißt das bei 3M. Man pflegt Transparenz und Netzwerk. Kunden wie zum Beispiel Automobilkonzerne werden in die Zentrale eingeladen, man spricht mit ihnen über Probleme und versucht mit dem eigenen Wissen maßgeschneiderte Lösungen anzubieten – gemeinsam.

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„Wir hatten schon immer eine kreative Unruhe in uns“

„Wir wollen keine Forschung im Elfenbeinturm“, betont Ingo Wagner. Zum Teil stehen Kunden und Forscher Schulter an Schulter im Labor. Rund 35 Prozent des Umsatzes macht 3M mit Produkten, die weniger als fünf Jahre auf dem Markt sind. Es gibt kaum einen Industriekonzern, der über eine solche Innovationskraft verfügt. Doch wie kann ein Unternehmen über so einen langen Zeitraum innovativ sein? „Wir pflegen einen Start-up-Spirit“, sagt Stephan Rahn, der als Unternehmenssprecher Vorträge an Hochschulen über Innovationskultur hält. Und der die Innovationsformel in der permanenten Selbsterneuerung des Unternehmens sieht: „Konzerne, die über Jahrzehnte starr geblieben sind, haben aktuell einen Riesendruck, sich zu verändern. Wir hatten schon immer eine kreative Unruhe in uns. Wir sind nie mit dem aktuellen Status zufrieden.“ Täglich fragt man sich bei 3M, ob man etwas anders, besser machen kann. Der Drang nach Innovation ist in der ganzen Unternehmenskultur verankert. Wenn 3M neue Mitarbeiter rekrutiert, suchen die HR-Mitarbeiter nach dem gewissen Glitzern in den Augen. „Leidenschaft ist der eigentliche Treibstoff“, fasst Stephan Rahn zusammen, „mit Technologien allein können Sie nichts reißen. Mit Geld allein können Sie auch nichts reißen. Sie brauchen Leute, die dafür brennen.“ Leute wie Ingo Wagner, die ihre Passion an Mitarbeiter weitergeben. Denn Zusammenarbeit ist die Grundlage aller Aktivitäten von 3M. Das Unternehmen verbindet Menschen mit Wissen und Erfahrungen aus unterschiedlichsten Fachrichtungen. Und Diversität wird hier gelebt. In der Deutschlandzentrale in Neuss arbeiten Menschen aus allen Ländern. 

„Die Vielfalt, die wir haben, ist die Grundrezeptur, um auf neue Ideen zu kommen. Jeder wird akzeptiert, wie er ist. Auf Augenhöhe. Egal, welche Hautfarbe jemand hat, wie alt er ist oder ob er einen Hochschulabschluss hat“, sagt Rahn.

Das Personalmodell von 3M baut auf Stärken, Hierarchien sind nicht spürbar. Der Werkstudent sitzt neben dem Geschäftsführer beim Meeting – ganz ohne Berührungsängste. Das ist selten in Großkonzernen. Jeder darf alles hinterfragen. Jeder ist aufgefordert zu forschen. Jedem Mitarbeiter stehen 15 Prozent der Arbeitszeit für eigene Projekte zur Verfügung. Das befreit sie von ihrer alltäglichen Arbeit und motiviert sie, mit Begeisterung nach neuen Lösungen zu suchen. Denn Ideen brauchen Zeit, um wachsen zu können. Bei 3M bekommen Mitarbeiter diese Zeit ganz ohne Kontrolle oder Stechuhr. Schon der ehemalige Konzernchef William McKnight wusste in den 1940er-Jahren: „Hire good people and leave them alone!“

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„Wir haben nicht einen Innovationsmanager, wir haben 90.000“

Ein Großteil der Innovationen ist in dieser freien Zeit entstanden. „Unser Wettbewerbsvorteil sind unsere Menschen. Wir haben nicht einen Innovationsmanager, wir haben 90.000“, sagt Ingo Wagner stolz. 3M hat kein betriebliches Vorschlagswesen. Sehen die Mitarbeiter etwas, was nicht so gut läuft, sollen sie keine Mail schreiben und einen Bonus erhalten, sie sollen am besten gleich ein Team bilden und das Problem selbst lösen. „Wir leben eine Kultur, die uns anregt, anders zu denken – deshalb handeln wir auch anders. Dies bringt uns vorwärts und stellt sicher, dass wir stets auf dem neuesten Stand in den Bereichen Wissenschaft und Technologie sind“, erklärt Rahn.

Corporate Research Labs, also Forschungs-Units, gibt es in den USA, Westeuropa, China und Japan. Der Frage, welches davon am innovativsten ist, weicht man bei 3M aus. „Wir sind eine Familie und begreifen uns als eins. Denn nur so können wir aus den verschiedenen Kulturen heraus Neues schaffen“, sagt Ingo Wagner. Dennoch hat Deutschland einige Standortvorteile, denn hier gibt sich die Automobilindustrie die Klinke in die Hand. „Deutschland ist in Sachen Innovation gut im Rennen, weil es Global Player hat. Wir haben eine tolle Start-up-Kultur und Leute, die auf Zack sind“, fügt Stephan Rahn hinzu. Die globale Vernetzung mache das Innovieren mittlerweile einfacher, aber das sei auch ein Vorteil für andere Unternehmen. Allgemein sei der Innovationsdruck gewachsen, so Wagner: „Man muss sich heute einfach mehr anstrengen.“ Die größten Innovationsschritte macht 3M in Sachen Digitalisierung. Alle Produkte müssen sich diesem Trend anpassen. Und so beschäftigen Ingo Wagner und seine Kollegen Fragen, wie man etwa ein Klebeband smart machen kann, Schweißmasken mit einer Cloud verbindet oder die Reflektorik von Verkehrsschildern digitalisiert.

Damit ein Produkt, an dem gerade in Indien geforscht wird, in Deutschland nicht zeitgleich erfunden wird, muss die interne Kommunikation stimmen. Vernetzen und miteinander reden sind das A und O. Damit sichergestellt wird, dass jeder der weltweit 8.000 Entwickler ungefähr weiß, was der andere tut, wurde das sogenannte Tech-Forum ins Leben gerufen –  eine Community-Plattform, auf der sich alle Entwickler global unterhalten. Jede Woche gibt es Vorträge von Spezialisten per Skype. Jeder kann sich einschalten und anschließend gibt es eine Diskussion. Entwicklungen, die besonders clever waren, werden über ein Preissystem belohnt und die Erfinder werden offiziell geehrt. Deutschlandweit werden die besten 50 Ideen oder Technologien vorgestellt. Die drei besten Tüftler werden in die USA ins Headquarter eingeladen und dort von 50.000 Kollegen gefeiert. Denn 3M ist weiß, wie wichtig es ist, Menschen anzuerkennen und als Team hervorzuheben, damit die Leidenschaft zu innovieren am Leben erhalten wird. Auch Ingo Wagner stand in der Konzernzentrale in Minnesota auf der Bühne und kehrte mit dem Gedanken zurück: „Ich will noch mehr erfinden, was die Welt verändert.“ ●

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„Man muss sich heute einfach mehr anstrengen“

Phänomen Post-it-War

Es gibt wohl kaum ein Büro, in dem nicht mit bunten Klebezetteln gearbeitet wird. Seit einigen Jahren verschönern Mitarbeiter auch ihre Fenster damit und schaffen regelrechte Kunstwerke, was wiederum andere Firmen motiviert, mit ähnlich kreativen Bildern zu kontern. Einige dieser Kunstwerke sammelt die Webseite www.postitwar.com.


Text: Karolina Landowski 

Heft 02Sabrina Schauder
"5G ist die Zukunft"
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Herausgeber Rainer Kunst läuft Marathons, genauso wie Alexander Saul, Geschäftsführer für den Bereich Firmenkunden bei Vodafone. Gemeinsam drehen sie für VIVID eine Runde am Rhein.

Treffpunkt 7 Uhr. Theodor-Heuss-Brücke. Es herrscht bereits Betrieb auf der Laufstrecke Richtung Norden entlang am Rhein. Per Hand­shake begrüßen sich Alexander Saul und Rainer Kunst. Sie kennen sich seit fast 16 Jahren, treffen sich hin und wieder auf Veranstaltungen. Und obwohl beide leidenschaftliche Läufer sind, zusammen waren sie so noch nie unterwegs. Beide im schwarzen Laufshirt und schwarzer Hose, als hätten sie sich abgesprochen. Nur ihre Laufschuhe sind unterschiedlich bunt.

SAUL: Ich würde diese Strecke hier eigentlich gerne jeden Tag laufen, aber ich schaffe es nur dreimal die Woche.

KUNST: Wann läufst du normalerweise?

SAUL: Genau um diese Zeit. Dann schaffe ich es, um neun im Büro zu sein.

KUNST: Was ich faszinierend finde: Du läufst ja nicht nur einfach Marathons, du bist ja auch den Two-Oceans-Marathon gelaufen. Wie kam’s?

SAUL: Der Two-Oceans-Marathon ist ein kurzer Ultramarathon mit 56 Kilometern – herausfordernd daran sind aber die anderthalbtausend Höhenmeter. Wirklich einer der schönsten Marathons der Welt – in Kapstadt, Südafrika. Ich fand’s so schön, dass ich das jetzt schon zweimal gemacht habe.

KUNST: Du bist ja Geschäftsführer bei Vodafone für den Bereich Geschäftskunden. Du bist seit dem Jahr 1999 bei Vodafone. Wie schafft man es, so lange in einem Konzern zu sein?

SAUL: Ich hätte nicht gedacht, dass ich mal 19 Jahre lang bei Vodafone arbeite. In dieser Zeit hat sich nicht nur das Unternehmen ständig neu erfunden, auch ich habe mich alle zwei, drei Jahre mit etwas komplett Neuem beschäftigt: Ich habe im Finanzbereich angefangen, dann Marketing, Vertrieb, schließlich Geschäftsführer.

KUNST: Das Vodafone von heute ist nicht mehr mit dem von früher vergleichbar.

SAUL: Gestartet als Mannesmann Mobilfunk und weitergeführt nach der Übernahme durch Vodafone haben wir uns in den vergangenen 20 Jahren zu einem deutschlandweit aktiven Dienstleister für Telekommunikation gewandelt. Wir sind zum Komplettanbieter für Mobilfunk und Festnetz aufgestiegen, der sowohl Privatkunden- als auch Geschäftskundenseite seine Services erfolgreich anbietet und in etlichen Bereichen Marktführer ist.

KUNST: Warum ist Glasfaser so wichtig für Vodafone?

SAUL: Glasfaser ist die Voraussetzung, um Deutschland zur Gigabit-Gesellschaft zu machen. Denn Glasfaser kann Bandbreiten von deutlich mehr als einem Gigabit ermöglichen und beispielsweise Firmenkunden auch bestimmte Bandbreiten garantieren. Noch ein Vorteil von Glasfaser: Wenn wir das jetzt in die Erde legen, haben wir die nächsten 40 bis 50 Jahre Ruhe. Das Material verrottet nicht, du musst nur die Komponenten am Anfang und am Ende der Glasfaser aufrüsten, um höhere Bandbreiten zu generieren und du hast praktisch unbegrenzte Bandbreite. Und darum ist Glasfaser als Anbindung für unsere Basisstationen auch die Grundlage, um im Mobilfunk Gigabit-Geschwindigkeiten zu ermöglichen.

KUNST: Ihr habt angekündigt, in diesem Jahr 2.000 Gewerbegebiete mit Glasfaseranschlüssen zu versorgen. Wie kommt ihr da voran?

SAUL: Wir haben ein zwei Milliarden Euro schweres Investitionsprogramm und gehen nach drei Kriterien vor. Erstens: Wir suchen nach Gewerbegebieten, die unterversorgt sind. Zweitens: Wir suchen Gewerbegebiete, die nicht schon ein Wettbewerber erschlossen hat. Und drittens: die Nähe zu unserem Netz. Wir haben mehrere hundert Gebiete identifiziert und sind mitten in den Gesprächen mit den jeweiligen Kommunen und Gemeinden.

7.32 Uhr: Kleiner Zwischenstopp am Trink-wasserbrunnen an Rheinkilometer 749: Zeit für ein bisschen Wasser und das Richten der Schnürsenkel. Weiter geht’s rheinabwärts.

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„Mit Glasfaser wird Deutschland zur Gigabit-Gesellschaft“

KUNST: Als wir uns 2003 kennengelernt haben, hattet ihr gerade einige Jahre vorher für Vodafone D2 die UMTS-Lizenzen ersteigert. Und jetzt steht mit 5G die nächste Versteigerung ins Haus. Habt ihr eine andere Wahl als mitzusteigern?

SAUL: 5G ist die nächste Mobilfunk-generation, also die Zukunft. Alle bereits denkbaren und auch bisher nicht angedachten Mobilitätsservices basieren darauf. Die Möglichkeiten mit 5G sind faszinierend: Die Latenzzeiten sind ein Fünfzigstel von dem, was derzeit Standard ist, und es wird auch möglich sein, auf Basis dieser Mobilfunktechnologie feste Bandbreiten zu garantieren. 

KUNST: Eigentlich ja schon ein Widerspruch: Durch das Versteigerungsverfahren werden Preise künstlich in die Höhe getrieben und gleichzeitig reden alle von notwendigen Investitionen in die Digitalisierung.

SAUL: Geld, das für Lizenzen ausgegeben wird, wird dem gesamten Telekommunikationsmarkt quasi entzogen. Eigentlich absurd, wenn man sieht, wie zum Beispiel China damit umgeht. Da wird die Lizenz zur Verfügung gestellt und der Ausbau der Basisstationen zusätzlich noch subventioniert.

KUNST: Wenn 5G kommt, was passiert dann mit den alten Antennen?

SAUL: Wir haben keine alten Antennen, denn unser Netz wurde erst gerade komplett modernisiert und dabei auch schon fit für 5G gemacht. Unsere Basisstationen werden wir also für 5G nutzen, aber sicher werden wir weitere bauen.

KUNST: Fassen wir mal alles zusammen: Ihr seid gerade dabei, mit der Übernahme von Unitymedia das Kabelnetz zu erweitern. Ihr legt Glasfaser in den Gewerbegebieten und ihr habt das 5G-Thema. Jedes Thema für sich ist eine Großbaustelle. Wie kriegt ihr das gestemmt?

SAUL: Ja, das sind Riesenaufgaben und gleichzeitig macht auch die Digitalisierung nicht vor uns selbst halt: Parallel läuft gerade ein internes großes Programm, das unsere Prozesse auf eine digitale Plattform bringt. Das ist viel, aber alles andere wäre langweilig.

7.54 Uhr: An der Autobahnbrücke kurz vor Kaiserswerth machen die beiden kehrt. Sie nutzen die Gelegenheit, die Beine zu lockern, und blicken auf den Rhein. „Gibt es etwas Schöneres, als morgens laufen zu gehen?“, fragt Saul.

KUNST: Ihr fahrt regelmäßig ins Silicon Valley. Erst kürzlich wart ihr in China. Was bringt das?

SAUL: Du musst einfach im Silicon Valley unterwegs gewesen sein, um zu spüren, was dort für eine Innovationskraft, gepaart mit Investitions- und Risikobereitschaft, herrscht. Die geht uns in Deutschland oft ab. Zweitens: Gerade in China faszinierte mich, mit welcher  Selbstverständlichkeit die verfügbaren Bandbreiten einfach genutzt werden. Der Hunger nach Bandbreite ist praktisch nicht zu stillen. Wir in Deutschland diskutieren stattdessen, ob
50 Megabit ausreichen oder nicht. Da prallen Welten aufeinander.

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„Die Chinesen sind mit einer sehr strategischen und fokussierten Dampfwalze
unterwegs“

KUNST: Gibt es etwas, was dich in China besonders beeindruckt hat?

SAUL: Ich bin wirklich beeindruckt, mit welcher generalstabsmäßigen Planung Märkte erschlossen werden. Beispiel: der Autobauer Geely, der vor 20 Jahren gestartet ist und von den europäischen Herstellern immer belächelt wurde. Inzwischen gehören Volvo, Lotus und London Taxi zu Geely. Vor Kurzem wurde bekannt, dass der Eigentümer mit etwa 10 Prozent mittlerweile der größte Einzelaktionär bei Daimler ist. All diese Aktivitäten und Zukäufe haben dafür gesorgt, dass auch die eigene Marke immer mehr aufgewertet wurde. Oder das Start-up Nio, spezialisiert auf Elektroautos. Die bringen innerhalb von drei Jahren ihr erstes Auto auf den Markt und positionieren es im Segment genau zwischen den günstigen chinesischen Elektroautos und Tesla. Nun eröffnen allerorten Showrooms direkt neben denen von Tesla.

KUNST: Komisch: Alle reden vom Silicon Valley, aber müssten wir uns nicht eigentlich damit beschäftigen, dass uns China technologisch überrollt?

SAUL: Spannende Frage, auch weil die Vorgehensweisen so unterschiedlich sind. Die Amerikaner gehen sehr individualisiert vor und entwickeln dadurch natürlich auch eine unglaubliche Kreativität und Kundennutzen. Die Chinesen sind hingegen eher mit einer sehr strategischen und fokussierten Dampfwalze unterwegs. Hohe Bandbreiten werden die Basis sein für alles technologische Wachstum, also wird kräftig investiert, auch wenn ihnen dabei Kreativität verloren geht. Aber ich bin mir sicher, dass sich das Innovationsgleichgewicht in den kommenden Jahren nach Asien verschieben wird.

8.29 Uhr: Die beiden sind wieder an der Theodor-Heuss-Brücke eingetroffen. Zeit für eine letzte Fragerunde, bevor sich ihre Wege trennen: Rainer Kunst fährt nach Unterbilk, Alexander Saul läuft den letzten Kilometer nach Derendorf alleine weiter.

KUNST: Lass uns noch mal zurück nach Düsseldorf gehen: Vor fünf Jahren seid ihr auf den Vodafone-Campus gezogen, mit Open-Space-Lösungen und keinen festen Schreibtischen mehr, der Auflösung von optischen Hierarchien. Wie hat sich das entwickelt?

SAUL: Sehr positiv, für meinen Geschmack könnten wir aber noch radikaler sein. Einer der Vorteile, wenn man keinen eigenen Schreibtisch hat: Du bist am Ende des Arbeitstages noch mehr unter den Menschen gewesen und hast mitbekommen, was wirklich passiert.

KUNST: Wie organisierst du deinen digitalen Tag?

SAUL: Ich versuche weitestgehend auf Papier zu verzichten. Ich bin schon ziemlich gut, letztlich habe ich mein Büro immer dabei. Nur beim Laufen gönne ich mir da noch eine Auszeit. Ich mache alles mit Mobiltelefon, Laptop und iPad.

KUNST: Was verbindet Vodafone mit Düsseldorf?

SAUL: Das ist unsere Heimat, unsere DNA. Hier ist die Zentrale von Vodafone Deutschland und das wird auch so bleiben. ●


Steckbrief

Name Alexander Saul

geboren am 24. Januar 1968

Familienstand geschieden,  zwei Kinder (14 und 16 Jahre)

Werdegang Seit 1999 bei Vodafone. Nach Stationen in Controlling und Verkauf drei Jahre für die Geschäftskunden der Amsterdamer Zentrale verantwortlich. Seit 2016 leitet er den Geschäftskundenbereich bei Vodafone.


Text:Franziska Bluhm
Fotos: Frank Beer

 

Heft 02Sabrina Schauder
Der Mann mit dem Bauchgefühl
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Peter König ist das Enfant terrible der Düsseldorfer Brauereiszene: Der Füchschen-Chef liebt Männer (vor allem einen), war 2001 Düsseldorfer Karnevalsprinz und produziert als Altbierbrauer seit einem Jahr sogar Pils.

Peter König ist ein viel beschäftigter Mann. Es ist gar nicht so einfach, einen Interviewtermin mit dem Brauereichef zu vereinbaren. Wenn er einem dann schließlich doch in seinem Büro gegenübersteht, schafft er mit nur einem Satz eine entspannte und persönliche Atmosphäre. „Ich heiße übrigens Peter, wie heißt du?“

Als moderner (Geschäfts-)Mann führt König ein traditionelles Unternehmen: Seit 1848 wird bei der Brauerei im Füchschen Bier gebraut, seit 1908 ist sie in Familienbesitz. Königs Urgroßeltern Louise und Theodor hatten einen Spirituosenhandel, als sie die Brauerei übernahmen. Sein Großvater wie auch sein Vater waren Braumeister, und auch Peter König hat Koch und Brauer und somit sein Tagesgeschäft von der Pike auf gelernt. Als er im Jahr 1995 das Familienunternehmen übernimmt, tritt er gerne in die Fußstapfen seines Vaters. „Mir war schon als Kind klar, dass ich einmal Chef werde“, erzählt er lachend. Was nicht heißt, dass er sich nicht auch einen anderen Lebensweg hätte vorstellen können. Nachdem er seine Ausbildungen abgeschlossen hatte, verpflichtete er sich erst einmal für zwei Jahre beim Bund. Fast hätte er noch eine Ausbildung zum Hotelkaufmann begonnen, stattdessen fing er im Füchschen an. „Mein eigentlicher Traumberuf war Flugbegleiter, das hätte ich gerne mal eine Zeit lang gemacht.“ Diesen Traum lebt jetzt stellvertretend sein Mann, der tatsächlich Flugbegleiter ist. Seine Augen leuchten, wenn er von ihm erzählt. Seit knapp anderthalb Jahren sind die beiden glücklich verpartnert, im Januar 2018 heirateten sie auch standesamtlich.

Aber nicht nur privat, sondern auch geschäftlich hat König alles im Griff. „Als ich die Brauerei übernahm, gingen die Geschäfte nicht besonders gut. Es war Zeit, mit alten Gewohnheiten zu brechen und das Unternehmen zu modernisieren“, erzählt er. Seinerzeit lag der Ausstoß bei 9.000, derweil produziert das Füchschen circa 37.000 Hektoliter Bier im Jahr. Dieses wird allerdings nicht nur in Düsseldorf, sondern auch in der näheren Umgebung, zum Besispiel. in Duisburg, Essen, Wuppertal, Neuss, Krefeld und sogar in Köln verkauft. Die Steigerung der Produktion war allerdings nicht die einzige Aufgabe, der sich Peter König damals stellte. Der neue Chef brachte noch weitere Ideen mit ins Unternehmen, die er umsetzen wollte. Die 65 Mitarbeiter, inzwischen sind es 115, mussten teilweise erst noch von seinen neuen Konzepten überzeugt werden. Eine seiner ersten und offensichtlichsten Amtshandlungen war eine neue Corporate Identity für das Füchschen. „Meine Hobbys sind Werbung und Grafikdesign, daher war es für mich extrem wichtig, das Erscheinungsbild der Brauerei zu modernisieren“, so König. Aus Rot-Weiß wurde Schwarz-Rot, dazu kam das neue und bunte Logo. Bis heute macht die Brauerei immer wieder mit kreativen Werbekampagnen von sich reden. Diese entstehen immer in Kooperation mit einer Agentur, derzeit ist es Castenow. Als Werbefigur fungiert dabei selbstverständlich der Fuchs, der schon in die verschiedensten Rollen geschlüpft ist und dem gerne auch mal zweideutige Sprüche ins Maul gelegt werden. An der Entwicklung ist Peter König immer maßgeblich beteiligt, und die Anzeigen haben somit oft einen persönlichen oder auch aktuellen Bezug. „Manchmal sind wir auch ein bisschen frech und frivol. Das macht mir großen Spaß“, freut sich König.

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"Mir war schon als Kind klar, dass ich einmal Chef werde"'

Zum 60-jährigen Thronjubiläum der Queen kreierte der Royalsfan zum Beispiel eine Anzeige mit dem Fuchs als Elizabeth II., mit seinen Augen und Königspudel versehen sowie dem Claim „Bier Royal!“ Dazu gab es eine goldene Fünf-Liter-Dose, die er kurzerhand in den Buckingham Palace schickte. Zurück kam ein Dankesschreiben von der Queen höchstpersönlich, das selbstverständlich in seinem Büro hängt und welches er stolz präsentiert.

Peter König ist aber nicht nur ein kreativer, sondern auch ein spiritueller Mensch. „Ich meditiere zweimal täglich, jeweils eine halbe Stunde. Es ist wichtig für mich, die Dinge langsam angehen zu lassen. Man kann nichts erzwingen, sondern alles muss sich fügen. So ein Unternehmen ist wie ein kleiner Staat. Ich möchte, dass es meinen Mitarbeitern gut geht, und ich fühle mich für jeden einzelnen von ihnen verantwortlich“, erklärt er. In den vergangenen 23 Jahren hat er die Füchschen-Brauerei von der kleinsten zur fast größten Hausbrauerei in Düsseldorf gemacht. Maßgeblich für seinen Erfolg war, dass er sich nie gescheut hat, neue Wege zu beschreiten – und zwar in allen Bereichen. Woher er seine Ideen nimmt? „Ich bin viel unterwegs. Da ich mit offenen Augen durchs Leben gehe, begegnen mir ständig neue Dinge, die ich natürlich auch in meinem Unternehmen umzusetzen versuche. Dazu kommt ein nachhaltiges Bewusstsein. Ich glaube an Schicksal und dass alles im Fluss ist. Es ist für mich sehr wichtig, auf mein Bauchgefühl zu hören“, erzählt er.

Doch wer jetzt glaubt, dass König in anderen Sphären schwebt, irrt. Seinen Führungsstil beschreibt er als bodenständig. „Auch hier vertraue ich vor allem auf meinen Bauch“, so der Brauereichef. „Wir bei Füchschen sind eine große Familie. Für mich ist es selbstverständlich, dass ich mich um meine Mitarbeiter kümmere.“ Sein Verantwortungsgefühl schlägt sich folgerichtig auch in den Modernisierungsmaßnahmen der Brauerei nieder. So hat König beim Umbau Roboter in die Produktionsstätte integriert, die die Angestellten entlasten, indem sie zum Beispiel schwere Bierfässer transportieren. Und was macht König, wenn mal etwas nicht nach Plan läuft? „Wenn irgendetwas ins Stocken gerät, versuche ich ruhig zu bleiben. Stress ist kein guter Ratgeber“, ist er sich sicher. Entspannungsphasen seien wichtig. „Ich bin gerne mit meinem Mann auf Ibiza und genieße dort die Sonne, das Wasser und das Licht, das Dasein im Sein.“

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"Wir springen nicht auf jeden Trend auf“

Früher stand König gerne in der Öffentlichkeit: Acht Jahre war er im Düsseldorfer Karneval aktiv, im Jahr 2001 sogar als Karnevalsprinz. „Für einen schwulen Mann ist es nicht einfach in so traditionsbehafteten Bereichen wie der Brauerei-Szene und dem Karneval. Es wurde vorher schon viel geredet und gemutmaßt, und auch Teile meines Personals hatten nach meinem Outing zunächst Schwierigkeiten, aber im Endeffekt haben alle toll reagiert“, erzählt er.

„Publicity hat immer zwei Seiten“, weiß Peter König. Eine Erfahrung, die er vor allem beim Rückzug des Füchschens von der großen Rheinkirmes gemacht hat. Bereits 2011, nach der Tragödie bei der Love Parade in Duisburg, hatte die Brauerei kein Zelt auf der Festwiese, da sie die Sicherheitsmaßnahmen nicht erfüllen konnte. Der Anschlag auf den Breitscheidplatz in Berlin 2016 bewog ihn schließlich dazu, sich komplett von der Rheinkirmes zurückzuziehen. „Ich bin verantwortlich für meine Gäste und Mitarbeiter. Der Rückzug ist mir nicht leichtgefallen. Aber die Angst war größer. Es war sehr schwierig für mich, wie Teile der Presse auf meine Ankündigung reagiert haben. Denn es ging mir wirklich nicht ums Geld, sondern um die Sicherheit aller Beteiligten.“ Ein Comeback auf der Rheinkirmes gibt es 2018 trotzdem. Wenn auch nicht mit einem eigenen Zelt, sondern mit dem Verkauf von Füchschen-Bier im Zelt der St.-Sebastianus-Schützen. „Die Anfrage hat mich sehr gefreut. Es ist mir natürlich wichtig, dass auf der Kirmes vor allem Düsseldorfer Bier verkauft wird, wegen der Tradition“, so König.

Apropos Tradition: Seit Sommer 2017 braut Füchschen nun auch Pils. „Das Füchschen-Pils bin ich. Ich weiß, das macht man eigentlich nicht als Altbier-Brauerei, aber ich schon“, lacht König. Das Pils sei durch eine Spielerei in der Entwicklung entstanden. „Mein Mann und ich haben es probiert, und es hat uns hervorragend geschmeckt. Und dann habe ich gesagt: Lasst es uns machen! Das entspricht voll meinem Mantra: dass man open-minded sein muss. Wir springen jetzt aber nicht auf jeden Trend auf“, so König.

Gibt es vielleicht sogar bald ein Füchschen-Kölsch? „Nein, es ist gesetzlich verboten, Kölsch außerhalb von Köln zu brauen. Aktuell bauen wir das Füchschen-Eck, dazu habe ich das an das Füchschen grenzende Eckhaus gepachtet. In der Umsetzung werden wir allerdings sehr traditionell bleiben. Die Eröffnung ist für Ende 2019 geplant. Ansonsten: Man weiß es nicht! Mal sehen, was mir demnächst so alles begegnet“, lacht Peter König. ●


Steckbrief

Name Peter König

Job Koch, Brauer, Geschäftsführer

Firma Brauerei im Füchschen

Alter 51


Text: Katja Vaders
Fotos: Matthäus Walotek

Heft 02Sabrina Schauder
Die Netzwerkerin
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Als Chefin der Düsseldorfer Sparkasse gehört Karin-Brigitte Göbel zu den einflussreichsten Menschen der Stadt. Den Weg nach oben hat sie nie als Aufgabe begriffen, sondern als Chance.

Der Mann, der Karin-Brigitte Göbel in der Straßenbahn gegenübersaß, sah freundlich aus. Plötzlich sprach er sie an. „Er sagte, dass er Dekan der Fachhochschule Bochum sei und immer auf der Suche nach jungen Menschen, die Lust hätten, sich weiterzubilden. Ob ich nicht Interesse an einem Studium hätte?“ Karin-Brigitte Göbel steckte gerade in der Ausbildung zur Bankkauffrau bei der Deutschen Bank, sie wollte nach dem Abitur etwas Handfestes, eine sichere Basis. Ein Studium obendrauf würde viel Mehrarbeit bedeuten, weniger Freizeit, büffeln bis spät in die Nacht. Die junge Bochumerin zögerte nicht. „Ich machte es, weil ich das Gefühl hatte, so schneller mein Ziel zu erreichen. Ich wollte gestalten, meine Talente ent-decken. Ich bin bis heute sehr dankbar über diese Zufallsbegegnung in der Bahn“, sagt die 59-Jährige und lacht. Von nun an setzte sie sich nach ihrem Arbeitstag in der Bank oder der Berufsschule hin und lernte für ihr BWL-Studium, von 17 Uhr nachmittags bis spät in die Nacht, an Samstagen und Sonntagen. Es liegt keine Verbissenheit in ihrem Blick, kein Ehrgeiz, wenn sie davon erzählt. Sie hat es genossen, mit den Kommilitonen zusammenzusitzen und gemeinsam dafür zu arbeiten, dass die nächste Klausur gelingt.

Karin-Brigitte Göbel gehört zu den Menschen, die Energie nicht erst mobilisieren müssen, sie ist einfach da, und sie scheut sich nicht, sie zu nutzen. Das Ergebnis war, dass sie ihr Studium mit Bestnote abschloss und ein Stipendium für ein Praxissemester in England bekam. Ein in vielerlei Hinsicht prägender Aufenthalt. „Es war natürlich spannend, mal etwas ganz anderes zu sehen, viele Menschen aus der ganzen Welt kennenzulernen.“ Einer davon war ihr heutiger Mann, Paramsothy Thamotharampillai-Göbel, ein Chemieingenieur aus Malaysia „Ich glaube vor allem an Menschen und ihre Talente” mit indischen Wurzeln. Zu ihm wollte sie zurück, als sie wieder nach Deutschland musste, so schnell es ging. Aber nicht irgendwie, sondern mit einem guten Job in England, einem, der Perspektive hatte, der nicht nur ihr Privatleben stabilisierte, sondern auch ihre Karriere. „Ich hatte immer einen festen Willen, das halte ich für unabdingbar. Du musst dein Ziel kennen, um die richtigen Wege zu finden, um es zu erreichen.“

In diesem Fall musste sie einen Anruf tätigen, beim Personalchef der Chase Bank in Frankfurt. Das Unternehmen hatte damals Anfang der 80er-Jahre ein Programm für Trainees in London, und Karin-Brigitte Göbel, Bankkauffrau und Betriebswirtin, war der Meinung, dafür wunderbar geeignet zu sein. Es gab nur einen Haken. „Sie nahmen damals nur Universitätsabsolventen, also musste ich als FH-Absolventin den Herrn am Telefon davon überzeugen, eine Ausnahme zu machen.“ Wieder lacht sie. Was für andere wie ein ziemlich kühner Plan klingt, war für sie das, was eben zu tun war, um weiterzukommen, privat und beruflich. Der Personalchef zögerte zunächst. Man lege ja schon Wert auf einen Uni-Abschluss, die internationalen Traineekollegen seien schließlich Absolventen von Oxford und Cambridge. Wie denn ihr Englisch sei? „Dann sagte ich: ,We can switch to English‘, erklärte ihm, dass ich genauso gut sei wie eine Uni-Absolventin, und kurze Zeit später hatte ich die Einladung zum Vorstellungsgespräch. Das werde ich nie vergessen.“ Tatsächlich war der Anruf lebensverändernd, denn in England festigte sie das, was sie zu einer der erfolgreichsten Persönlichkeiten in der Düsseldorfer Geschäftswelt machen sollte. Frei denken, Zwänge und vermeintliche Gewissheiten ignorieren, die in Deutschland so heiligen Hierarchien hinterfragen. „Von den vielen internationalen Kollegen in London, zum Beispiel den Amerikanern, habe ich gelernt, dass es nicht auf den Rang, sondern auf das Konzept ankommt. Wenn du gut bist oder eine gute Idee hast, sprich sie aus, wirb dafür und denke nicht darüber nach, ob du das nun darfst oder nicht, zum Beispiel, weil du eine Frau bist.“

Auch andere ungeschriebene Regeln, wie die, Berufliches und Privates zu trennen, konnte sie in England schnell vergessen, denn für Privates war überhaupt keine Zeit. „Wir haben buchstäblich unter dem Schreibtisch geschlafen, um das Lernpensum für das Traineeprogramm zu schaffen. Mit einer Kommilitonin habe ich verabredet, dass sie 30 Seiten eines Buches liest und ich die anderen 30 und wir uns dann gegenseitig erklären, was wir gelesen haben. Es war schon verrückt: Wir hatten eine wirklich luxuriöse Ausstattung mit Fitnessstudio und Pool, aber konnten kaum etwas davon nutzen, weil so viel zu tun war.“ Karin-Brigitte Göbel klingt kein bisschen so, als fände sie das schade. Sie klingt eher nostalgisch, weil es eine Zeit war, die zwar fordernd, aber auch befreiend war. Sie wusste nun besser denn je, dass sie erreichen konnte, was sie wollte. Sie durfte nur den Zweiflern keinen Raum geben. Zurück in Deutschland kannte ihre Karriere nur eine Richtung: nach oben. 

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„Wir brauchen Offenheit, in
allen Bereichen“

Von der Chase Bank – inzwischen war sie stellvertretende Direktorin – wechselte sie 1990 zur Frankfurter BfG-Bank, übernahm unter anderem die Leitung des Auslandsmarketings. Sechs Jahre später warb die Bankgesellschaft Berlin AG sie ab und machte sie zunächst zur Niederlassungsleiterin Firmenkunden in Frankfurt und dann zur Leiterin des Geschäftsbereichs Firmenkunden in Berlin. Im Jahr 2002 kam dann das Angebot, Mitglied des Vorstands der Taunus-Sparkasse in Bad Homburg zu werden. Für die Bankerin mit Stationen in London, Frankfurt und Berlin war das keineswegs abwegig, sondern besonders reizvoll. „Ich hatte immer den Mut, andere Wege zu gehen, und die Sparkasse ist anders. Wer dort arbeitet, ist viel näher am Kunden, aber auch an den Menschen in der Region, ihrer Kultur und ihren Traditionen. Man wird sozusagen vom Berater zum Partner. Weil ich weniger an Strukturen, sondern vor allem an Menschen und ihre Talente glaube, habe ich mich dort sehr schnell wohlgefühlt, auch wenn ich eine Quereinsteigerin in die Sparkassenwelt war“, erzählt Karin-Brigitte Göbel.

Es ist eine andere Welt, aber auch eine sehr vielschichtige, abwechslungsreiche. Es gibt knapp 400 Sparkassen in Deutschland. Als dann 2009 eine der zehn größten anklopfte, war da einfach nur Freude. „Der damalige Chef der Düsseldorfer Sparkasse, Peter Fröhlich, schlug mich für einen Posten im Vorstand vor. Es gab vier Vorstände, zwei Männer, eine Frau, und ich sollte die zweite Frau sein, eine Quote im Vorstand von 50 Prozent. Das war damals ein absolutes Novum“, erinnert sich Karin-Brigitte Göbel, und wieder umspielt ein Lachen ihr Gesicht. Aber es war nicht nur der Job selbst, es war auch die Stadt. „Als Bochumerin war ich in meiner Jugend oft in der Düsseldorfer Altstadt feiern. Es ist eine tolle Stadt. Und diese rheinische Fröhlichkeit hat mir tatsächlich immer ein bisschen gefehlt, egal, wo ich war.“ Fortan war sie für die Bereiche Unternehmen, Immobilien und Treasury zuständig, und je mehr sie in ihrem neuen Job bewegte, desto mehr wurde sie Teil der Stadt, ihrer Geschäftswelt, ihrer Kultur, ihrer Gesellschaft. Sie und ihr Mann fühlen sich hier wohl, ihre sieben Patenkinder besuchen sie oft, das älteste ist selbst schon Vater.

Im Herbst 2016 wählte der Verwaltungsrat der Sparkasse sie zur Vorstandschefin, am 1. Januar 2017 trat sie offiziell ihr Amt an, als erste Frau in rund 200 Jahren Unternehmensgeschichte. Doch solche Labels, „die erste Frau“, sind ihr gar nicht so wichtig. Sie nimmt das wahr, es ehrt sie auch, aber sie ist Praktikerin, sie hätte lieber, dass Frauen in der Arbeitswelt als das angesehen werden, was sie sind: unverzichtbar. „Bei erfolgreichen Frauen spielt es in der
Außenwahrnehmung immer noch eine Rolle, dass sie eine Frau sind. Berufstätige Mütter gelten gar als sogenannte Rabenmütter, das habe ich in anderen Ländern nie so erlebt. Unser Ziel sollte es sein, davon wegzukommen und zu begreifen, dass Frauen mit ihren häufig besseren Abschlüssen, ihrer Disziplin, aber auch ihrer Empathie für jedes Unternehmen ein absoluter Gewinn sind“, sagt die Chefin von rund 1.900 Mitarbeitern.

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„Ich hatte immer einen festen Willen, das halte ich für unabdingbar”

Sie selbst ist das beste Beispiel, sie definiert ihren Erfolg über Zahlen und konkrete Ergebnisse, nicht darüber, dass sie kein Mann ist. „Unsere Bilanzsumme liegt bei mehr als elf Milliarden Euro. Wir haben es geschafft, im vergangenen Jahr stark zu wachsen, insbesondere im gewerblichen Immobiliengeschäft, wo wir, genau wie beim Mittelstand, erster Ansprechpartner in der Region sind.“

Kundennähe schreibt Göbel groß. Es gibt einen Beirat, in dem sich mittelständische Unternehmen mit der Sparkasse und untereinander austauschen können. Zum alle zwei Jahre ausgerichteten Mittelstandstag treffen sich bis zu 600 Unternehmer. Beraten, begleiten, Ansprechpartner sein – diese Rolle ist der Vorstandsvorsitzenden wichtig. „Es macht mir Spaß, Brückenbauerin und Netzwerkerin zu sein. Was das Netzwerken angeht, können wir Frauen übrigens durchaus noch dazulernen. Wir sehen uns noch zu oft als Konkurrentinnen, statt zusammenzuhalten. Ich bin keine Anhängerin einer Quote, aber eine Anhängerin gemischter Teams. Wir brauchen Offenheit, in allen Bereichen.“ Schließlich kann schon eine Zufallsbegegnung in der Straßenbahn alles verändern.

Zwei Herausforderungen für die Sparkassenchefin

1. Eine einvernehmliche Regelung der Ausschüttung an die Stadt Düsseldorf mit dem Verwaltungsrat der Stadtsparkasse Düsseldorf

2. Die Absenkung der zu hohen Kosten im Personal- und Sachaufwand. Diese Senkungen sind zwingend notwendig, um die rückläufigen Erträge aus der wichtigsten Ertragsquelle, dem Zinsüberschuss, auffangen zu können. Hierbei spielen die ultra-lockere Geldpolitik der EZB sowie die regulatorischen Anforderungen eine bedeutende Rolle.


Stadtsparkasse in Zahlen

Mitarbeiter 1.900

Kunden 465.000

Sitz Düsseldorf

Gründung 1825

Bilanzsumme 11 Milliarden Euro


Text: Gesa van der Meyden
Fotos: Sabrina Weniger

Heft 02Sabrina Schauder
QVCs Start-Up Offensive
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Seit einem halben Jahr sind Gründer in den QVC-Rheinstudios immer häufiger zu Gast. Eine Kooperation mit dem Höhle-der-Löwen-Investor Ralf Dümmel und eine eigene Start-up-Initiative machen den Teleshopping-Sender interessant.

Willkommen in unserem Wohnzimmer“, sagt Silvia El Sheikh und hebt die Arme. Sie steht inmitten eines riesigen Fernsehstudios. Auf der einen Seite ein Laufsteg, auf der anderen ein Sofa. Darüber – zwischen den Scheinwerfern – hängt ein kleiner Kronleuchter. „Wenn Sie morgen kommen würden, könnte hier auch ein Bett stehen. Es herrscht permanenter Umbau.“ Silvia El Sheikh ist Broadcast Director in den Rheinstudios des Teleshopping-Senders QVC. Seit dem Start als „Garagenfernsehen“ in den Neunzigern ist sie Teil des Teams. Viel hat sich seitdem getan. Konnte man die Mitarbeiter anfangs an zwei Händen abzählen, arbeiten heute allein am Set 250 Menschen. „Veränderung“, sagt Silvia El Sheikh, „gehört zum täglichen Geschäft von QVC.“

Nun verändert sich das Unternehmen in eine Richtung, die Mathias Bork, CEO von QVC Deutschland, als „zurück zu den Wurzeln“ bezeichnet. „In den Anfängen war QVC selbst ein Start-up“, meint er. „Damals haben wir zunächst mit kleinen Unternehmen zusammengearbeitet, da wir für große Lieferanten mit unserem Volumen noch nicht interessant waren. Zudem war Teleshopping mit einem Stigma behaftet.“ So mancher potenzielle Zulieferer habe partout nicht mit ihnen kooperieren wollen. „QVC musste daher mit vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen starten“, sagt Bork. „Wir haben in Deutschland also als Start-up mit Start-ups begonnen und sind gemeinsam dank innovativer, einzigartiger Produkte groß geworden.“ 

Nun, 30 Jahre später, als umsatzstarkes Unternehmen, springt QVC mitten in die Start-up-Welt. Während der Düsseldorfer Startup-Woche lud das Unternehmen in die Rheinstudios ein – mit einer klaren Botschaft: Wir sind neugierig auf neue Ideen und wollen sie groß machen. 

Die Neugierde und das Interesse an Start-ups soll für QVC kein Trend sein, um das eigene Haus innovativer zu machen. An die eigene Kraft glaubt man fest. Schließlich gehöre Innovation in Form von neuartigen Produkten schon immer zum Geschäftsmodell. „Es ist wichtig, dass wir uns im Angebot von anderen Playern im deutschen Handel unterscheiden“, sagt Bork. „Dafür arbeiten wir stets daran, eigene Trends auszuprobieren und zu setzen.“ Erfolgsbeispiele, die Bork gerne nennt: die flammenlose Kerze aus Echtwachs oder die Mikrofaser-Bettwäsche. Beides laut QVC Produkte, für die damals weder ein Markt noch die Nachfrage vorhanden waren – bis QVC sie aufgriff und zum Kassenschlager machte – letztlich dann auch bei der Konkurrenz. Um weiterhin Vorreiter sein zu können, in der Lage zu sein, vorzulegen – dabei kann die Kooperation mit Start-ups QVC helfen. Denn auch Exklusivität gilt hier als Teil des Erfolgs. Produkte, die es nur bei dem TeleshoppingSender gibt oder die woanders längst vergriffen sind, sollen den entscheidenden Anreiz und Vorteil für den Kunden liefern. 

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„Wir müssen probieren, eigene Trends zu setzen"

So wie bei der Verkaufsshow, die an diesem Donnerstagnachmittag aus den Rheinstudios deutschlandweit ausgestrahlt wird. Theoretisch könnte der Sender in bis zu 40 Millionen Haushalten über den Bildschirm flimmern. Angeboten wird gerade ein Make-up-Set. Das Produkt ist ansonsten nicht im deutschen Handel zu bekommen. „Noch 300 Sets“, murmelt die Line-Producerin, eine Art Regisseurin, aus der Regie ins Mikrofon. Kurz darauf wiederholt die Moderatorin: „Noch 300 Sets haben wir heute im Angebot.“ Sie steht gemeinsam mit einem Model und der Frau vor der Kamera, deren Name auf dem Make-up-Set steht. Die schminkt das Model und plaudert locker mit der Moderatorin über das Produkt. Es wirkt wie ein Gespräch in der Schminkabteilung des Kaufhauses. Ein echtes, lockeres Gespräch – hier wird nicht abgelesen vom Teleprompter, sondern eben einfach über Make-up geplaudert. Und das mit der Erfinderin selbst – letztlich kann ja niemand überzeugter darüber sprechen. Für diese Art der Produktpräsentation sind Gründer prädestiniert. „Storytelling ist für uns ganz wichtig“, sagt Bork. „Und ein neues, innovatives Produkt von einem Start-up erzählt meist auch gleich eine spannende, emotionale Geschichte.“ Zudem besteht bei Start-ups häufig die Möglichkeit, dem Kunden ein Produkt exklusiv oder als erster großer Händler im Markt anbieten zu können. Die Produkte sind für viel mehr Menschen interessant, als sie erst mal erreichen – da kann QVC nachhelfen. „Es ist eine Win-win-Situation für beide – für die Unternehmen und für QVC“, meint Bork.

Trotz dieser sehr eindeutigen Vorteile für das Handelsunternehmen hat es gedauert, bis man beim Einkauf Start-ups für sich entdeckte. Seit Herbst 2017 treibt QVC allerdings gleich über zwei Kanäle die Kooperation mit Start-ups voran.  Zum einen landen Start-ups durch Handelsmogul Ralf Dümmel in den Rheinstudios. Als Investor bei der Gründershow „Die Höhle der Löwen“ hält er seit Herbst 2016 für die Start-ups nicht nur eine Beteiligung, sondern auch einen Vertriebsvertrag mit QVC bereit. Wer ein Investment von Dümmel annimmt, bekommt auch die Chance, sein Produkt bei dem Shoppingsender zu verkaufen. Dadurch kamen bereits 17 Firmen wie beispielsweise die Düsseldorfer Gründer von Mio-Olio in die Rheinstudios, um hier ihre Produkte zu verkaufen. 455.000 Gründerartikel gingen dadurch aus dem Lager in Hückelhoven zu Kunden deutschlandweit. Zum anderen streckt der Sender ganz direkt seine Fühler in die Szene aus. Im September 2017 launchte das hauseigene Projekt: QVC NEXT. Dazu gehört zunächst einmal eine Gründerplattform im Netz, auf der sich Start-ups informieren können. Zudem können Gründer darüber Kontakt zu den Einkäufern aufnehmen. „Mit QVC NEXT wollen wir mehr innovative Produkte frühzeitig erkennen, um so neue Lieferanten mit großem Potenzial in der Zukunft an QVC zu binden. Wir wollen eben schneller sein als unsere Mitbewerber“, beschreibt es Bork. 

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„Ich hoffe, dass sich QVC in der Start-Up-Szene als starker Partner einen Namen machen kann"

 

Eine aktive Suche der QVC-Einkäufer in der Start-up-Welt wird es allerdings vorerst nicht geben. „Wir starten gerade erst damit, uns in der Gründerszene zu bewegen und auf relevanten Events präsent zu sein.“ Dazu zählt die Teilnahme an Start-up-Events wie dem Hamburger Gründertreff „Start-ups @ Reeperbahn“, der Startup-Woche Düsseldorf oder dem „Food-Innovation-Camp“. Parallel dazu wirbt QVC NEXT dafür, dass Start-ups Initiative zeigen und sich bei dem Sender über die Gründerplattform bewerben. „Ich hoffe, dass sich QVC in der Start-up-Szene als starker Partner einen Namen machen kann“, sagt Bork. „Wenn wir unsere Initiative langfristig verfolgen und Erfolgsgeschichten erzählen, glaube ich, dass manch ein Start-up zukünftig auch von selbst auf uns aufmerksam wird.“ 

So wie Andrea Hadrian. Sie war eine der ersten Gründer, die sich über die Plattform bewarben. Auf die Frage, was sie sich von ihrem Auftritt im Teleshopping verspricht, antwortet sie in den Rheinstudios: „Da kann ich zeigen, wie einfach es ist!“ Ihr Start-up verkauft individuelle Bio-Brotmischungen für Brötchen, Burger-Buns, Baguettes oder Pizzateige – aus natürlichen Zutaten kontrollierter Herkunft, ohne Geschmacksverstärker und Konservierungsstoffe. Nach einem Casting und drei Coachings durch QVC fühlt sie sich bereit fürs Teleshopping. Sechs Paletten mit 5.000 Brotmischungen liefert sie für die erste Verkaufsrunde zu QVC. „Und ich will keine davon wieder mit nach Hause nehmen“, sagt Hadrian grinsend. Beim Gedanken an das Banner „Angebot begrenzt“ unter ihrem Produktangebot kribbele es, meint die Gründerin. „Ich glaube, ich werde da noch richtig zur Rampensau.“

Dabei war sie bei ihrer Bewerbung zunächst alles andere als überzeugt davon, dass QVC ihrem Start-up wirklich etwas bringen könnte. „Ich dachte, ich versuche es einfach mal und lass das Ganze auf mich zukommen.“ 

Hadrians Bild vom Teleshopping-Sender passte zunächst nämlich überhaupt nicht zu ihrem Produkt. Zu altmodisch, zu angestaubt –  „nur etwas für die alte Dame mit Katze auf dem Sofa vorm Fernseher“, beschreibt es Hadrian. Damit habe sie sich aber getäuscht, revidiert die Gründerin heute ihre Meinung. Seit sie mit QVC zusammenarbeite, sei ihr deutlich geworden, ihr Produkt könne genau dort die richtige Zielgruppe finden.

QVCs Durchschnittskunden sind Frauen um die 53 bis 55 Jahre mit einem Mittelklasse-Einkommen. Der Internetkunde ist etwa zehn Jahre jünger. Denn auch wenn der Onlineshop bei den Verkaufszahlen immer stärker wird, TV geht bei QVC noch immer vor. Das angestaubte Image, das Hadrian beschreibt, sieht CEO Bork differenzierter: „Wir sind uns gewisser Vorurteile bewusst, als angestaubt würde ich uns jedoch nicht bezeichnen. Wir arbeiten kontinuierlich an unserem Image – ob durch einen insgesamt jüngeren und frischen Auftritt, Kooperationen mit großen Marken oder ein innovatives Produktportfolio, das auch die Start-ups beleben“, sagt Bork.

„Wir wollen kein Amazon werden. Wir haben ganz andere Stärken"

Ein höheres Risiko sieht der QVC-Geschäftsführer nicht in der Zusammenarbeit mit den Gründern. „Die Kooperationen sind schon aufwendiger“, meint Bork. Es koste mehr Zeit, mehr Geld, mehr Arbeitskraft.  „Wir müssen beispielsweise häufig Grundlagen des Handels oder unseren Vertriebskanal erst einmal erklären“, sagt Bork. Wie jedes große Handelsunternehmen hat QVC Standardverträge, die allen Lieferanten vorgelegt werden. Bestimmte Konditionen dieser Verträge mussten für die Start-up-Kooperationen allerdings gekippt werden. So bietet QVC den Gründern kürzere Zahlungsziele an und verzichtet weitestgehend auf Rückgaberechte. Außerdem werden die Gründer anders vorbereitet als der „normale“ Protagonist, der seine Produkte vor der Kamera vorstellt. „Die Gründer sind dafür nicht alle Naturtalente“, umschreibt es Studioleiterin Silvia El Sheikh höflich auf der Studiotour. Start-ups bekommen deshalb ein kleines Coaching, die Dos and Don’ts vor der Kamera erklärt. Erst dann geht im Rheinstudio für sie das Aufnahmelicht an.

Warum sich dieser Aufwand für QVC lohnt, sagt Bork ganz direkt: „Weil wir innovative und einzigartige Produkte bekommen“, erklärt Bork. „Uns liegt viel daran, ein Start-up groß zu machen und mit ihm über Jahre erfolgreich zusammenzuarbeiten, anstatt dass es nach kurzer Zeit schon wieder aufgeben muss.“ Langfristiger Erfolg – den will QVC auch für sich. Das heißt nicht nur, immer wieder innovative Produkte zu finden, sondern auch die eigene Verkaufsstrategie weiterzudenken. Mittlerweile vermarktet sich das Unternehmen als „Multi-Channel-Händler“, für den sowohl TV als auch Online große Bedeutung hat. „Wir gehen davon aus, dass der Anteil unserer Bestellungen über den Webshop weiterhin steigen wird“, sagt Bork. Derzeit sind die Verkaufszahlen des Teleshoppings noch höher, Online nähere sich aber der 50-Prozent-Marke. Konkrete Zahlen darf QVC Deutschland nicht nennen – das gestattet der US-Mutterkonzern nicht. Die weltweiten Zahlen – die vor allem vom US-Markt geprägt sind – zeigen aber bereits, wohin es wohl auch in Deutschland gehen wird: Weltweit ist E-Commerce bei QVC bereits deutlich stärker als TV – und davon wiederum fast 60 Prozent über mobile Endgeräte. „Meine Vision ist, dass QVC in zehn Jahren weiterhin Marktführer in unserem Kerngeschäft sein wird und als einer der Top-Onlineshops in Deutschland angesehen wird“, sagt Bork.  

Das Geschäftsmodell, das das Teleshopping so erfolgreich machte, soll auch den Onlineshop prägen. „Bewegtbild im Internet gewinnt immer stärker an Bedeutung“, ist sich Bork sicher. Online-exklusive Video-Inhalte produziert QVC derzeit noch nicht. Aber das Verkaufsvideo aus dem TV bekommen Kunden auch im Onlineshop. „Das unterscheidet unseren Shop von anderen.“ An Selbstsicherheit mangelt es dem Düsseldorfer Handelsunternehmen jedenfalls nicht: „Wir wollen kein Amazon werden und benötigen auch kein Vollsortiment von 100.000 Artikeln“, sagt Bork. „Wir haben ganz andere Stärken.“ Für den CEO liegen diese Stärken vor allem in der Leidenschaft fürs Produkt, in der Innovationsfähigkeit QVCs und der guten Kundenbindung. Damit soll es gelingen, Start-ups anzulocken und QVC noch größer zu machen. Das Ziel ist klar: Deutschlands beliebtester Multi-Channel-Händler. Ob das gelingt, dafür werden das Onlinegeschäft und die Trends von morgen entscheidend sein. ●


Firma QVC Deutschland Plockstr. 30, 40221 Düsseldorf

Geschäftsführer Mathias Bork

Seit 1996

Umsatz letztes Geschäftsjahr 750 Millionen Euro 


Text: Katja Joho

Heft 02Sabrina Schauder
Visionäre Viktualien
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Essen ist heutzutage mehr als die Aufnahme von Nahrungsmitteln. Getrieben durch Digitalisierung und Globalisierung erfindet der Handel neue Food-Lösungen und Vertriebswege. Die METRO hat hierzu umfangreiche Programme entwickelt – und setzt dabei vor allem auf Start-ups.

Kurz nach dem Zweiten Weltkrieg wurde eine Kartoffel in Deutschland noch als „Sättigungsbeilage“ bezeichnet. Ein gutes Beispiel dafür, worin viele Deutsche damals den Sinn von Ernährung sahen beziehungsweise sehen mussten. Diese Perspektive hat sich in den letzten Jahrzehnten grundlegend verschoben. Heute bedeutet Essen hierzulande weitaus mehr als „satt werden“. Viele Menschen legen zum Beispiel Wert auf besonders frische und gesunde Lebensmittel, Ernährung ist auch eine Frage der Identität geworden. Zudem müssen für die geschätzt neun Milliarden Erdbewohner im Jahr 2050 dringend alternative Proteinquellen auf den Tisch, damit Massentierhaltung und Co. nicht noch mehr Platz auf unserem Planeten einnehmen. Gleichzeitig verändern Digitalisierung und Globalisierung die Art und Weise, wie wir Nahrung einkaufen. Im Handel ist also Handeln gefragt.

Der Düsseldorfer Handelsriese METRO hat sich in den vergangenen Jahren besonders intensiv mit der Thematik auseinandergesetzt. Seine Aufspaltung in den Lebensmittelkonzern METRO AG und den Elektronikkonzern Ceconomy AG im Sommer 2017 unterstreicht bereits formal, dass man sich noch mehr auf die jeweiligen Kerngeschäfte konzentrieren will. Vier Teilbereiche mit einem Jahresumsatz von insgesamt 37 Milliarden Euro firmieren seitdem unter dem Dach der METRO AG: Metro Cash & Carry, Real, ein Portfolio aus Belieferungsunternehmen und die Digitalsparte HOSPITALITY.digital. Mehrere Millionen Euro jährlich investiert der Konzern, um neue Antworten auf die genannten Herausforderungen zu finden – vor allem durch die Förderung von Start-ups.

Geburtshelfer für innovative digitale Lösungen

Eines dieser Förderprogramme ist der 2015 ins Leben gerufene METRO Accelerator. Er soll innovative digitale Tools hervorbringen für zwei verschiedene Kundengruppen: auf der einen Seite HoReCa (Hotels, Restaurants, Catering), auf der anderen Seite Retail (vor allem kleine Supermärkte und Kioske). „Wir wollen digitale Lösungen demokratisieren – also allen unabhängigen Gastronomen und Hoteliers den Zugang zu diesen Lösungen ermöglichen, indem wir sie erschwinglicher machen“, sagt Sylvia Dudek, Programmdirektorin für den METRO Accelerator. „Denn im Vergleich mit größeren Wettbewerbern herrscht häufig noch großer Nachholbedarf, was den Digitalisierungsgrad und damit auch die Wettbewerbsfähigkeit angeht.“

Neben eigenen Lösungen wie zum Beispiel kostenlosen Tools zur Erstellung einer Homepage, die die METRO ihren Kunden anbietet, sollen über das Programm auch innovative Ideen von außen kommen. Dafür können sich Gründerteams jährlich mit ihren digitalen Lösungen bewerben. In jeder Runde wählt der Konzern bis zu zehn Start-ups aus, die über drei Monate hinweg von Mentoren begleitet werden und eine Finanzspritze von jeweils bis zu 120.000 Euro zur Weiterentwicklung ihrer Lösung erhalten. Abschließend können sie ihr Business vor rund 300 Experten beim sogenannten Demo Day präsentieren. Mittlerweile rund 50 Start-ups aus der ganzen Welt wurden bis zum jetzigen Zeitpunkt durch das Accelerator-Programm unterstützt – auch aus der Region: das Start-up fragPaul aus Köln zum Beispiel. Dahinter steckt ein digitaler Assistent, der kleinere Gastronomiebetriebe beim Personalmanagement unterstützt, etwa in Form von Zeiterfassung, Lohnabrechnung und Kapazitätenplanung. FragPaul wird unterdessen deutschlandweit vertrieben. Seitens der METRO verspricht man sich vom Förderprogramm einiges: „Millionen von unabhängigen Unternehmern machen durch ihr leidenschaftliches Engagement unsere Städte lebendiger, sorgen für Vielfalt. Mit unseren digitalen Lösungen können wir unsere Kunden unterstützen. Dabei entscheiden sie, was relevant ist. Und wenn wir unsere Kunden stärken, stärken wir letztendlich auch uns“, erklärt Sylvia Dudek.

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Insekten-Nudeln in Testregalen

2017 initiierte die METRO ein weiteres umfassendes Programm, allerdings mit einem völlig anderen Schwerpunkt: einen sogenannten Hub für neue Lebensmittel. „Wie funktionieren neue Food-Lösungen? Wie werden sie von den Kunden angenommen? Und wie können wir das an unsere Partner zurückspielen? Das sind Fragen, mit denen wir uns zum Beispiel bei NX-FOOD beschäftigen“, erklärt Fabio Ziemßen, Director Food Innovation bei der METRO und Leiter des Programms. Sein Team untersucht dafür Food-Lösungen sowohl auf Prozess- als auch auf Produktebene. Zu diesen Prozessen zählen etwa Vertical-Farming-Anlagen, Lösungen für weniger Lebensmittelverschwendung oder 3D-Drucker für Nahrungsmittel. Auf Produktebene wird unterschieden zwischen „NX-Food“, also völlig neuen Produkten wie zum Beispiel Insekten-Nudeln, und „New Food“, das sind bekannte Lebensmittel, die eine neue Positionierung bekommen – Popcorn, das wie Chips schmeckt, zum Beispiel. Der Arbeit mit Start-ups kommt dabei eine ganz besondere Rolle zu: „Start-ups können häufig schneller und flexibler ein Produkt entwickeln als große Konzerne. Auf der anderen Seite fehlt es dort aber manchmal noch an Koordination und vor allem an guten Vertriebskanälen. Diese unterschiedlichen Erwartungen versuchen wir zu managen, um eine Win-win-Situation zu schaffen“, so Fabio Ziemßen. Gründer mit interessanten Produktideen können sich bei NX-FOOD bewerben. Die Jury, bestehend unter anderem aus Vertretern der involvierten METRO-Abteilungen, wählt vier überzeugende Bewerber aus. Die dürfen ihre Produkte in vier METRO Cash & Carry- und vier Real-Märkten deutschlandweit, unter anderem in der Düsseldorfer Schlüterstraße, für drei Monate in einem Regal testen. Je nach Erfolg besteht dann die Möglichkeit, gelistet zu werden und auch in anderen Märkten präsent zu sein.

Ein Düsseldorfer Start-up, das es ins Testregal geschafft hat, ist raccoon. Die beiden Gründer, Jessica und Matthias Ludwig, haben eine besonders proteinreiche Schokolade ohne raffinierten Zucker entwickelt, die sich auch für Sportler und Ernährungsbewusste eignen soll. „Aufmerksam wurden wir auf das METRO-Programm auf einer Food-Veranstaltung im Rahmen der Düsseldorfer Startup-Woche“, erklärt Matthias Ludwig. Besonders wichtig war den beiden Jungunternehmern zu sehen, wie Kunden auf ihr Produkt konkret reagieren und Feedback von den METRO-Spezialisten zu bekommen, welche Details noch verbessert werden können. Derzeit wird raccoon noch in drei weiteren METRO-Stores in Österreich getestet.

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Food Community: Vernetzen im Zeichen der Ernährung

Fabio Ziemßen und sein Team sind auch in Düsseldorf recht umtriebig, um das Thema Food voranzutreiben. Im Coworking-Space Super7000 etwa arbeiten sie mit dem Software-Unternehmen Schmiede.ONE zum Thema Vertical Farming zusammen. Rund alle zwei Monate finden zudem Innovation- in-Retail-Meetups auf dem Metro-Campus in Düsseldorf statt. Dort stellen Gründer ihre Ideen vor, um sie mit anderen Gründern, Start-up-Experten und Metro-Vertretern zu diskutieren. Inzischen sei die Community in Düsseldorf auf mehr als 1.500 Menschen angewachsen, so Ziemßen. Und natürlich ist man – wie das Beispiel raccoon zeigt – bei der Startup-Woche in Düsseldorf sehr aktiv. Schnittstellen zwischen dem NX-FOOD-Programm und dem METRO Accelerator bestehen über das große Experten-Netzwerk, das die METRO zum Thema aufgebaut hat. Es besteht unter anderem aus erfolgreichen Gründern, Investoren und Branchenexperten, die sich auch als Mentoren für die Neugründer anbieten. Wie sich der deutsche Verbraucher im Jahr 2030 wohl verhalten wird? Fabio Ziemßen: „Der Trend, dass sich Menschen proaktiv mit Lebensmitteln auseinandersetzen, wird weiter zunehmen. Es wird noch mehr um Selbstverwirklichung gehen. Das führt dazu, dass der Kunde noch mehr Informationen über Lebensmittel sammeln wird. Man kauft noch mehr aus Vertrauen und nach Geschmack.“ ●


Text: Tom Corrinth

Heft 02Sabrina Schauder
Wie entdecken Sie gute Gründer?
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Ralf Dümmel ist als Investor bei der Start-up-Show „Die Höhle der Löwen“ deutschlandweit
bekannt geworden. Doch viele wissen nicht, dass sein Unternehmen DS Produkte rund 4.000 Artikel auf den unterschiedlichsten Wegen vertreibt. Er sieht Start-ups als Zutat seines Lebenselixiers.

Herr Dümmel, wenn Sie an Düsseldorf denken, was ist das Erste, was Ihnen einfällt?

Also, ich will hier nicht zu viel Werbung machen, aber das ist tatsächlich QVC. Denn die meisten meiner Reisen gehen dorthin – obwohl die Kö und die Altstadt auch schön sind!

Diese Zusammenarbeit ist quasi so alt wie QVC Deutschland selbst. Sie waren für den neu gegründeten Teleshopping-Sender in den Achtzigern einer der ersten Lieferanten. War QVC also das erste Start-up, das Sie unterstützt haben?

So habe ich es noch nie gesehen, aber ja, das kann man tatsächlich so sagen. Ich bin damals angesprochen worden, bevor QVC hier auf Sendung ging. Damals hieß es, wenn drei Exemplare eines Artikels pro Sendung verkauft werden, dann wird eine weitere Verkaufsshow damit gedreht. Heute würde ich damit nach wenigen Minuten abgesetzt. Das hat sich ja ein wenig geändert. Es war damals ein Wagnis mitzumachen. Aber ich glaube, wenn jemand eine neue Firma startet und um ein Geschäft bittet, hat man als gestandenes Unternehmen die Chance, etwas Großes mit aufzubauen. QVC war für uns damals eine Investition in die Zukunft. Und mit mehreren Jahrzehnten Abstand kann ich sagen, dass sich diese Investition für uns definitiv gelohnt hat.

Letztlich war es aber die Vox-Gründershow „Höhle der Löwen“, die Sie mit der Start-up-Szene so richtig in Berührung gebracht hat …

Die „Höhle der Löwen“ war für mich neu und total ungewohnt. Ich wollte eigentlich nie ins Fernsehen – abgesehen vom Teleshopping. Da stehe ich aber auch nie selbst vor der Kamera, sondern immer nur meine Produkte. Deshalb war dieser Schritt für mich ungewöhnlich. Die Arbeit als Löwe an sich ist mir aber überhaupt nicht fremd gewesen. Dass Menschen mir Produkte zeigen und ich bewerte, ob sie auf dem deutschen oder europäischen Markt funktionieren können, das ist ja mein Leben. Pitches habe ich weltweit schon Millionen gemacht.

Hätten Sie einen Tipp, was einen guten Pitch ausmacht?

Man sollte sein Produkt und den Markt kennen. Ich finde es überhaupt nicht schlimm, wenn man aufgeregt ist. Das gehört dazu. Allerdings kann ich auch nicht verstehen, wenn man grundlegende Fragen nicht beantworten kann. Mich überzeugen Gründer, die für ihre Idee brennen und diese Leidenschaft auch rüberbringen können. Und am Ende muss natürlich auch das Produkt überzeugen.

Macht es denn einen Unterschied, wenn Ihnen ein Start-up ein Produkt präsentiert?

Das macht einen großen Unterschied. Bei einem Produkt, das ich bei einem Lieferanten bestelle, der 100 Produkte im Angebot hat, hoffe ich, dass es funktioniert. Kommt die Ware nicht an, wird es gestrichen und ich finde morgen etwas anderes. Das gehört zum Geschäft eben dazu. Investiere ich in ein Start-up, hängt dort eine Existenz dran. Ich investiere dann in ein ganzes Unternehmen, weil zu Beginn dieses Produkt in der Regel das ganze Unternehmen ausmacht. Das macht die Verantwortung größer.

Hat die Zusammenarbeit mit Start-ups auch Ihr Unternehmen verändert?

Definitiv! Auch wir lernen viel von den Start-ups! Als mittelständisches Unternehmen mit über 400 Mitarbeitern haben wir mittlerweile konzernähnliche Strukturen. Das bedeutet: dass bei uns manches eingefahren ist. Größere Unternehmen denken oft viel zu kompliziert, dabei sind viele Dinge so einfach. Wir haben dadurch den ein oder anderen Prozess verändert. Deutschland tut eine wachsende Start-up-Szene gut. Das gilt für mein Unternehmen, das gilt für Konzerne, das gilt für den Handel. Das wird mehr und mehr erkannt. Ich sehe einen Wandel. Es ist zwar noch viel Luft nach oben, aber Großkonzerne wie beispielsweise QVC öffnen sich für die jungen Wilden.

Wie raten Sie Gründern, diesen Rückenwind richtig zu nutzen?

Start-ups müssen den Unternehmensaufbau richtig angehen: begeistert, kämpfend, aber auch realistisch. Dazu zählt vorneweg eine solide Kostenstruktur. Meist fehlen große finanzielle Mittel. Gründer müssen deshalb als Allererstes prüfen, ob die Kunden überhaupt Interesse an ihrem Produkt haben. Erst dann sollten sie Geld in Ressourcen, Mitarbeiter und Marketing stecken. Start-ups brennen für ihr Erzeugnis. Das müssen sie auch. Aber es kann sein, dass nur der Gründer oder die Gründerin, deren Familien und Freunde die Idee ganz großartig finden. Gründer müssen also kämpfen und gleichzeitig realistisch sein, bodenständig das echte Interesse und die potenzielle Nachfrage ihres Produkts ausloten. Ich kann dabei helfen, die Ware in den Handel zu bringen. Raustragen müssen es die Kunden. Und ob diese Chance besteht, sollten Gründer genau prüfen, bevor sie in eine Idee investieren.

Sie haben in das Düsseldorfer Start-up Mio-Olio investiert. Öl für Tiefkühlpizza war in Ihren Augen also so ein Produkt zum Raustragen?

Für mich hatte Mio-Olio erst mal das unglaubliche Potenzial zum Reintragen und zum Glück haben die Kunden es dann mitgenommen. Wir haben in drei Monaten zwischen zwölf und 13 Millionen Tüten verkauft. Zuvor waren es gerade mal 12.000 Tüten. Und wir mussten rund zweieinhalb Millionen Packungen sogar absagen, weil wir gar nicht so viel produzieren konnten, wie nachgefragt wurde.

Was müssen Gründer haben, damit Sie etwas in einem Start-up sehen?

Sie müssen ein gutes Produkt vorweisen, von ihrer Idee überzeugt sein und letztlich muss auch der Mensch zu mir passen. Aber der beste Mensch mit einem schlechten Produkt wird es nicht schaffen. Und der schlechteste Mensch mit dem besten Produkt auch nicht. ●


Steckbrief

Name Ralf Dümmel

Job Geschäftsführer und Gesellschafter der Handelsgesellschaft DS Produkte

Wohnort Hamburg

Alter 52

www.dspro.de


Text: Katja Joho

Heft 02Sabrina Schauder
Die Welt in zehn Jahren
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„Deutschland wird möglicherweise das letzte Land der Welt sein, in dem es noch Bargeld gibt“

Innovationen verändern seit jeher unser Leben. Wir haben den Futuristen Christopher Peterka gefragt, welche Neuerungen unsere Zukunft beeinflussen werden.

Wie werden wir einkaufen?

80 Prozent unserer täglichen Bedarfsgüter werden von gut trainierten Maschinen für uns besorgt. Der Rest sind individuelle Lustkäufe, bei denen wir großen Wert auf Sinnlichkeit legen. Dazu werden wir in einer Mischung aus Realität und Virtualität Angebote haben, die wir uns heute kaum vorstellen können. Das kann Kaffeegenuss auf dem Mount Everest in Virtual Reality oder auch die Fashion-Show in der Ruine des Berliner Hauptstadtflughafens sein.

Wie werden wir uns fortbewegen?

Wir werden dank Virtual Reality exponentiell verbesserte Meeting-Möglichkeiten vorfinden und deshalb beruflich weniger reisen. Wir werden primär selbst fahrende Flottendienste statt eigener Kraftfahrzeuge nutzen. Wir werden vermehrt Menschen in den Straßen begegnen, die statt Rollatoren von der Krankenkasse finanzierte Exoskelette nutzen. Das sind quasi Maschinen zum Anziehen. Die Vorrichtung wird außerhalb des Körpers angebracht. Sie hilft Menschen mit Handicap, kann aber auch bei schwierigen Haltungen helfen oder Belastungen abfedern.

 Wird es noch Bargeld geben?

Deutschland wird möglicherweise das letzte Land der Welt sein, in dem es noch Bargeld gibt. Es wird sich bis dahin zu einer Art folk­loristischer Tradition entwickelt haben, die Touristen aus aller Welt bei ihren Besuchen fasziniert. Der Rest der Welt wird sich auf elektronische Formen von Geld im Ersatz für Scheine und Münzen entschieden haben; übrigens inklusive solcher Formen, die die heute so beschworene „Freiheit durch Bargeldbesitz“ in ihren Funktionen, etwa durch Anonymität ihres Halters, digital fortschreiben.

Was wird es nicht mehr geben, was heute noch alltäglich und selbstverständlich ist?

Spontan fallen mir da beispielsweise ein: Bankfilialen, Verbrennungsmotoren, Man­splaining, Papierpost, Schlüssel aus Metall, Plastikkreditkarten, Wegwerfartikel, Notare, Fahrschulen, Versicherungsmaklerbüros, Smartphones.

Wie werden wir arbeiten?

1. Wir werden weniger arbeiten. Arbeit im herkömmlichen Sinn wird nur noch in niedrigen Volumina zur Verfügung stehen, da die meisten Jobs von Maschinen und Robotern erledigt werden. Diese Entwicklung schließt entgegen der landläufigen Meinung von heute auch sogenannte hoch qualifizierte Profile mit ein, wie zum Beispiel Ärzte, Anwälte, Designer, Ingenieure oder Programmierer. Dazu müssen wir den Staat so umbauen, dass er eine Art Grundversorgung sichert und vor allem Finanztransaktionen und Maschinenarbeit besteuert.

2. Wir werden primär unter Aufsicht von Maschinen arbeiten. Faire, kluge und entscheidungsfreudige Führung wird von Maschinensystemen, die massiv mit Daten gespeist werden, deutlich besser ausgeübt als von Menschen. Angehörige der Generationen X, Y und Z haben das auch schon verstanden und fordern entsprechende Systeme in den Organisationen, in denen sie tätig sind, ein. Unsere Aufgabe heute ist dafür zu sorgen, dass die Metriken zur Bewertung von Menschen durch Maschinen ethisch in unserem Sinne programmiert und exekutiert werden.

3. Wir werden menschlicher arbeiten. Aufgaben, die nicht besser von Maschinen ausgeübt werden können, werden sich durch ein hohes Maß an menschlicher Individualität auszeichnen. Künstler jeder Sparte, Virtuosen, vor allem aber Rollen mit besonders hohen Anforderungen an empathische Fähigkeiten, dürften stärker gefragt werden. Doch auch diese Gruppe wird sich ständig fragen müssen, was an ihrem Vorgehen sich nicht maschinell erlernen und imitieren oder fortschreiben lässt.


Steckbrief

Name Christopher Peterka

Geboren am 24.12.1978

Erlernter Beruf Unternehmer

Studium University of Life

Verheiratet seit 2011

Lieblingsbeschäftigung Yoga

Besonderheit Seit 2016 Cyborg mittels RFID-Chip-Implantat; seit 2017 auch Northsense-Beta-Tester (6. Sinn)


Text: Britt Wandhöfer

Zukunftsmusik auf der Rennbahn
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Neben seinem Job als Marketingleiter bei der Bekleidungsmarke Carhartt hat Philipp Maiburg vor zehn Jahren das Open-Source-Festival ins Leben gerufen. In diesem Jahr gibt es erstmals auch einen Open-Source-Congress, eine Innovationskonferenz.

Weißt du schon, wer in diesem Jahr auf der Bühne stehen wird?“ Das ist die Frage, mit der Philipp Maiburg uns auf der Galopprennbahn begrüßt. Bandnamen sprudeln nur so aus ihm heraus, man merkt sofort, mit wie viel Leidenschaft er bei der Sache ist. Leidenschaft – für Maiburg ist es die Musik. Um sein Architekturstudium zu finanzieren, legte er im Unique Club auf. Später gründete er sein eigenes Label und irgendwann kam die Idee für ein Musik-festival. „Düsseldorf, Kunstakademie und Musik, das war immer schon eine großartige Kombination. Aber irgendwie gab es nichts, was dem musikalischen Erbe der Stadt gerecht wurde“, sagt Maiburg, der seit 2008 Marketingmanager bei der Bekleidungsmarke Carhartt ist. Aus dem Hobby Open-Source-Festival ist unterdessen eine Düsseldorfer Institution mit mehr als 7.000 Besuchern geworden – seit mehr als zehn Jahren gibt es das Festival inzwischen. Auch seine Frau und seine beiden Töchter teilen seine Leidenschaft für die Musik und freuen sich jedes Jahr auf die Veranstaltung. Und in diesem Jahr kommt am 13. Juli der Open-Source-Congress dazu, eine Innovationskonferenz.

Open Source – eigentlich ein Begriff aus der Programmiersprache, der bedeutet, dass der Quellcode einer Software frei zugänglich ist und von Dritten verändert und ergänzt werden kann – ist bewusst gewählt und passt auch auf den Innovationskongress. Denn ohne „Open Source“, also Impulse von außen, wäre der Congress womöglich gar nicht entstanden: „Wir bekamen für das Festival vermehrt Anfragen von Unternehmen, die zum Beispiel 80 Tickets für ihre Mitarbeiter kaufen wollten. Uns haben viele Festivalbesucher aus der Kreativbranche angesprochen: ‚Ihr könntet so viele Themen, die ihr anreißt, noch vertiefen.‘ Vielen Besuchern geht es nicht nur um die Bands, sondern darum, einen gänzlich inspirierenden Tag zu erleben“, erklärt Maiburg. Nach der Anfangszeit in Lörick findet das Festival seit einigen Jahren auf der Pferderennbahn statt.

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"Innovation bedeutet für mich, dass man gemeinsam nach Lösungsansätzen sucht."

Maiburgs Ziel: Aus Kreativität und Inspiration soll Innovation entstehen. „Innovation bedeutet für mich, dass man gemeinsam Lösungsansätze sucht, wie wir uns in Zukunft gesellschaftlich, ökonomisch, ökologisch und kreativ weiterentwickeln können“, philosophiert er und ergänzt: „Auf dem Congress werden Themen aus Philosophie, Biologie, Forschung, Design, Musik, Mode und Ernährung aufeinandertreffen. Wir wollen inhaltliche Tiefe bieten, um dann am Festivaltag wieder Schnittmengen zu erkunden“, erklärt Maiburg. Zusammengenommen entstehe dann quasi eine Einheit.

Für das Musikfestival ist das Gelände der Rennbahn ja bereits zweckentfremdet worden, für den Congress gilt das ebenso: Die Keynotes finden auf der Tribüne statt, wo sonst auf Pferde gewettet wird und am Festivaltag Bands auftreten. Workshops werden in Wettkabinen stattfinden.

Maiburgs Wunsch: „Wir möchten die Leute inspirieren, Dinge zu überdenken und die Impulse von dem Congress und dem Festival mitzunehmen in ihren Arbeitsalltag. Ich glaube, dass wir hier ein bewusstseinserweiterndes Erlebnis anbieten, ohne zwingend toxisch zu werden.“ 

Wie passen Düsseldorf und Innovation zusammen? „Düsseldorf ist ein guter Standort: Unternehmen wie Sipgate und Trivago sind homegrown, das macht Hoffnung. Solche Erfolgsgeschichten sind ein hoher Motivator für Start-ups, das findet man in der Region sonst nicht so schnell“, meint er.

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"Wir möchten die Leute inspirieren, Dinge zu überdenken und Impulse mitzunehmen."

Und Innovationen begleiten Maiburg auch, seitdem er in Düsseldorf wohnt. Als er 1995 für seinen DJ-Abend „Wednesday-Breaks“ im Düsseldorfer Unique Club Werbung machen wollte, setzte er sich für zweieinhalb Stunden ans Faxgerät. „Das Heiligste, was ich damals neben meinen Platten besaß, war mein Verteiler für meine Pressearbeit. Ich hatte 40 Faxnummern und musste jede Nummer einzeln eingeben, weil das Gerät keine Nummern speichern konnte. Die Fotos wurden dann mit der Post verschickt“, erinnert sich Maiburg. Eine Arbeitserleichterung war dann die Erfindung der E-Mail. Ganz klar, auch für Philipp Maiburg ist das Internet und die permanente Weiterentwicklung die spektakulärste Innovation seiner Zeit. Sein Verteiler dürfte mittlerweile etwas größer sein. ●

ELF JAHRE FESTIVAL

● Das Open-Source-Festival ist ein Musikfestival auf der Düsseldorfer Galopprennbahn in Grafenberg. Die Bands, die beim Festival auftreten, stammen meist aus der elektronischen und Indie-Musikszene.

● Das Gelände, auf dem auch eine Fläche für innovative Ideen aus den unterschiedlichsten Disziplinen geboten wird, hat Platz für circa 7.000 Besucher.

● Erstmals findet in diesem Jahr der an das Festival gekoppelte Open-Source-Congress statt.



Text: Britt Wandhöfer
Fotos: Domenik Broich