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Posts in Heft 03
Fahrzeug ohne Fahrer

20 Kilometer lang, über Autobahn, durch Tunnel, durch den 
Straßenverkehr – und einzigartig in Deutschland. So lässt sich das Projekt KoMo:D in Kürze charakterisieren,
das die Stadt Düsseldorf mit 12 Partnern vorantreibt und mit dem sie zeigt:

Die Idee der Smart City ist ernst gemeint.

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Wenn es einmal so weit ist und Autos autonom über deutsche Straßen fahren können und dürfen, möchte Düsseldorf dabei sein – im besten Fall zu den Ersten gehören, die autonomes Fahren in ihrer Stadt erlauben.

Dafür könnte ein frisch gestartetes Projekt der Stadt Düsseldorf mit zwölf Partnern die Grundlage schaffen. „Kooperative Mobilität im digitalen Testfeld Düsseldorf“ – kurz KoMo:D. Ein sperriger Name, hinter dem sich allerdings ein innovativer und spannender Test verbirgt. Mit dem 24. September ist der Startschuss für zunächst sechs Autos gefallen, die seitdem offiziell über Düsseldorfer Straßen fahren und ihre automatisierten Systeme testen. Zwar sind die Autos zu keiner Zeit voll autonom unterwegs, immer sitzt ein Testfahrer hinter dem Steuer mit den Händen am Lenkrad und kontrolliert das Auto, aber die Assistenzsysteme sind aktiv. In den Tests können die Autos zeigen, wo sie auf deutschen Straßen bereits alleine klarkommen und in welchen Situationen ihnen noch Informationen fehlen, um eigenständig durch den Verkehr zu finden. Genau darum geht es bei KoMo:D: Herauszufinden, wie das Zusammenspiel mehrerer Fahrerassistenzfunktionen in realen Fahrsituationen gelingt. „Wir versuchen mit dem digitalen Testfeld auszuloten, welche Informationen die Infrastruktur einer Stadt bieten kann, um dem Auto die Daten zu übermitteln, die es für automatisiertes Fahren benötigt“, beschreibt es Ingenieur und Projektleiter Torben Hilgers. Konkret bedeutet das, dass für KoMo:D erst einmal viele Daten gesammelt werden: Wann schaltet die Ampel, wie funktioniert der Verkehrsfluss, wie schnell darf auf der Autobahn gerade gefahren werden. Über einen Datenmarktplatz werden diese Informationen gebündelt und an ein eigens für das Projekt entwickeltes Modul geschickt, das in den Testfahrzeugen installiert ist. So weiß das Auto, wie schnell es wo langfahren darf.

Um das möglich zu machen, wurde unter anderem an Ampeln auf der 20 Kilometer langen Teststrecke nachgerüstet. Sogenannte Roadside Units (RSU), Funkmodule, die die Kommunikation der Testautos mit der Verkehrszentrale und Infrastruktur (wie Ampeln) sicherstellen, wurden installiert, damit diese mit den autonomen Autos kommunizieren können. Vorab wurden Autos, die sich viel in der Stadt bewegen, wie Pflegedienste und Lieferfahrzeuge mit Sensoren ausgestattet, um relevante Daten über gefährliche Verkehrssituationen, Staus und Fahrtrouten für die KoMo:D-Autos zu liefern.

Kein deutsches 
Testfeld ist mit 
Düsseldorf vergleichbar.

Damit sich die Autos auf der Teststrecke zurechtfinden, kommt eine hochgenaue digitale Karte zum Einsatz, die das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt entwickelt hat. Diese, kombiniert mit einer digitalen Karte des Amts für Verkehrsmanagement der Stadt Düsseldorf, die Ampelanlagenschaltungen und Fahrrouten in Kreuzungen an das Auto übermittelt, soll die Testfahrzeuge möglichst optimal über die Straßen der Teststrecke führen.

Das Besondere am Düsseldorfer Testfeld: Es ermöglicht ein extrem breites Spektrum an Fahrsituationen, in denen die Fahrerassistenz erprobt werden kann. Die Hauptroute verläuft vom an Düsseldorf grenzenden Autobahnnetz bis ins Stadtzentrum. Das Testfeld erstreckt sich von der A57 über die A52, die Brüsseler Straße (B7), das Heerdter Dreieck, den Vodafone-Campus, den Rheinallee­tunnel und über die Rheinkniebrücke in Straßenbereiche der Friedrichstadt und ist damit als deutsches Projekt außergewöhnlich: „Es gibt natürlich noch andere Testfelder, wie in Aldenhoven beispielsweise“, sagt Projektleiter Torben Hilgers. „Dort bin ich eben nicht im realen Verkehr. Auf der KoMo:D-Teststrecke kann ich hingegen alle Eventualitäten des Alltags geboten bekommen – wie etwa die Person, die zwischen den parkender Autos hervorläuft, oder Bus oder Straßenbahn, die wegen parkenden Autos nicht weiterkommen.“ Zwar sind es bei KoMo:D noch immer die Testfahrer, die lenken, aber sie können bei dem Projekt prüfen, ob das Auto die Gefahr allein erkannt und wie es reagiert hätte, ob es den richtigen Weg findet und dank der angelieferten Informationen weiß, wie schnell gefahren werden darf und so weiter. An einem Teil der Strecke werden die Autos aber tatsächlich vollkommen autonom unterwegs sein: am Parkhaus des Vodafone-Campus. „Hier soll das Auto vor dem Parkhaus abgestellt werden, dann von dem Parkhaus einen freien Stellplatz zugewiesen bekommen und sich schließlich seinen Weg dorthin eigenständig suchen“, erklärt Hilgers. Ein Team von zwölf Partnern arbeitet daran, die autonomen Autos auf Düsseldorfs Straßen zu bringen. Darunter Telekommunikationsunternehmen, Hersteller von Fahrzeugkomponenten und Verkehrstechnik und Forschungseinrichtungen wie die Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule (RWTH) Aachen, das Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) und die Fachhochschule Potsdam. Das Bundesverkehrsministerium hat im Rahmen der Förderrichtlinie „Automatisiertes und vernetztes Fahren auf digitalen Testfeldern in Deutschland“ neun Millionen Euro an Fördermitteln zur Verfügung gestellt. „Die Teststrecke passt wunderbar zu unserer Smart Mobility Initiative, die wir im vergangenen Jahr gestartet haben“, kommentierte Oberbürgermeister Thomas Geisel die Projektförderung aus Berlin. „Es ist schön zu sehen, dass auch Berlin erkannt hat, welche Schlüsselrolle Düsseldorf bei der Entwicklung vernetzter Mobilität übernehmen kann.“

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Die Stadt profitiert ganz unmittelbar von KoMo:D – etwa von den Verkehrsdaten, die im Rahmen des Projekts gesammelt werden. „Hierbei entstehen erstmals Sensordaten, die eine neue Art der Verkehrsplanung ermöglichen“, meint Peter Adelskamp, Digitalisierungsbeauftragter (CDO) der Stadt Düsseldorf. In Fahrzeugen verbaute Sensoren können nicht nur Straßendaten erfassen. So lässt sich erfassen, wo Testfahrzeuge häufiger plötzlich bremsen oder ausweichen. „Hierdurch können beispielsweise mögliche Unfallschwerpunkte erkannt werden, bevor es zu Unfällen kommt“, erklärt Adelskamp. Das Wunschziel der Düsseldorfer Verkehrsexperten: Den Verkehr in der Stadt mithilfe des autonomen Fahrens eines Tages entzerren zu können und ruhiger und sauberer zu machen. „Das Projekt KoMo:D ist nicht nur ein großartiges Beispiel für die Zusammenarbeit von Kommune, Hochschulen und Industrieunternehmen“, meint Peter Adelskamp, „Es ist für die Region sehr wichtig, die anhand der zu bearbeitenden Fragestellungen viel über den Verkehr der Zukunft lernen kann.“ Ab 2019 soll die Teststrecke mit der Kommunikationsinfrastruktur auch für Dritte geöffnet werden und das Interesse ist da: „Wir haben schon einige externe Anfragen von Automobilfirmen und Zulieferern, die ab 2019 das Testfeld ausprobieren wollen“, sagt Hilgers. „Die Strecke wird also im nächsten Jahr auf jeden Fall genutzt werden.“

In Zahlen

Laufzeit: Juni 2017 bis 
Juni 2019
Projektvolumen:
rund 14,3 Millionen Euro
Fördervolumen: 
rund 9 Millionen Euro
Testfeld-Strecke: 
insgesamt rund 20 Kilometer

Wie es danach weitergeht, hängt auch mit den Testergebnissen zusammen – und der allgemeinen Weiterentwicklung des autonomen Fahrens. „Sicher ist, dass die Erforschung und Entwicklung des autonomen Fahrens im nächsten Jahr nicht abgeschlossen ist und es noch viel Arbeit gibt, bis vollständig autonom fahrende Fahrzeuge in Deutschland unterwegs sind“, sagt Adelskamp. Um nah an dieser Entwicklung dran zu sein, dafür hat Düsseldorf sich mit dem KoMo:D-Projekt in jedem Fall in Stellung gebracht. „Die Stadt zeigt, dass sie innovativ ist und an dem Verkehr der Zukunft arbeitet“, sagt Hilgers. Er hält es für möglich, dass Düsseldorf sich durch diese Bereitschaft auch einen gewissen Vorsprung sichert. „Das sorgt natürlich dafür, dass wir in der Stadt zumindest in Form von Komponenten schon sehr moderne Technik auf der Straße haben. Wenn Lösungen funktionieren, dann liegt es auch nahe, dass sie hier als Erstes im größeren Stil eingesetzt werden könnten.“

Der Smart City, an der im Rathaus gearbeitet wird, mit „intelligenten Mobilitätskonzepten, emissionsfreien Fahrzeugverkehren und der verstärkten Nutzung von Sharingangeboten statt Individualfahrzeugen“, wie Adelskamp es beschreibt, bringt KoMo:D Düsseldorf zumindest visionär einen Schritt näher. ●


Die Stufen des Autonomen

Fahrens 

Stufe 1 – 
assistiertes Fahren
Das Auto unterstützt den Fahrer mit bestimmen Assistenzsystemen, wie einem Spurhalte-Assistenten, einer Berganfahrhilfe oder einem Toter-Winkel-Warner.

Stufe 2 –
teilautomatisiertes Fahren
Das Auto übernimmt bereits einzelne Aufgaben während der Fahrt, bei denen der Fahrer nur im Gefahrenfall eingreift. Dazu gehören etwa das automatische Einparken oder der Stau­assistent, bei dem das Auto in einem Stau selbstständig das Beschleunigen und Bremsen übernimmt.

Stufe 3 –
hoch automatisiertes Fahren
Das Auto fährt mit Autopilot, kann also selber den Blinker setzen, Spuren wechseln und im fließenden Verkehr beschleunigen und bremsen. Der Fahrer kann und muss jedoch jederzeit das Steuer übernehmen (können) und wird in bestimmten Situationen dazu auch vom Autopiloten aufgefordert.

Stufe 4 – 
voll automatisiertes Fahren

Das Auto fährt grundsätzlich komplett alleine und gibt nur dann die Verantwortung für den Wagen ab, wenn eine Situation eintritt, die das System nicht zu bewältigen weiß.

Stufe 5 – 
autonomes Fahren

Das Auto ohne Lenkrad. Hier ist der Mensch kein Fahrer mehr. Das Fahrzeug steuert sich vollautomatisch, ohne dass ein Mensch eingreifen muss oder überhaupt kann.

www.komod-testfeld.org


Autor: Katja Joho

Heft 03Sabrina Schauder
Was macht eine Stadt zur Smart City?
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Man stelle sich vor, auf der Königs­allee würden keine Autos mehr fahren, der Prachtboulevard würde zur Fußgängerzone werden. Dort, wo sonst hupende Autos nach Parkplätzen suchen und durchdringende Motorengeräusche zuweilen die Idylle stören, würden stattdessen noch mehr Bänke, Grünflächen und Cafés zum Verweilen einladen. Nach dem Shopping könnte man sich in einer parkähnlichen Kulisse niederlassen. Kunst im Raum, ein Bouleplatz, Konzerte, Aufführungen, die Möglichkeiten der Gestaltung sind vielseitig. Pkws könnten Platz in den anliegenden Tiefgaragen finden, die Kö wäre autofrei. „Eine Utopie“, mögen jetzt einige denken. Das hat man in New York damals auch gedacht. Vor fast zehn Jahren legte der damalige New Yorker Bürgermeister Michael Bloomberg den Times Square still. Die Straße zwischen der 42. und 47. Straße wurde für den Durchgangsverkehr gesperrt, nur Fußgänger, Radfahrer und Skater sind noch zugelassen.

Bis zu 400.000 Menschen halten sich dort täglich auf. Es gibt Cafés, Straßenstände, abends gibt es Liveübertragungen aus der Metropolitan Opera und von Broadway-Veranstaltungen. Auch wenn New York immer noch unter seinem Verkehr und der mehr als renovierungsbedürftigen U-Bahn leidet, den Times Square zur Fußgängerzone zu transformieren, hat am Ende fast alle glücklich gemacht.

Aber warum soll die Stadt sich denn wandeln? Läuft doch alles? Ja, läuft, aber könnte besser laufen. Es gibt Hindernisse und Probleme, entstanden aus dem Bevölkerungswachstum, der Umweltverschmutzung, der Beschränktheit an Ressourcen und dem demografischen Wandel. Diese Probleme müssen angegangen werden, nicht nur für die Menschen, sondern auch, um die Wettbewerbsfähigkeit der Stadt zu erhöhen. Was muss eine Stadt also können, machen, tun, um wirklich smart zu sein? Sie muss sehr viel können, eindeutig definieren lässt sich das nicht. Im Idealfall wird die Lebensqualität der Bewohner gesteigert und dafür müssen moderne Technologien intelligent miteinander vernetzt werden. Es müssen gesellschaftliche, technologische, wirtschaftliche und nachhaltige Strategien geschaffen werden. Mega­schnelles Internet, Flugtaxis, Sharing Mobility und autonome Autos sind schon lange keine Utopien mehr. Durch die Digitalisierung und die dadurch mögliche Vernetzung kann eine smarte Stadt am Computer geplant werden. Aber das ist noch lange nicht alles, weiß Marc Böhnke, geschäftsführender Gesellschafter des Düsseldorfer Architekturbüros greeen! architects: „Der Begriff Smart wird oft mit der digital vernetzten Stadt gleichgesetzt. Die Smart City geht jedoch weit über die Digitalisierung hinaus. Viel wichtiger ist bei der Planung und Umsetzung einer intelligenten Stadt eine gesamtheitliche Betrachtung der Effizienz, Ressourcenschonung und sozialen Gerechtigkeit in der Stadt. Der Mensch muss dabei immer im Mittelpunkt der Prozesse stehen.“ Und der Mensch bevölkert die Stadt zunehmend, wir werden in der Zukunft in Mega­­citys leben. Schon diesen Sommer konnten wir erleben, dass schwül-hitzige Temperaturen am Meer besser verträglich sind als in der Stadt. Eine Stadt braucht weniger Beton und mehr Grün. Mehr Parks, mehr Bäume, mehr Pflanzen und Menschen, die diese Ideen umsetzen können.

„Der Klimawandel ist heute Realität: Grün spendet langfristig Schatten und Abkühlung und reguliert das Mikroklima, um der Aufheizung der Stadt entgegenzuwirken. Zusätzlich schafft Grün der Stadt Aufenthaltsqualität und einen gesunden Lebensraum. Begrünte Fassaden gehören heute zum Zeitgeist. Wichtig ist in unseren Breitengraden die Abwägung zwischen technischem Aufwand und Nachhaltigkeit. Zum Beispiel fallen die positiven Effekte der Verdunstungskühlung in Shanghai mehr als hierzulande ins Gewicht. Eine nachhaltige und gezielte Planung ist daher essenziell“, erklärt Architekt Marc Böhnke.

In Düsseldorf hat das Thema smarte Stadt höchste Priorität, eine Smart-City-Strategie wird gerade entwickelt. Eine hoch entwickelte Smart City ist komplett vernetzt, Sensoren erfassen Daten, die dann in einer Cloud zur Verfügung stehen. Dadurch entsteht eine dauerhafte Interaktion zwischen Bürger und Technologie. Um eine konsequente Smart City umzusetzen, braucht es aber mehr als die technische Opportunität, alles miteinander zu vernetzen und dadurch das Leben für alle zu erleichtern. Es muss ein generelles Umdenken der Stadtbevölkerung stattfinden. Ein eigenes Auto in der City, das 95 Prozent des Tages auf einem Parkplatz steht, hat einfach keinen sinnhaften Zweck. In Kopenhagen fahren nur 14 Prozent der Einwohner täglich Auto und es gibt fünfmal mehr Fahrräder als Autos. Warum sollte das nicht auch in Düsseldorf funktionieren? Öffentlicher Nahverkehr und Sharing-Angebote müssen eine Symbiose bilden, sodass der Stadtmensch sich nahezu lückenlos fortbewegen kann. Apropos fortbewegen: Flugtaxis kommen, so viel ist sicher. Nach Branchenschätzungen arbeiten weltweit über 50 Firmen an der Idee der fliegenden Dienstleister. Laut einer Studie von Porsche Consulting können Flugtaxis schon ab 2025 zwischen Städten wie Köln und Düsseldorf pendeln. In den Plänen des Stadtentwicklungsprojekts „Rheinboulevard“, welche vorsehen, die Einkaufsstraßen Königsallee, Schadowstraße und die Altstadt miteinander zu verbinden und so zu stärken, findet man auf alle Fälle auch Landeplätze für Flugtaxis. Zu Ende gedacht und zusammengefasst ist eine Smart City vor allem eins: sauber, leise und grün. Das geht nicht ohne Technologie und nicht ohne die Menschen, die den Smart-City-Gedanken leben. Düsseldorf ist auf einem guten Weg dorthin. ●

  Projekt von greeen! architects: Bürogebäude und Logistik im Medienhafen, Baubeginn 2018. Energetische Synergieeffekte, der Einsatz von Luft-Wasser-Wärmepumpen und Elektrotankstellen am Gebäude sind nur einige Highlights des neuen Bürokomplexes.

Projekt von greeen! architects: Bürogebäude und Logistik im Medienhafen, Baubeginn 2018. Energetische Synergieeffekte, der Einsatz von Luft-Wasser-Wärmepumpen und Elektrotankstellen am Gebäude sind nur einige Highlights des neuen Bürokomplexes.

Handlungsfelder 
der Smart City 
Düsseldorf

• Smart Economy: zukünftiger
 Wirtschafts- und Wissensstandort

• Smart Living: sicheres und 
lebenswertes Stadtumfeld

• Smart Environment: nachhaltiges 
Ressourcenmanagement

• Smarte Mobility: multimodale und umweltbewusste Mobilität

• Smart Governance: intelligente 
Dienste für Bürgerinnen, Bürger 
und Unternehmen in der Stadt


Infos: www.smartcityduesseldorf.de


Text: Britt Wandhöfer

Heft 03Sabrina Schauder
Von NRW bis nach Shanghai KULINARISCHER BESTSELLER

Der Thermomix ist für seine begeisterten Kunden eine Art Religion – und zwar nicht nur in Deutschland. Hersteller Vorwerk expandiert bereits seit vielen Jahren global und setzt nun vor allem auf neue Märkte in China und den USA.

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Der Thermomix ist schon seit über 30 Jahren ein Dauerbrenner im Produktportfolio des Tra­ditionsunternehmens Vorwerk, das auf eine über 130-jährige Geschichte als Familienunternehmen zurückblickt und seinen Sitz in Wuppertal hat. Die multifunktionale Küchenmaschine verkauft sich laut des Vorwerk-Geschäftsberichts 2017 weltweit alle 29 Sekunden – und das trotz eines vergleichsweise hohen Preises von 1.299 Euro pro Stück. Dabei verzichtet Vorwerk auf klassische Produktwerbung und setzt auf althergebrachte Vertriebswege: Wo einst der Staubsaugervertreter an der Tür der interessierten Hausfrau klingelte, laden heutzutage Thermomix-Repräsentantinnen zum sogenannten „Erlebniskochen“ ein, um Kundinnen und Kunden für die Allround-Küchenmaschine zu begeistern. Mit Erfolg: Im letzten Jahr wurden weltweit 1,1 Milliarden Euro mit dem Lifestyleprodukt aus Wuppertal umgesetzt, davon allein in Deutschland 300 Millionen Euro.

Die Geschichte des Thermomix geht bis in die 1970er-Jahre zurück. Da in Frankreich gebundene Suppen zu den Lieblingsgerichten gehören, kam der damalige Geschäftsführer der französischen Vorwerk-Organisation auf die Idee, eine Universalküchenmaschine zu entwickeln, die Zutaten pürieren sowie Flüssigkeiten erhitzen konnte – einen Vorläufer des Thermomix. „Der erste richtige Thermomix kam dann in den frühen 1980ern in Frankreich auf den Markt, ein deutsches Modell folgte 1984“, so Anika Wichert, PR-Managerin bei Vorwerk. Bis heute wird der Thermomix vorwiegend in Frankreich produziert, die Forschung und Entwicklung von Vorwerk hat ihren Sitz jedoch in Wuppertal. „Das Bekenntnis der Unternehmerfamilie zum Standort Wuppertal ist ungebrochen. Die Universitätsstadt besitzt einen hohen Grad an Innovations- und Wirtschaftskraft. Wir bewegen uns im Premiumsegment. Qualität der Produkte und Know-how der Mitarbeiter sind uns sehr wichtig, und auch die Nähe von Produktion, Forschung und Entwicklung“, so Michael Weber Pressesprecher der Vorwerk Gruppe. „Der Thermomix ist ein global erfolgreiches Konzept, das bisher in 75 Ländern vertrieben wird. In Spanien gibt es bereits in 40 Prozent aller Haushalte einen, der große Durchbruch in Deutschland kam für den Thermomix in den 1990ern. Zum aktuellen Thermomix TM5, der 2014 auf den deutschen Markt kam, gehört der sogenannte „Cook-Key“. Dieser wird seitlich an den Thermomix TM5 angelegt und sendet die Lieblingsrezepte aus dem Thermomix Rezept-Portal Cookidoo (www.cookidoo.de) kabellos via WLAN direkt auf das Display des Thermomix TM5. Der Kunde wählt das gewünschte Rezept am Thermomix aus und wird Schritt für Schritt durch die einzelnen Arbeitsschritte geführt, die benötigten Werte für Temperatur und Zeit sind dabei automatisch eingestellt. Das ist die sogenannte Guided-Cooking-Funktion. Im Thermomix Rezept-Portal Cookidoo können außerdem eigene Rezeptlisten oder ein Wochenplaner erstellt werden. Aus dem Wochenplaner generiert sich automatisch eine Einkaufsliste, die gleich an den Kooperationspartner REWE versendet werden kann, der die bestellten Zutaten wenig später nach Hause liefert.

Der Thermomix wird jedoch nicht über Onlineversand, sondern nur über Thermomix-Repräsentantinnen vertrieben. Da er ein sehr erklärungsbedürftiges Produkt sei, sei auch ein Verkauf in Elektrofachmärkten nicht möglich, so Weber. Vorwerk setze zu hundert Prozent auf den Direktvertrieb; eine Win-win-Situation. „Da wir so gezielt auf Kundenwünsche eingehen können, bekommen wir auch viel Feedback und verkaufen vor allem durch die Weiterempfehlungen von Kunden. Das ist ein Selbstläufer“, so Anika Wichert.

Der Thermomix, eine Erfolgsstory, die sich auch in den Absatzzahlen niederschlägt. „Der Launch des TM5 ist vier Jahre her. Wir hatten zunächst zwei Absatzrekordjahre, die natürlich stark davon abhingen, dass wir nach vielen Jahren wieder mit einem neuen Thermomix-Modell auf den Markt gekommen sind. Die Umsatzzahlen sind im letzten Jahr leicht zurückgegangen, dennoch verkaufen wir mit dem TM5 immer noch mehr Geräte als 2014 mit dem Vorgängermodell TM31“, erzählt Michael Weber.

Thermomix
 in Zahlen

Umsatz in 2017 weltweit 
1,1Mrd. Euro
Weltweit wird alle 
29 Sekunden ein 
­Thermomix verkauft
Vertrieb in 75 Ländern weltweit
1984 kam der Thermomix erstmals in Deutschland auf den Markt

Mitverantwortlich für die durchgehend guten Umsätze sind nicht zuletzt die Expansionen auf den chinesischen sowie den US-amerikanischen Markt. „Wir sind mit dem Thermomix seit drei bis vier Jahren in China, und zwar sehr erfolgreich. Wir lagen im letzten Jahr bei 47 Millionen Euro Umsatz“, so Weber. Auch in den USA, wo der Thermomix seit anderthalb Jahren erhältlich ist, laufe es gut, andere wichtige Märkte für den Thermomix seien vor allem Italien, Frankreich, Portugal und Spanien.

Dass der Markt für den Thermomix irgendwann gesättigt ist, befürchtet man bei Vorwerk nicht. „Wir denken ständig über neue Produktfeatures nach. Digitalisierung ist für uns ein zentrales Thema, und wir wollen die Nutzung der Geräte als Plattform weiter ausbauen, eine Art digitalen Service rund um das eigentliche Produkt anbieten. Da haben wir einige Ideen, die wir ständig weiterentwickeln. Und überlegen Sie mal: Wir sprechen gerade ungefähr eine Stunde. In dieser Zeit haben wir weltweit ca. 120 Thermomix verkauft“, freut sich Michael Weber. ●

Firma: Vorwerk
Unternehmenssitz: Wuppertal
Gesamtumsatz (2017): 906,1 MIO. €
davon Thermomix: 120,0 MIO €
seit: 1883


www.vorwerk.de
www.thermomix.de


Text: Katja Vaders

Wer braucht denn einen Schreibtisch?

Arbeiten jenseits des Schreibtisches: Open-Space-Büros sollen mit flexiblen Arbeitsplätzen, Ruhezonen und Kommunikationsbereichen die Produktivität und Transparenz innerhalb eines Unternehmens erhöhen. Das Ziel? Motivierte Mitarbeiter und beschleunigte Arbeitsprozesse. Dazwischen liegt aber ein langer Lernprozess.

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Mobiles Arbeiten boomt. Homeoffice und Coworkingspaces sind vielerorts akzeptierte Alternativen zum festen Arbeitsplatz. Aber auch innerhalb eines Unternehmens gewinnt losgelöstes Arbeiten an Bedeutung. Die Rede ist von sogenannten Open-Space- Konzepten: offenen Bürolandschaften, die dank Besprechungsräumen, Loungebereichen und Thinktanks konzentriertes Arbeiten auch außerhalb des Schreibtisches möglich machen. Open Space verspricht Freiheit und Freiräume. Die Mitarbeiter sind nicht mehr an einen festen Arbeitsplatz gebunden, sondern arbeiten flexibel immer wieder an einem anderen Ort. Es gibt einfache Ablageflächen für das Notebook und ein paar Arbeitsutensilien. Der Raum ist offen und wird durch Abschirmungen oder Pflanzen strukturiert. Je nach Raumkonzept gibt es für verschiedene Abteilungen spezielle Bereiche, aber zugleich auch Ruheecken, in denen die Mitarbeiter Kaffee trinken können oder telefonieren. Zwar ist in den Köpfen der meisten Menschen fest verankert: Wenn ich am Schreibtisch sitze, bin ich produktiv. Es wächst aber eine Generation heran, die mit dem Laptop auf dem Sofa mindestens ebenso produktiv ist. Dem müssen Unternehmen heute entsprechen.

Noch ist diese offene Form des Büros hierzulande aber nicht weit verbreitet. Laut einer Umfrage des Büroeinrichtungsunternehmens Steelcase arbeiten heute mehr als die Hälfte der Angestellten in Einzelbüros, nur 19 Prozent sitzen in Großraumbüros. Es sind vor allem Großunternehmen aus der Kommunikationsbranche, die auf dieses Arbeitskonzept setzen. Und Vorreiter des New Work wie Google, Microsoft, Dropbox oder Airbnb. Was alle ihre Büros gemeinsam haben: Neben dem Bereich für konzentriertes Arbeiten, also dem stationären Arbeitsplatz, steht das kommunikative Arbeiten im Mittelpunkt. Denn bei Open Space geht es vordergründig um Transparenz und beschleunigten Informationstransfer. Dieser kann formell und klassisch im geschlossenen Meetingraum stattfinden oder informell als Inszenierung der zufälligen Begegnung in der Kaffeeküche, am Kopierer oder in der Poststelle. Die werden räumlich so intelligent verteilt, dass sich bestenfalls verschiedene Unternehmensbereiche treffen. Schließlich dürfen Rückzugsorte wie Cafeterias, Loungeflächen oder Außenbereiche nicht fehlen. Diese Komposition aus Konzentration, Kommunikation und Rekreation macht das idealtypische Büro aus.

Wände einreißen. Wände 
sind Barrieren und Barrieren halten Menschen davon ab, kreativ zu sein.

Der erste Schritt zum Open Space lautet: Wände einreißen. „Wände sind Barrieren und Barrieren halten Menschen davon ab, kreativ zu sein“, sagt Britta von Lackum, Innenarchitektin bei Vitra. Durch Bodenbeläge, Deckenausrüstungen und absorbierende Maßnahmen wird die Akustik positiv beeinflusst. Verschiedene Bodenniveaus, Vorhänge und flexibel verschiebbare Paneele strukturieren und optimieren gleichzeitig die Lautstärke. So werden Zonen geschaffen und Nachbarschaften gebildet. Denn: Eine Open-Space-Fläche ist kein Großraumbüro. Sie ist eine Landschaft mit Bereichen, in denen man sich zugehörig, geborgen und geschützt fühlt, und öffentlichen Räumen. Damit man Letztere als Mitarbeiter auch betritt, werden Papierkörbe und Drucker vom Arbeitsplatz verbannt.

In der Vitra-Zentrale in Weil am Rhein stehen auf 
2.200 Quadratmeter zwei Drucker – einer links, einer rechts. 190 Mitarbeiter müssen sich so in Bewegung setzen, wenn sie etwas drucken wollen. Sie treffen sich und sprechen dabei über ihre Projekte. Schon ist ein wertvoller Begegnungsort geschaffen.

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Die wichtigste menschliche Voraussetzung für das mobile Arbeiten ist ein offenes Mindset, das ganz klar bei der Führungskultur anfängt. Unternehmer müssen vertrauen, dass die Kollegen auf dem Sofa sitzen und gleichzeitig effizient sind. Zugunsten des Wissenstransfers müssen Mitarbeiter schließlich auf Privatsphäre verzichten. Bei der Unternehmungsberatung Heithoff & Companie in Münster setzt man sich bereits seit vielen Jahren mit mobilem Arbeiten auseinander. „Man muss sich entscheiden: Will man massive Transparenz und Kommunikation oder Konzentration und Kontemplation“, sagt Geschäftsführer Jörg Heithoff. Es reiche nicht, eine Architektur mit tollen Sofalandschaften und Rückzugsorten hinzustellen. Menschen müssen lernen, sich in der neuen Büroform zu bewegen. Wann stehe ich auf? Wann entferne ich mich vom Arbeitsplatz? Und sich neue Verhaltensweisen aneignen, etwa beim Telefonieren in der Telefonzelle oder der Besprechung im Stehen am höhenverstellbaren Tisch. Mobilität muss von der Unternehmensführung vorgelebt werden. Vitra-CEO Nora Fehlbaum etwa hat ihr eigenes Büro aufgegeben, um ins Open-Space-Büro zu ziehen. Für diskrete Gespräche hat sie einen Besprechungsraum, den in ihrer Abwesenheit jeder andere Mitarbeiter nutzen kann. Change Manager unterstützen den Lernprozess und implementieren die Veränderungen. Das Düsseldorfer VDI Wissensforum ist ein Beispiel, wie gut dieser Transformationsprozess gelingen kann. 2016 begann ein Change Team, die Räumlichkeiten für die 140 Mitarbeiter in ein kreatives Umfeld zu verwandeln. Es wurden Scrum-Räume geschaffen, eine Bibliothek, eine große Küche und ein Wohnzimmer mit Playstation. Gleichzeitig wurde die Duzkultur eingeführt und wurden Hierarchien aufgebrochen. Dabei flossen die Ideen aller Mitarbeiter ein, das Miteinander wuchs. „Die Arbeitsatmosphäre ist fröhlicher, offener, herzlicher geworden. Alle Bereiche wachsen mehr zusammen“, stellt Lena Jessen, Projektreferentin der Geschäftsführung, fest.

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Neben dem erhöhten Motivationsfaktor hat ein Open Space aber auch Vorteile in Sachen Effizienz und Geschwindigkeit: Mehr Agilität, verkürzte Arbeitswege und schnellere Entscheidungen. Flexible Open-Space-Flächen können sich schneller auf Veränderungen im Unternehmen einstellen und strahlen Modernität und Offenheit aus – ein Entscheidungskriterium für potenzielle neue Fachkräfte. Ein Büro ist schließlich ein wichtiger Bestandteil einer unternehmerischen Entscheidung. ●


Autor: Karolina Landowski

Ein recycelbares Materiallager

Im Düsseldorfer Medienhafen entsteht das erste recycelbare Bürohaus in NRW.
„The Cradle“ heißt es. Der Entwurf stammt von dem Düsseldorfer Architekturbüro HPP Architekten und wurde bereits vor dem ersten Spatenstich mit einem Preis ausgezeichnet.
Das Konzept gilt als zukunftsweisend.

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Das Bauprojekt, dessen Start für 2019 geplant ist, basiert auf dem „Cradle-to-Cradle“-Prinzip (deutsch: von der Wiege bis zur Wiege). Ganz im Sinne des Kreislaufgedankens können einzelne Bestandteile des Gebäudes nach dessen Abriss wiederverwendet werden. Nicht recycelbare Materialien werden hingegen minimiert, der CO2-Ausstoß deutlich reduziert. Das Konzept ist nicht ganz neu: Cradle to Cradle, kurz C2C, wurde in den 1990er-Jahren von dem Verfahrenstechniker Michael Braungart und dem Architekten William McDonough entwickelt. Es basiert auf der Idee, dass der Mensch eine Partnerschaft mit der Natur eingeht. Um diesen neuen Ansatz zu verstehen, muss man sich von alten Denkmustern verabschieden, die den Menschen als Schädling wahrnehmen, der sein zerstörerisches Handeln reduzieren muss. Warum nämlich nur weniger schlecht sein, wenn man auch gut sein kann?

Das perfekte Vorbild für Cradle to Cradle lässt sich im Tierreich finden: bei den Ameisen. Obwohl die Insekten sich in fast allen Lebensräumen angesiedelt haben, stellt ihre Existenz kein Problem für die Umwelt dar. Ihr Geheimnis: Sie sind wahre Wiederverwertungsmeister, die nicht nur ihre eigenen Materialien recyceln, sondern auch die Abfälle anderer Organismen. Nährstoffe werden kontinuierlich wiederverwendet. Müll existiert nicht. Das ist nur eins von drei Prinzipien, die dem Konzept C2C zugrunde liegen: Die Nutzung von erneuerbaren Energien und die Unterstützung von Diversität sind die anderen.

Das Grundstück, auf dem „The Cradle“ entstehen soll, liegt im Düsseldorfer Medienhafen, Speditionstraße 2. Bis zum ersten Spatenstich im kommenden Jahr steht es der Allgemeinheit zur Verfügung. Der Bauherr Interboden hat eine Wildblumenwiese angelegt, mehrere Bänke aufgestellt. Eingefasst von einem Jägerzaun entstand so ein grüner Ruhepol inmitten des hektischen Treibens im Medienhafen. HPP Architekten hat seine Räume direkt um die Ecke, auf der Kaistraße. Seit anderthalb Jahren beschäftigen sich die Architekten nun schon mit dem C2C-inspirierten Projekt. Mit „The Cradle“ begibt sich das renommierte Düsseldorfer Architekturbüro auf Neuland, nie zuvor hat man ein derartiges Gebäude geplant. Folgerichtig habe man sich zunächst mal andere Projekte in dem Bereich angeschaut, erklärt Antonino Vultaggio, der bei HPP für das Projekt zuständige Partner. Eine der ersten Fortbildungsreisen führte die Düsseldorfer Architekten nach Venlo. Die niederländische Stadt hat sich die Cradle-to-Cradle-Idee prominent auf die Fahne geschrieben. Im sogenannten Innolab werden Produkte präsentiert, deren Bestandteile komplett wiederverwendbar sind. Auch das neue Rathaus entstand nach dem C2C-Prinzip. Für die Stadt sei das Thema eine Erfolgsgeschichte, weiß Vultaggio. Auch bei den grenznahen deutschen Kommunen interessiere man sich derzeit sehr für Cradle to Cradle. Die Industrie habe das Prinzip ohnehin längst für sich entdeckt. Komplett recycelbare Teppiche sind bereits zu haben, ebenso Fliesen oder Stühle.

Unsere Ressourcen 
sind endlich. Wir 
werden also gar nicht 
drum herumkommen, 
umzudenken.

In der Baubranche gibt es hingegen bisher weniger Erfahrungen in dem Bereich. Dabei ist gerade dort ein Umdenken erforderlich, wie Antonino Vultaggio ausführt: „Die Bauindustrie produziert nahezu die Hälfte des gesamten Mülls. Und unsere Ressourcen sind ja endlich. Wir werden also gar nicht drum herumkommen, umzudenken.“ HPP hat die Zeichen der Zeit erkannt und macht in Düsseldorf den Anfang. „The Cradle“ ist das erste an das C2C-Prinzip angelehnte Bürogebäude in der Stadt. Ab dem kommenden Jahr soll es auf dem Grundstück an der Speditionstraße – in direkter Nachbarschaft des Trivago-Headquarters – entstehen.

Gebaut wird in sogenannter Holzhybridbauweise. „Während wir im Erdgeschoss noch einen klassischen Betonbau haben, sind ab dem ersten OG sämtliche Decken und Stützen aus Holz und nur der Kern, also das Fluchttreppenhaus und die technischen Erschließungen, aus Beton. Das ist das Hybride“, so Vultaggio. In Sachen Klimaschutz sei Holz als Rohstoff ohnehin unschlagbar. So entstehen bei der Produktion von einer Tonne Beton 130 Kilogramm CO2, bei einer Tonne Stahl gar 
1,3 Tonnen CO2. Bäume hingegen nehmen Kohlendioxid auf und haben so einen positiven Einfluss auf den ökologischen Fußabdruck.

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Die Materialien 
werden so verbaut, 
dass man sie problemlos 
wieder demontieren und in der Folge wieder-
verwerten kann.

The Cradle funktioniere wie ein Materiallager der Zukunft, erklärt Architekt Vultaggio: „Noch vor Baubeginn werden wir einen Materialkatalog erstellen. Die Materialien werden dann so verbaut, dass man sie problemlos wieder demontieren und in der Folge wiederverwerten kann.“ Natürlich sei Holz als Baustoff nicht so leistungsfähig wie Stahl oder Beton. Dennoch sind den Gebäuden in der Höhe nicht zwangsläufig Grenzen gesetzt. Wien und Amsterdam können beispielsweise bereits mit Holzhochhäusern aufwarten. Und im Hamburger Stadtteil Wilhelmsburg entsteht gerade das 18-stöckige Studentenwohnheim „Woodie“, dessen Höhe nach Fertigstellung immerhin rund 64 Meter betragen soll. Der kleine Bruder in Düsseldorf wird, wenn er 2021 fertig ist, gerade einmal fünf Etagen haben. Darauf verteilen sich 5.200 Quadratmeter Büro- und 600 Quadratmeter Gastronomiefläche. Im Erdgeschoss wird eine Servicestelle für Mobilität, ein sogenannter „Mobility -Hub“, etabliert, in dem Ladestationen oder Car- und Bikesharing-Angebote zur Verfügung stehen werden. Eine Nachfrage nach den Flächen sei bereits jetzt zu spüren. „Von namhaften Unternehmen, die sich mit so einem Gebäude gut identifizieren können“, sagt Vultaggio und nennt selbstverständlich keine Namen. Auch von konkreten Interessenten abgesehen seien die Rückmeldungen zu 99 Prozent positiv bis begeistert. „Dass wir bereits vor Baubeginn so viele positive Rückmeldungen bekommen, ist für uns als Architekten etwas Besonderes. Das bestärkt uns in der Umsetzung dieses innovativen Projekts“, so der 46-Jährige. Und auch einen Preis konnte HPP Architekten für das zukunftsweisende Konzept der Circular Economy bereits einheimsen: Bei der Immobilienmesse MIPIM in Cannes wurde „The Cradle“ im März mit dem international renommierten „The Architectural Review Future Project Award“ in der Kategorie „Office“ ausgezeichnet. ●

www.c2c-ev.de
www.hpp.com


Autor:

Agentur im Aufbruch aber wohin?

Das war das Motto des diesjährigen Agenturcamps in den Räumen von Sipgate in Düsseldorf. Es gibt keine Agenda und keine Speaker, es ist ein Meet-up für Manager, Inhaber, Visionäre und Spezialisten aus Kreativ-, Kommunikations- und Digitalagenturen. VIVID hat sich mit drei Insidern der Agenturbranche an einen Tisch gesetzt und über die Zukunft und Entwicklungschancen gesprochen.

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VIVID: Wie beurteilt ihr den Standort Düsseldorf für die Kreativindustrie?

Christoph Pietsch: Wir befinden uns hier in NRW im Bauch der deutschen Wirtschaft. Mittelständler und Konzerne haben hier ihre Heimat. Und auch für Agenturen ist Düsseldorf noch immer ein relevanter Standort. Hier gibt es ein Nest an kreativ Schaffenden und ein breites Angebot an renommierten Kulturinstitutionen. Allerdings müssen wir am Ball bleiben, gerade wenn man nach Hamburg, Berlin oder in Richtung europäischer Wirtschafts- und Kulturepizentren schaut. Düsseldorf hatte, was den Agenturstandort betrifft, auch schon mal bessere Zeiten. Ich glaube, es ist Zeit, als Industrie gemeinsam und bewusst für eine zukunftsorientierte Veränderung der Situation zu sorgen, um nach wie vor eine der Metropolen der Kreativindustrie zu bleiben.

Phillip Böndel: Mal abgesehen von der hohen Lebensqualität fällt mir immer wieder auf, wie viele kluge Köpfe es hier gibt. Was der Stadt ein bisschen fehlt, ist es, diese Synergien auch zu bündeln. Glücklicherweise passiert da gerade, dank Veranstaltungen wie dem Agenturcamp oder Creative Hive wirklich viel in der Stadt.

VIVID: Wie verändern sich die Verhältnisse zu Kunden in einer Zeit, die immer schnelllebiger und wechselhafter ist?

Gabriele Willeczelek: Wir betreuen unsere Kunden teilweise seit 25 Jahren. Klar verliert man auch mal Kunden, das ist normales Agenturgeschäft. Glücklicherweise zeigen meine Mitarbeiter immer sehr hohes Engagement und knien sich richtig rein. Ich bin der Meinung, dass gesunder Menschenverstand, ein kommunikatives Miteinander und am Puls der Zeit zu bleiben, der Schlüssel zum Erfolg sind.

Phillip Böndel: Lange Kundenbindung ist für beide Seiten ein großer Gewinn. So kann man ein tieferes Verständnis für die Marke und die Zielgruppe entwickeln. Wir begleiten Kunden wie Das Örtliche oder die Stadtwerke Düsseldorf zum Beispiel seit über zehn Jahren. Wir glauben, dass es wahnsinnig wichtig ist, eine Marke zu inhalieren und nicht nur oberflächlich zu betrachten. Wir haben den Anspruch, als Partner wahrgenommen zu werden. Zahlreiche Kreativagenturen beschweren sich darüber, dass sie oftmals nur bis zum Marketingleiter kommen und nicht mit der Geschäftsführung oder dem Vorstand kommunizieren. Die Frage ist, wie viele Kreativagenturen sich diesen direkten Zugang zur Spitze eines Unternehmens auch verdienen. Oftmals fehlt eine tief gehende inhaltliche Auseinandersetzung. Diese ist aber wichtig, wenn wir zukünftig an Mehrwerten gemessen werden wollen. Also auch dem mittel- bis langfristigen Wert, den wir dem Unternehmen oder der Marke durch unsere strategische und inhaltliche Arbeit geben. Dafür müssen wir weit über Layouts, Funkspots und TV-Spots hinaus denken.

Christoph Pietsch: Nicht nur die Beziehungen, sondern die Bedeutung des Marketings bzw. die Relevanz unserer Fertigkeiten haben sich verändert. Warum gelangen wir immer seltener an Unternehmenslenker und CEOs? Das hat Gründe. Die Herausforderungen sind heute nicht mehr unbedingt rein kommunikativer Natur: unternehmensstrategische, kulturelle Weiterentwicklung, Infrastruktur, komplexe IT-Prozesse, digitale Evolutionen. Wir haben viele Dinge zu spät wahrgenommen oder verpennt. Als kreativ-strategische Berater verstehen wir Verbraucher, haben Insights über Konsumenten und wissen am Ende, wie wir Menschen mit Markenbotschaften erreichen. Kreativität ist dabei immer das Instrument zur Transferleistung. Und dazu braucht es Spezialisten. Ob in der digitalen oder der physischen Welt. Auch die Agenturbranche steckt in einem anhaltenden Evolutionsprozess.

VIVID: Wie wird man digital innovativer? Wie digital muss eine Kreativagentur heute sein?

Christoph Pietsch: Es geht nicht immer „nur“ um Digitalität. Umfassendes Denken ist wichtig. Die Agenturlandschaft muss sich so verändern, dass man Dritte in seinem Umfeld zulässt. Cross-Industrie, agentur-übergreifend arbeiten, es gibt viele kluge Menschen aus marketingfremden Bereichen und die brauchen wir, um beste Ergebnisse und Lösungen zu entwickeln. In einer idealen Welt haben wir diverse Intelligenz im Haus. Auch aus kaufmännischen Gesichtspunkten lässt sich das aber nicht immer abbilden. Die komplexen, teils globalen Projekte und Her­ausforderungen unserer Kunden erfordern allerdings Expertise, die wir nicht permanent in unseren Systemen vorhalten können. Und es gibt eben auch Spezialdienstleister, die in Teilbereichen einfach besser sind. So ehrlich müssen wir mit uns sein. Hier gilt sinngemäß: „If you can’t beat them, join forces with them.“

„Auch die Agenturbranche steckt in einem anhaltenden Evolutionsprozess.“


Phillip Böndel: Der entscheidende gedankliche und strukturelle Schritt ist, „digital“ als selbstverständlich zu verstehen. Früher hatten Agenturen Abteilungen, die nannten sich „neue Medien“. Diese Abteilungen haben dann versucht, mit Internetagenturen mitzuhalten. Das hat natürlich nicht funktioniert, denn Internetagenturen waren viel schlanker und damit sowohl günstiger als auch schneller. Wir bei BUTTER. sehen Digitalagenturen hingegen nicht mehr als Wettbewerber, sondern als Partner. Unsere Digitaleinheit, die nur aus Spezialisten besteht, braucht dieses Ökosystem aus qualifizierten Partnern, um unsere Kunden bestmöglich beraten und bedienen zu können. So stellen wir eine höchstmögliche Qualität sicher, die aus eigener Kraft heraus nicht möglich wäre.

VIVID: Haben sich Kreativagenturen schon genug gewandelt und auf die neuen Herausforderungen und Prozesse reagiert?

Gabriele Willeczelek: Wir arbeiten viel für Mittelständler. Wir arbeiten direkt und eng mit den Inhabern zusammen und wir merken immer mehr, dass auch unsere Beratungsleistung gefragt ist. Es geht nicht mehr nur darum, mal eben eine Website zu bauen. Es geht noch viel weiter: Wie bekomme ich die Leute auf die Website, wie unterstützen wir den Vertrieb etc.? Wir sind nicht mehr nur Kreative im gestalterischen Sinne, sondern es geht auch ganz stark rein in die Prozesse.

Phillip Böndel: Um ein aktuelles Beispiel zu nennen: Wir waren bei den Stadtwerken Düsseldorf jahrelang die Agentur mit den tollen Statdtteil-Plakaten. Inzwischen sind wir auch Teil von Vorstandsrunden und entwickeln gemeinsam Mobilitätskonzepte. So haben wir unter anderem einen Teil dazu beigetragen, dass hier heute Eddys durch die Stadt fahren. Das sind sicherlich Dinge, die man so bei einer Kreativagentur vor fünf oder sechs Jahren nicht verortet hat. Wir sind weit mehr als nur Kreativpartner.

Wenn jemand frei braucht, dann bespricht man im Team, wie das realisiert werden kann.
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VIVID: Arbeitswelten ändern sich auch. Gesellschaftliche Realitäten verschieben sich. Angestellte fordern Homeoffices ein. Wie bleibt man als Kreativagentur ein attraktiver Arbeitgeber?

Gabriele Willeczelek: Bei uns ist das System flexibel. Wenn jemand frei braucht, dann bespricht man im Team, wie das realisiert werden kann. Für mich als Geschäftsführerin muss ich dann schauen, wie wir den Job gewuppt bekommen. Ich kann ja nicht sagen, ihr müsst das jetzt alle für den Kollegen mitmachen. Wir regeln das auch über freie Mitarbeiter. Unsere Mitarbeiter arbeiten gerne bei uns, wir sprechen miteinander, deshalb haben wir bisher immer eine Lösung gefunden, mit der alle glücklich waren.

Phillip Böndel: Wir haben Kernarbeitszeiten, Homeoffice ist bei uns eine flexible Variante. Das Modell hat sich nicht negativ auf die Produktivität ausgewirkt. Im Gegenteil. In unserer Branche können wir aufgrund der bekanntlich überschaubaren Margen keine wahnsinnig hohen Gehälter zahlen, entsprechend muss man den Leuten etwas anderes bieten. Es gibt allerdings einen Punkt, der häufig missverstanden wird, wenn es um die neue Generation der Arbeitnehmer geht. Natürlich wollen viele eine gute Work-Life-Balance und höchstmögliche Flexibilität, sie wollen aber auch nach wie vor Karriere und Kohle. Bedeutet: Möglichkeiten, sich zu entwickeln und aufzusteigen. Das oft zitierte Märchen von dem Individualisten, der eigentlich nur auf Bali eine Strandbar aufmachen will, ist unserer Meinung nach falsch. Ob wir einen Yogakurs anbieten oder nicht, ist einem Arbeitnehmer egal, wenn er irgendwo anders 500 Euro mehr und eine beruflich bessere Perspektive bekommt.

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Christoph Pietsch: Für einen Job in einer Agentur muss man ein Stück mehr Passion mitbringen, als es vielleicht der Bankkaufmann haben muss (der gilt hier als Platzhalter). Bezüglich der Arbeitszeiten geht es bei uns um Verantwortung. Den Kollegen und den Kunden gegenüber. Das muss gegeben sein. Bällebäder und Sportkurse machen uns nicht besonders. Ich glaube fest daran, dass Agenturen ein besonderes Arbeitsumfeld bieten, und bin täglich dankbar für das, was wir da tun dürfen. Wir dürfen uns immer wieder mit unternehmensverändernden Prozessen und mit Kreativität beschäftigen, international arbeiten, das ist ein großes Geschenk. In unserer Berliner Agentur sind beispielsweise 18 Nationalitäten und Kulturen um große Markenaufgaben versammelt, das ist doch großartig. Kollegen aus Chile oder Brasilien dabeizuhaben und mit ihnen arbeiten zu können, unterschiedliche Blickwinkel und Per­spektiven zu verstehen, ist ein Geschenk. Der kulturelle Kontext liefert ganz andere neue und inspirierende Impulse. Ich mache mir keine Sorgen, dass wir auch zukünftig tolle Leute finden werden, die das Leben in einer Agentur schätzen. Nichtsdestotrotz müssen wir auf Veränderungen der Bedürfnisse bei potenziellen Arbeitnehmern reagieren.

VIVID: Ein großes Thema: Pricing! Im Moment arbeiten die meisten Agenturen zeitbasiert. Muss die Zukunft nicht wert­basiertes Arbeiten sein?

Phillip Böndel: Wir Agenturen brauchen mehr Selbstbewusstsein und Haltung in den Verhandlungen. Eine zusätzliche erfolgsabhängige Vergütung wäre so ein Punkt. Wir sind zum Beispiel gerade im Gespräch mit einem Lebensmittelkonzern, der mit uns gemeinsam eine gänzlich neue Marke kreieren und etablieren möchte. Wieso sollte man in diesem Kontext nicht auch drüber sprechen, neben der regulären Agenturvergütung auch unmittelbar am Erfolg beteiligt zu werden? Es gibt sicherlich viele denkbare Konstellationen, die den Wert unserer Arbeit besser erfassen und vergüten als das altbekannte Stundenmodell.

Gabriele Willeczelek: Wertbasiertes Abrechnen ist mehr als spannend. Allerdings müssen wir darüber nachdenken, wie wir das dem Kunden kommunizieren. Du kannst nicht einfach sagen: Okay, unterschreibe mal die Summe, wenn er vorher gewohnt war, Stunden in Rechnung gestellt zu bekommen. Ich denke aber schon, dass der Kunde wertbasiertes Abrechnen nachvollziehen kann, wenn wir plausibel kommunizieren.

Christoph Pietsch: Wir haben es als Industrie ganz gut verstanden, uns die Preise selber kaputt zu machen. Die Branche hat sich gemeinsam an Grenzen unterboten, die wir heute als Gesamtmarkt nicht mehr eingefangen bekommen. Wir müssen neue Fertigkeiten aufbauen, Kreativität im neuen Kontext anwenden. Wir müssen Wertschöpfungsfelder neu definieren. Digitalität ist ja auch nur ein weitreichendes Themenfeld, das zur Veränderung führt. Anforderungen im Bereich Kultur, Human Capital, interne Kommunikation sind ein weiteres. Wo lässt sich wertschöpfender Regelbruch einbringen? Wir müssen in Produkt- bzw. Serviceentwicklung und Innovationen denken. Nehmen wir Just Spices, ein junges Unternehmen hier aus der Stadt. Die Gründer sind eigentlich „Kreative“. Die haben die große Vision, den Gewürzmarkt weltweit zu revolutionieren, und schaffen das auch, da bin ich mir sicher. Idee, Marke, Mission, Produkt und Co. könnten in der Theorie allerdings auch von Agenturen stammen. Solange die Gattung jedoch ausschließlich für Werbung und Endverbraucherkommunikation gerufen wird, so lange wächst das Wertschöpfungs-, Talent- und Reputationsproblem. Es gibt viel zu tun. ●

Die Teilnehmer
Gabriele Willeczelek

Inhaberin und Geschäftsführerin Graphix Düsseldorf GmbH
www.graphix-duesseldorf.de


Christoph Pietsch
Chief Marketing Officer 

DDB Group Germany
www.de.ddb.com/#/duesseldorf

Phillip Böndel
Geschäftsführer Beratung Digital Agentur Butter.
www.butter.de

Rainer Kunst
Herausgeber der VIVID und Inhaber von Kunst und Kollegen
Kommunikationsagentur GmbH
www.rainerkunst.com


Das Agenturcamp
Branchentreffen für Inhaber, Manager, Spezialisten und Querdenker. Die Teilnehmer selbst bestimmen beim Start gemeinsam die Themen. Durch dieses offene Tagungsformat entsteht ein vielfältiges Programm aus Vorträgen, Diskussionen und Workshops. Das Motto: 
Treffen. Teilen. Machen.
www. dasagenturcamp.de


Text: Britt Wandhöfer
Bilder: Franz Schuier

Die Kunstfabrik des Bildermachers

Tim Berresheim ist Künstler, er nennt sich Bildermacher, arbeitet jedoch nicht mit Pinsel oder Stift, sondern am Computer. Er arbeitet in einem Raum, der keine räumliche Begrenzung hat. Gerade für die Office-Gestaltung der Zukunft ist die Idee von „Kunst am Bau“ besonders interessant.

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Meine Freiheit wird größer, wenn man mir einen Korridor schnürt.

Der in Aachen lebende Familienvater produziert nicht nur Kunst, die in Galerien und Museen weltweit gezeigt und verkauft wird, sondern ist auch Geschäftsführer einer Art Kunstfabrik.

„Die Studios New Amerika sind ein Unternehmen mit unterschiedlichsten Geschäftsfeldern. Die Studios kümmern sich um das Administrative. Um die Kunstproduktion, die sich um meine Person dreht, und natürlich haben sie auch immer das Invest im Auge. Was braucht man, um die Kunst so zu produzieren, wie ich sie produziere? Denn wir reden hier unter anderem über Render-Zeiten von einem sehr hohen technischen Invest. Wir machen aber nicht nur Kunst, die man in Museen, auf Messen und in Galerien sehen kann. Wir gestalten Bühnen, Schaufenster, Modelinien, entwickeln Augmented-Reality-Apps. Unsere Projekte haben das Ziel, maximal identitätsstiftend und leicht konsumierbar zu sein. „Kunst am Bau“ ist so ein Ding. Diese Projekte sind vom ganzen Team inspiriert“, erläutert Berresheim seine Arbeit.

Seine „Kunst am Bau“-Projekte sind meist Auftragskunst. Der Ablauf kann zum Beispiel folgender sein: Ein Unternehmen kontaktiert Studios New Amerika mit dem Wunsch, dass sie einen Raum oder eine Wand innerhalb des Unternehmens gestalten. Da beginnt dann die Arbeit der Studios. Berresheim und sein Team gehen, mit einem Laserscanner im Gepäck, in das Unternehmen. Der gesamte zu bespielende Raum wird vermessen. Inspiriert durch Gespräche mit den Angestellten, eine intensive Auseinandersetzung mit den örtlichen Gegebenheiten und Aspekte aus dem Kontext der Kunstgeschichte, entwickelt Berresheim ein Kunstwerk. „Zu sagen: ‚Wir machen dir eine Tapete und die kostet folgende Summe“, ist nicht unser Ding. Wir machen mit Beginn der ersten Skizze alle Prozessetransparent. Wir arbeiten zusammen, zeigen jede Woche, wo wir stehen. Feedback ist uns extrem wichtig. Es gibt ja in der Kunst immer noch das Ding, dass Feedback unerwünscht ist, der Künstler muss ja maximal autonom sein, das ist bei uns aber nicht so. Meine Freiheit wird größer, wenn man mir einen Korridor schnürt“, sagt Berresheim.

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Den Studios New Amerika ist es wichtig, dass man den Entstehungsprozess des Kunstwerks verfolgen kann. Gerade bei der digitalen Kunst ist die Entwicklungsgeschichte eines Bildes schwer vermittelbar. Sie lassen die Menschen an den Prozessen teilhaben, zeigen auf, wie viel Arbeit und Mühe dahintersteht, wie viele unterschiedliche Tools benutzt werden, bis das Ergebnis vorzeigbar ist. So kann man dann auch den Preis nachvollziehen, der dahintersteckt.

Der 43-Jährige sieht sich dank der Studios in einer Luxussituation, er kann konzentriert arbeiten, während andere E-Mails beantworten und komplexe Dinge 
vorbereiten und bearbeiten. Die Studios New Amerika liefern Berresheim eine Plattform und Spielwiese für diverse Ausdrucksformen. Zum Beispiel gestaltete er 2017 eine der drei Bühnen des Düsseldorfer Musikfestivals Open Source, das jährlich auf der Grafenberger Galopprennbahn stattfindet. Multidimensionalität ist das Stichwort. Der Ort spielt genauso eine Rolle wie die Realität, die man an diesem Ort vorfindet und die Möglichkeiten, daraus weitere Dinge zu gestalten. Wie kann man die Kunst weiterentwickeln und auf andere Dinge übertragen? Berresheims computergenerierte Werke gehen über die klassische Flachware, die man in Galerien findet, hinaus.

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Der Ort spielt genauso eine Rolle wie die Realität, die man an diesem Ort vorfindet.
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„Neben der Möglichkeit der Tapete interessieren mich natürlich auch raumgreifende Installationen, wo wir dann aus dem Formenrepertoire der Tapete, der Idee der Kunst folgend, am Tafelbild arbeiten. Ich bin auch sehr daran interessiert, den Impuls weiterzuentwickeln. Wir nehmen auch Schallplatten auf, die zu der Rauminstallation passen, wir entwickeln Apps, die mit den Kunstwerken und der gestalteten Wand interagieren. So habe ich auch die Möglichkeit, neben dem rein bespielten Raum Editionen herauszuziehen und in die Büros zu integrieren“, beschreibt der Aachener seine Arbeit.

Mit einer 3D-Brille kann man das Kunstwerk auf eine ganz neue Art erleben. Die von den Studios New Amerika produzierte App trägt zur Kunstvermittlung bei und erklärt unter anderem bildlich den dreidimensionalen Ursprung der Wand- und Tafelbilder. Gegenstände entschweben dem Wandbild, fliegen umher, man flaniert durch die von Berresheim am Computer generierte Kunstwelt. Gerade für das Thema New Work ist diese Art der Kunst besonders interessant. Welcher Arbeitnehmer würde sich nicht wünschen, bevor er sich an seinen Job macht, durch eine dreidimensionale Kunstwelt zu promenieren?

Wie sagte Berresheim so schön, die von den Studios produzierte Kunst soll maximal identitätsstiftend und leicht konsumierbar sein. Quasi im Vorbeigehen Kunst konsumieren – die, ohne dass man darüber nachdenkt, einen nachhaltigen Eindruck hinterlässt. ●


Autor: Britt Wandhöfer
Fotos: Robert Eikelpoth

Blogger im Instaview

Wer im Digitalen mit Fotos und Videos kommuniziert, soll dies in VIVID ebenfalls tun. Claudelle Deckert ist 44 Jahre alt und eine deutsche Schauspielerin. Deckert ist 
verheiratet und lebt in Düsseldorf-Hamm, direkt hinter dem pulsierenden Medienhafen. Ein Insta-View mit der begeisterten Köchin und Kochbuchautorin.

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Was machen Sie
beruflich?


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Meine Lieblings-beschäftigung


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Was sagen Sie Kritikern?

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Wie läuft´s?

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Was macht Sie glücklich?

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Und sonst so?


Wohnort
Düsseldorf

Follower
Mit ihrem Account 
@claudelleshealthylife hat 
sie auf Instagram rund 
42.000 Follower

Beruf
Schauspielerin, Model und Buchautorin

Werdegang
Claudelle Deckert spielt seit 2001 in der RTL-Serie „Unter uns“ die Anwältin Eva Wagner. Deckert trat in diversen TV-Formaten, wie zum Beispiel dem „Dschungelcamp“, auf. Außerdem schreibt sie 
Koch- und Kinderbücher.

Immer neugierig bleiben!

Über den Tellerrand sehen, den Horizont erweitern – was sehr nach Floskeln klingt, sollen die Trivago Academies möglich machen. Mit Vorträgen aus den unterschiedlichsten Branchen lädt Trivago einmal im Monat zum Neugierdestillen ein.

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Bequeme Sessel, bunte Stühle, Kissen und Teppiche – und eine kleine Bühne für große Ideen, schöne Geschichten, spannende Entwicklungen. Einmal im Monat öffnet Trivago seine Türen für jeden, der etwas dazulernen möchte. Für die „Learning Sessions“ der Trivago Academies.

„Das ist etwas für Neugierige“, beschreibt es Organisator Vladislav Indikov. Worum es inhaltlich geht, lässt sich gar nicht so leicht sagen – dafür sind die Abende einmal im Monat zu unterschiedlich. Dann kommen Redner aus der ganzen Welt, um von ihren Erfindungen oder Entwicklungen zu berichten, von ihren Geschäftsideen oder einfach von ihren Lebenserfahrungen – etwa einem Jahr Meditation im chinesischen Kloster oder der Weltreise mit dem Segelschiff.

Es geht darum, einmal etwas ganz anderes 
zu lernen, über den 
Tellerrand zu schauen und sich von der 
Atmosphäre inspirieren zu lassen.
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In der Regel kommen zwischen 60 und 80 Neugierige. An einem Mittwoch im Monat öffnet Trivago die Türen zu seinem Hauptquartier und lädt jeden ein, der seinen Horizont erweitern möchte. Aufgewärmt und kennengelernt wird rund um die Getränketheke – bei einem Glas Saft, Wasser oder einem Bier. Das offizielle Programm geht normalerweise eineinhalb Stunden. Eine Stunde Vortrag des Speakers, eine halbe Stunde Fragerunde. Dann wird es inoffiziell – und gemütlich. „Alle sind dann eingeladen, so lange zu bleiben, wie sie wollen“, sagt ­Indikov.

„Es geht darum, einmal etwas ganz anderes zu lernen, über den Tellerrand zu schauen und sich von der Atmosphäre inspirieren zu lassen“, sagt Indikov. Die „Learning Sessions“ der Trivago Academies sind offen für alle. „Wir begrüßen dort die verschiedensten Menschen mit den unterschiedlichsten Interessen und Talenten“, meint der Eventplaner. So unterschiedlich wie die Speaker, die die Bühne betreten, sind letztlich die Inhalte der „Learning Sessions“. So kann es sein, dass die Teilnehmer im einen Monat erfahren, wie sich der Begriff „Global Leadership“ verändert hat und was Führen heute bedeutet, im nächsten Monat dann, wie ein Parfüm entwickelt wird und welcher chemische Prozess dahintersteckt. Dadurch ist auch das Publikum bei den Trivago-Treffs sehr unterschiedlich.

Einen Backstage-Bereich gibt es bei den Treffen nicht. Wer auf der Bühne steht und redet, mischt sich so vor und nach dem offiziellen Teil unter die Gäste. Das ist den Organisatoren wichtig: „Dadurch hat jeder die Chance die Speaker zu sprechen – selbstverständlich vor und nach den Vorträgen“, erklärt Indikov.

Organisiert werden die Events seit rund zwei Jahren von Indikov und seinem Team, das bei Trivago „Organisational Culture“ heißt. Trivago verspricht sich von den Treffen in erster Linie ein gutes Gefühl: „Wer nach einer Session nach Hause geht, hatte im besten Fall einen super Abend, hat tolle Leute kennengelernt und Inspiration bekommen.“ Und vielleicht auch ein wenig Neugierde gestillt. ●

Trivago academies im Check


Name der 
Veranstaltung
Trivago Academy Learning Sessions

Veranstalter
Trivago

Location
Trivago Headquarters
Kesselstraße 5 – 7
40221 Düsseldorf

Wann?
Regelmäßig, einmal im 
Monat an einem Mittwoch

Wer kommt?
Neugierige Menschen. 
Die Zuhörer sind bunt gemischt und sehr unterschiedlich je nach Speaker. In der Regel aus der Region.

Besonderheit
Sehr unterschiedliche, 
teils spezielle Themen

Atmosphäre
Lockere Stimmung, 
übersichtliche Gruppe, 
viel Neugierde

Anmeldung
Nicht notwendig. 
Das Treffen ist kostenlos. Wer kommt, ist da.


Text: Katja Joho

Es gibt immer eine Lösung

Gemeinsam mit deutschen Unternehmern und Entscheidern reiste VIVID nach 
Tel Aviv. Fünf Tage, vollgepackt mit Start-up-Besuchen, Networking-Events, Meet-up-Terminen, der DLD-Innovations-Konferenz, einem Besuch in Jerusalem und einer Podiumsdiskussion mit NRW-Ministerpräsident Armin Laschet.

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Welcome to Israel“, begrüßt ein Schild am Ben Gurion Airport in Tel Aviv. Auf einer Fläche so groß wie Hessen leben circa 8,5 Millionen Einwohner, es gibt 6.500 Start-ups, das gibt es sonst nirgendwo. Tel Aviv ist das High-Tech-Zentrum des Staates, aber auch die 3000 v. Chr. gegründete Hauptstadt Jerusalem ist gerade im Bereich Biotechnologie ein absoluter Hotspot. Ungefähr 850.000 Einwohner zählt die „heilige“ Stadt, über 600 Start-ups aus den Bereichen Pharma, Biotech und Medizin sind dort ansässig. Mit einer von der Düsseldorfer IHK organisierten Delegation reisen wir nach Tel Aviv und werden direkt zu Beginn, von der lokal ansässigen Deutsch-Israelischen Außenhandelskammer herzlich in Empfang genommen. Außerdem bekommen wir eine Einführung in das israelische Mindset, das spielt eine große Rolle im Gründerparadies. Schon im Kindergarten bekommt jeder Israeli beigebracht, dass es immer einen Weg gibt, dass Scheitern okay ist und dass ,Kann ich nicht‘ keine Ausrede ist“, erzählt uns Grisha Alroi-Arloser, Geschäftsführer der Außenhandelskammer.

Auf unserer Reise fragen wir uns immer wieder: Warum brennt der Gründergeist hier so unglaublich? Was läuft hier anders? Antworten bekommen wir überall, manchmal offensiv, manchmal versteckt. Aber irgendwie fügt sich am Ende alles zusammen. Vielleicht liegt es daran, dass der Staat Israel ja quasi auch ein Start-up ist. Vor 70 Jahren gründete Ben Gurion Israel, jeder dritte Einwohner Tel Avivs ist zwischen 18 und 35 Jahre alt. Förmliche Kleidung sieht man selten, genauso wenig wird man gesiezt, sehr angenehm. Es gibt keine Bodenschätze, die Zeiten der berühmten Jaffa-Orangen sind längst vorbei und ein Handel mit den Nachbarstaaten ist nahezu ausgeschlossen. Das wichtigste Kapital des Landes sind also seine klugen Bewohner. Während man in Deutschland direkt nach dem Abitur mit dem Studium beginnt und von einer sicheren Anstellung träumt, geht man in Israel mit 18 Jahren erst mal zum Militär, Männer drei Jahre und Frauen zwei Jahre. Top ausgebildet gründen viele von ihnen Tech-Start-ups mit dem Ziel eines Exits. Israel und seine Nachbarstaaten pflegen keine freundschaftlichen Beziehungen, deshalb sind die besten Leute des Landes beim Militär zu finden. Permanent werden neue Technologien entwickelt, um sich zu verteidigen und Gefahren frühzeitig zu erkennen. Die Hierarchien sind flach, man arbeitet im Team. Man könnte das Militär auch als Start-up-Universität bezeichnen. Dort ist man nicht nur Soldat, sondern bekommt seine erste Lektion als Manager. In Israel lebt es sich aufgrund der politischen Lage gefährlicher als hierzulande, auch deshalb ist die Risikobereitschaft wahrscheinlich etwas größer, die Sorge, ein Start-up gegen die Wand zu fahren, kleiner.

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Durchs Militär perfekt vorbereitet, beginnt der junge Israeli zu gründen und alleine das läuft aufgrund der Marktgegebenheiten völlig anders als in Deutschland. Auf unserer Reise besuchen wir unter anderem das Start-up Zeek. Auf dieser Plattform kann man Gutscheine, die man geschenkt bekommen hat, wieder verkaufen oder zu einem vergünstigten Preis erwerben. Während seiner Präsentation erläutert uns CEO Daniel Zelkind Folgendes: „Israel bietet nicht wirklich einen Markt für Start-ups, unsere Nachbarländer auch nicht, deshalb denken wir von Anfang an international. Wir entwickeln eine Lösung nicht für uns, sondern für alle. Wir sind in Großbritannien sehr erfolgreich und eröffnen demnächst auch ein Office in Deutschland.“ Mobil­eye ist ein perfektes Beispiel für ein Start-up aus dem Hightechbereich für autonome Fahrtechnologien. Das Jerusalemer Unternehmen, das seinen Deutschlandsitz übrigens in Düsseldorf hat, wurde in diesem Jahr für 15 Milliarden Euro vom Chip-Produzenten Intel gekauft.

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Global denken, etwas entwickeln, was die Welt besser macht. Nicht umsonst investiert der Staat jährlich 4,3 Prozent der Wirtschaftsleistung in Forschung und Entwicklung neuer Technologien. Kein Land gibt dafür so viel aus, Deutschland investiert circa 3 Prozent. Es scheint zu funktionieren, denn immer mehr internationale Konzerne eröffnen Büros in Israel. Über 320 Unternehmen haben sich dort niedergelassen, BASF, Bosch, Siemens und Daimler sind nur einige der großen Namen. Das Ziel des israelischen Gründers ist der erfolgreiche Exit. Dafür arbeitet er hart und schnell. „The fastest way to the second-best solution“ ist so ein Satz, den man hier öfter hört. Scheitern gehört genauso wie erfolgreich gründen zum Unternehmertum. Gescheitert ist das Gutscheinunternehmen Zeek auf jeden Fall nicht. Es eröffnet sein erstes Deutschland-Office bald in Düsseldorf und hat sich ganz bewusst für die Landeshauptstadt entschieden. „Ich habe mir vor Ort selbst ein Bild gemacht und finde Düsseldorf toll. Die Direktverbindung Düsseldorf–Tel Aviv ist ein echter Benefit. Kurze Wege inmitten der Stadt und zum Flughafen und eine gute Infrastruktur sind genauso gegeben wie eine sichere Umgebung, ein angenehmes Klima und eine Internationalität sowohl bei Konzernen wie auch in der Bevölkerung. Das hat mich überzeugt“, erläutert Gründer Daniel Zelkind seine Standortentscheidung.

Auf unseren Kaffeebechern im Hotel konnten wir jeden Morgen ein Zitat des Staatsgründers Ben Gurion lesen.

„Wer nicht an Wunder glaubt, ist kein Realist.“ Vielleicht beschreibt es die Mentalität, die wir auf unserer Reise erleben durften, ganz gut und gilt als Inspirationsquelle, um das eigene Mindset stetig zu überdenken und zu erweitern. ●


Autor: Britt Wandhöfer

Kredite ohne Bank

Vor elf Jahren ging Auxmoney in Hilden an den Start – mittlerweile ist das damalige Start-up längst keines mehr, sondern hat sich zu einem erfolgreichen Unternehmen gewandelt, das in Düsseldorf mehr als 235 Mitarbeiter beschäftigt. Auch nach elf Jahren haben die Gründer noch viel vor.

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Eine Milliarde Euro“ steht an der Wand in dem Saal. Davor fliegen Konfetti und Luftschlangen. Es herrscht Partystimmung bei Auxmoney und das lässt das Düsseldorfer Unternehmen die Welt wissen: „We did it!“, lautet die Bildunterschrift bei Instagram.

Auf ihrer Plattform vermittelte Kredite im Wert von einer Milliarde Euro seit der Gründung des Unternehmens 2007 – das feiert Auxmoney Anfang August 2018. In den vergangenen Monaten hat sich das Wachstum stark beschleunigt. Allein im ersten Halbjahr 2018 waren es rund 33.000 neue Kredite mit einem Volumen von 255 Millionen Euro. Bis Ende 2019 hat CEO Raffael Johnen die nächste Milliarde im Visier. Es läuft.

Wir wollten eine Lösung finden, an Geld zu kommen – ohne eine Bank, nur mithilfe von Technologie

Elf Jahre ist es her, dass Raffael Johnen, Philipp Kriependorf und Philip Kamp Auxmoney gründeten. „Philip Kamp, den ich schon seit der Grundschule kenne, ist damals zur Bank gegangen, weil er einen Kredit benötigte“, erzählt Philipp Kriependorf. Trotz drei Jahren Erfahrung im Unternehmertum sei es für ihn als Selbstständigen schwer gewesen, einen Kredit zu bekommen. „Wir haben beschlossen: Das muss anders gehen. Wir wollten eine Lösung finden, an Geld zu kommen – ohne eine Bank, nur mithilfe von Technologie“, so Kriependorf. Die Idee eines digitalen Marktplatzes, auf dem Kreditnehmer und Anleger zusammenkommen, war geschaffen, auch wenn das Ziel, es ohne Bank zu schaffen, nicht ganz klappt. Seit Beginn kooperiert Auxmoney mit der SWK Bank, die die Kreditabwicklung zwischen dem Kreditsuchenden und den Anlegern übernimmt.

Die erste Webseite entsteht innerhalb von einer Woche. „Den ersten Kredit hat Philip selbst aufgenommen, weil er kaum glauben konnte, dass es tatsächlich funktioniert“, sagt Kriependorf. Doch ganz so einfach war der Start nicht: „Zu Beginn haben wir viele Kreditanfragen von Menschen erhalten, die dringend Geld benötigten. Da lernt man sehr schnell sehr viel darüber, wie man die Kreditwürdigkeit von Menschen bewertet, die Schwierigkeiten haben, einen Kredit bei der Bank zu bekommen“, so Kriependorf. Doch auch auf der Anlegerseite war es nicht so einfach: „Die häufigste Frage war: ‚Ist das legal?‘ Unser Angebot war zur damaligen Zeit noch ziemlich erklärungsbedürftig.“

Nach drei Jahren in Hilden entscheidet das Team, nach Düsseldorf umzuziehen. „Wir waren ein kleines Start-up, das schon ein bisschen was vorzuweisen hatte, aber für uns war es fast unmöglich, gute Leute nach Hilden zu holen“, erzählt Kriependorf. Seit 2014 hat Auxmoney seinen Sitz in der dritten Etage der Kö-Galerie. „Wir wollten eine Immobilie, in der wir viele Mitarbeiter auf einer Ebene unterbringen konnten, wir wollten nah beieinandersitzen – das zu finden war nicht einfach. Gleichzeitig stand die Frage im Raum, ob es opportun sei, als Start-up auf die Königsallee zu ziehen“, so Kriependorf.

Eine Milliarde Euro ausgezahlte Kredite – innerhalb von elf Jahren. Das klingt auf den ersten Blick nicht nach ganz so viel, auch angesichts des Gesamtmarkts der in Deutschland ausgezahlten Konsumentenkredite von 102 Milliarden Euro in 2017. Doch hatten viele Branchenkenner nicht damit gerechnet, dass Auxmoney gerade jetzt so viel Fahrt aufnimmt und ins Feld der relevanten Player am Markt rückt. Zum Vergleich: Die Commerzbank verleiht pro Jahr Konsumentenkredite zwischen zwei und 2,5 Milliarden Euro.

Für die Gründer ist das die Konsequenz ihrer Arbeit. „2012 haben wir angefangen, unser eigenes Scoring zu entwickeln, um mithilfe von Daten und Technologie die Kreditwürdigkeit der Kunden besser beurteilen zu können“, erzählt Kriependorf. „Wir sind in der Lage, anders und vor allem besser als Banken zu beurteilen, wer einen Kredit bekommen kann und zu welchen Konditionen das geht.“ 2016 ermittelte die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PWC, dass mehr als vier Millionen Menschen in Deutschland zu Unrecht keinen Kredit erhalten – ein Gesamtmarkt von rund 22 Milliarden Euro. Diese Menschen hat das Fintech unter anderem im Visier: „Zu den klassischen Daten von Auskunfteien kommen weitere hinzu: Neben Anmeldedaten analysieren wir auch Verhaltens- und Webdaten, die wir auf intelligente Weise miteinander verbinden und so Rückschlüsse auf die Kreditwürdigkeit ziehen können. Wie genau – das ist unsere Coca-Cola-Formel“, so Kriependorf.

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„Wir haben gezeigt, dass mit diesem Geschäft Geld zu verdienen ist.“

Das Modell funktioniert schon bald so gut, dass es Auxmoney gelingt, auch institutionelle Investoren zu gewinnen, darunter große Venture-Capital-Geber wie Index Ventures, Union Square Ventures, Foundation Capital und Partech Ventures. Anfang 2017 entsteht die Partnerschaft mit dem niederländischen Versicherer Aegon, der 1,5 Milliarden Euro in Kredite auf dem Marktplatz investieren will. Weitere Wachstumstreiber sind die Partnerschaften mit Sparkassen, Genossenschaftsbanken und Privatbanken wie beispielsweise N26. „Am Anfang wollten klassische Banken mit uns nichts zu tun haben, mittlerweile wollen viele von ihnen mit uns kooperieren“, so Kriependorf nicht ohne Stolz. Und mittlerweile sind die Konditionen von Auxmoney konkurrenzfähig.

Ende 2017 konnte Auxmoney erstmals schwarze Zahlen schreiben. Doch die Baustellen sind angesichts der guten Nachrichten nicht weniger geworden. „Wir arbeiten gerade sehr intensiv daran, dass unsere Unternehmenskultur erhalten bleibt“, so Kriependorf. Aufgrund des starken Wachstums auf der Plattform ist auch die Zahl der Mitarbeiter in den vergangenen Monaten stark gewachsen. Allein in den vergangenen zwölf Monaten wurden über 100 neue Mitarbeiter eingestellt. Noch immer sind 30 Stellen ausgeschrieben. Eine zweite Baustelle ist die ständige Verbesserung der bestehenden Produkte: „Wir wollen noch besser werden: noch schneller, noch komfortabler, mit noch besseren Vorhersagen und Datenquellen.“ Die dritte Baustelle ist die geplante Erweiterung des Produktportfolios. Kriependorf und Co. sind überzeugt, dass sie mehr können, als nur eine Plattform für die Vermittlung von Konsumentenkrediten zu sein. Ihre Fähigkeit, Informationen zu bewerten, der Umgang mit Technologie, gepaart mit dem Know-how im Finanzbereich – man muss nicht lange nachdenken, um daraufzukommen, dass eine so ausgeklügelte Bewertungsmatrix auch für andere Branchen, beispielsweise die Versicherungsbranche, interessant sein könnte.

Bei der Investorenstruktur läge ein Börsengang doch eigentlich nahe. „Da wir venture-finanziert sind, steht möglicherweise irgendwann ein Exit an. Wie der allerdings aussehen könnte, dafür gibt es viele Szenarien“, so Kriependorf: „Wir haben gezeigt, dass profitables Wachstum mit unserem Geschäftsmodell möglich ist. Aber bevor wir über einen Exit nachdenken, wollen wir zeigen, dass wir auch in weiteren Segmenten erfolgreich sein können.“ Derzeit sieht es nicht so aus, als ob sie jemand stoppen könnte. ●

Firma uxmoney
Unternehmenssitz Düsseldorf
Ceo Raffael Johnen
Auszahlungsvolumen (2017) 315 Mio. €
www.auxmoney.com


Text: Franziska Bluhm

Licht ins Dunkel
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Ein Abendspaziergang durch den Düsseldorfer Hofgarten hat etwas Geheimnisvolles. Auch wegen des schummrig-schönen Lichts, mit dem die alten Gaslaternen den Weg weisen. 14.300 von ihnen sind insgesamt im Stadtgebiet verteilt. Sie geben vielen Straßen ein nostalgisches Flair. Die Anfänge der historischen Leuchten gehen nach Angaben der Stadtwerke zurück bis ins 19. Jahrhundert. Die ältesten Modelle, die heute noch in Betrieb sind, sind mehrere Jahrzehnte alt. Sie weiter zu betreiben ist allerdings schwierig, da nur wenige Ersatzteile erhältlich sind. Hinzu kommen das Sicherheitsrisiko bei einem möglichen Gasaustritt, die vergleichsweise hohen CO2-Emissionen und der Energieverbrauch.

In diesen Punkten ist LED für viele ein Zauberwort. Die Technik gilt als Revolution – nicht nur in Sachen Straßenbeleuchtung: LEDs („Licht emittierende Dioden“) sind besonders energieeffizient, da für ihre Leistung nur eine vergleichsweise geringe Wattzahl nötig ist. Durch den geringen Stromverbrauch sind LED-Lampen drei- bis fünfmal umweltfreundlicher als etwa Halogenlampen. Mit bis zu 50.000 Stunden haben sie außerdem eine relativ lange Lebensdauer. Ihre starke Leuchtkraft und Helligkeit sind weitere Vorteile. Vor allem aber sind LEDs vergleichsweise sparsam. Das spricht gerade in einer Stadt wie Düsseldorf für den Einsatz der Technik. „Energiekosten sind ein dickes Haushaltspaket. Um das in den Griff zu bekommen, brauchen wir ein fortschrittliches Beleuchtungskonzept“, sagt Planungsdezernentin Cornelia Zuschke. Die Stadt investiert daher schon seit Langem in die Technik. Knapp zehn Prozent der 50.000 strombetriebenen Straßenleuchten in der Stadt funktionieren mittlerweile mit LEDs.

LED-Technik gilt als 
Revolution – nicht nur 
in Sachen Straßen-
Beleuchtung.

Auch der Kö-Bogen wurde bei seiner Erneuerung lichttechnisch umgerüstet. Schmale Lichtstelen sind entlang des Wasserverlaufs aufgestellt. Andere, kleine LEDs sind in die gläserne Landskronenbrücke integriert. So wird die Freifläche bei Dunkelheit in ein gleichmäßiges Licht getaucht. Die Stadt will damit die Sicherheit auf dem öffentlichen Platz gewährleisten und ein einheitliches modernes Design etablieren. Gemeinsam mit der Netzgesellschaft Düsseldorf, die als Stadtwerketochter die Straßenbeleuchtung betreibt, arbeitet sie an weiteren Ideen, wie man LED-Technik sinnvoll einsetzen kann. Auch die Verkehrssicherheit und die Senkung der CO2-Emissionen spielen dabei eine Rolle. „Die Technik entwickelt sich rasant weiter. Hier werden wir in den nächsten zehn Jahren sicher große Fortschritte machen“, sagt die Planungsdezernentin. Intelligente Schaltungen, wie sie schon bei vielen Ampeln eingesetzt werden, gehören ebenfalls dazu.

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“Altes bewahren- und gleichzeitig fortschrittlich handeln.”

Damit ließe sich in manchen Straßen im Bedarfsfall oder je nach Jahreszeit und Wetter mal mehr, mal weniger Licht schalten – und damit Energie einsparen.

Auch die Gaslaternen standen einmal für Fortschritt. Fast ein Jahrhundert lang hatte Düsseldorf mit ihnen ein Netz an Beleuchtung, das sich quer durch die Stadt spannte. „Die Laternen sind damit im wahrsten Wortsinn ein verbindendes historisches Element“, sagt Cornelia Zuschke. Aber: Sie sind auch ein großes Streitthema. Bürgerinitiativen machen sich seit Jahren für den Erhalt der Leuchten stark. „Die Gaslaternen prägen mit ihrem warmen Licht das Erscheinungsbild der Stadt. Sie sind ein Stück Heimat, ein Denkmal der Industriekultur im Rheinland, das wir unbedingt bewahren sollten“, sagt Lutz Cleffmann von der Initiative Düsseldorfer Gaslicht. Als Alleinstellungsmerkmal von Düsseldorf seien sie für das Stadtmarketing und damit auch für den Tourismus enorm wichtig. Finanzielle Gründe sprächen ebenfalls dafür, die Gasbeleuchtung zu erhalten. So müsste bei einer Umrüstung jeweils die komplette Laterne erneuert und dazu die Straßen aufgerissen werden. „Der Ersatz der Gaslaternen amortisiert sich nie”, sagt Lutz Cleffmann. Mit seiner Initiative setzt er sich dafür ein, dass möglichst viele Leuchten erhalten bleiben.

Nach jahrelangen Diskussionen mit Befürwortern und Gegnern hat die Stadt eine Methode für den Umgang mit den Gaslaternen entwickelt. Ihre Pläne und Überlegungen hierzu hat sie unter den Titel „Masterplan energieeffiziente Straßenbeleuchtung“ gestellt. Anfang September sind anlässlich des „Tags des offenen Denkmals“ bei einem Workshop endlich alle Beteiligten – von den Bürgerinitiativen über die Stadtwerke bis hin zu Sicherheitstechnikern, Sachverständigen und Historikern – an einen Tisch gekommen und haben die erarbeitete Methode gemeinsam auf den Prüfstand gestellt. Die Ergebnisse aus dem Workshop sollen ab Anfang 2019 in konkrete Pläne übersetzt und schrittweise umgesetzt werden. „Es geht nicht um eine bestimmte Anzahl von Laternen, um die man feilschen muss“, sagt Cornelia Zuschke. Auch über die Kosten für die Umrüstung lasse sich nicht pauschal diskutieren, da diese vom Zustand jeder einzelnen Laterne und ihrer jeweiligen Umgebung abhängen. Daher müsse man sich in jedem Einzelfall die Frage stellen: Erhalten, ergänzen oder umrüsten? „Unsere Methode bezieht die Denkmalpflege und heimatbezogene Aspekte genauso mit ein wie die Themen Sicherheit der Bürger und Energieeffizienz. Davon sollen auch die nächsten Generationen etwas haben“, so Zuschke. „Die Gaslaternen möchten wir dort erhalten, wo sie als technisches Denkmal einzigartig sind und das städtebauliche Erscheinungsbild von Düsseldorf identitätsstiftend mitprägen.“

Also: Altes bewahren und gleichzeitig mit den technischen Entwicklungen und Anforderungen mithalten. Für den Hofgarten ist der Fall schon mal klar: Seit 1998 steht der Park mit seinen Skulpturen, Denkmälern und der Beleuchtungsanlage unter Denkmalschutz. Hier wird man abends auf einem Spaziergang also wohl noch weiterhin die historischen Leuchten bewundern können. ●

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Das spricht für LED-Technik


Gute Ökobilanz

Durch LEDs kann der CO2-Ausstoß gesenkt werden. Sie sind drei- bis fünfmal umweltfreundlicher als etwa Halogenlampen und enthalten kein schädliches Quecksilber.

Lange Lebensdauer

LED-Lampen brennen bis zu 
50.000 Stunden.

Leuchtkraft

LED-Lampen strahlen sofort nach dem Anschalten ohne Verzögerungen 
hundertprozentig hell.

Minimale Wärmeentwicklung

LED-Lampen beziehen ihre Leuchtkraft aus Strom, nicht aus Wärme, und werden daher nicht heiß. Das bedeutet: keine Verbrennungsgefahr.

Keine UV-Strahlung

LED-Lampen eignen sich auch zur 
Beleuchtung lichtempfindlicher Objekte.

Hohe Effizienz

Für die gleiche oder bessere Leistung brauchen LEDs eine geringere Wattleistung. Das reduziert die Energiekosten.


Text: ELENA WINTER

Renaissance des Rheinufers

In diesem Jahr feiert das prägende Element des Düsseldorfer Stadtbilds ein Jubiläum – der Rheinufertunnel wird 25 Jahre alt.

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Evan Rail von der New York Times ist bekannt für seine Artikel über Reisen in die Metropolen der Welt. Der Journalist gibt Empfehlungen für einen Kurztrip, der immer nur 36 Stunden dauert. Nach seinem Besuch in Düsseldorf hat Evan Rail für seine Leser einen ungewöhnlichen Tipp. „Genießen Sie die frische Luft morgens bei einem Spaziergang entlang des breiten Rheins“, schreibt er. Den Weltreisenden beeindruckt, wie Düsseldorf den Verkehr im Herzen der Stadt in einen Tunnel verbannt hat. Viele Düsseldorfer haben längst vergessen, dass unter ihnen Autos dicht an dicht fahren, während sie mit einem Eis in der Hand an den Kasematten flanieren. „Man kann sich heute nicht mehr vorstellen, welche Konsequenzen es hat, wenn täglich 55.000 Fahrzeuge mitten in der Stadt am Rheinufer entlangfahren“, sagt Norbert Schüßler, der während der Bauzeit von 1990 bis 1993 das Tunnelprojekt im Rahmen der ITR (Ingenieurgemeinschaft Tieflegung Rheinuferstraße) leitete. „Die Rheinuferstraße war seit den 1970er-Jahren ein fast unüberwindliches Hindernis“, erinnert sich der Geschäftsführer der Ingenieurgesellschaft Schüßler-Plan. Der Lärm, die Abgase, die Stadt war in ihrer Entwicklung blockiert. Ein Gutachten des Stadtplanungsamtes stellt 1985 nüchtern fest: „Die Motorisierung hat die alte Beziehung zwischen Innenstadt und Fluss zerstört.“ Eine Befragung ergibt, dass nur noch jeder siebte Düsseldorfer regelmäßig an das Rheinufer geht; die Hälfte der Bevölkerung meidet den Ort vollständig. Der Niedergang spiegelt sich in einem Grundstück an der Dammstraße in Rheinnähe wider. Weil sich für die Fläche kein Investor finden lässt, gibt es keine bessere Verwendung, als sie als unbefestigten Parkplatz zu nutzen.

Die Motorisierung hat die alte Beziehung zwischen Innenstadt und Fluss zerstört.
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Wohl deshalb wurde die Riesenbaustelle von einer positiven Stimmung getragen. „Die Tieferlegung der Rheinuferstraße hat alle überzeugt“, erinnert sich Schüßler. Die Gegner waren wenige, aber kreativ. Anfangs leisteten Baumbesetzer Widerstand gegen die Fällung der Platanen. Ein paar Archäologen fürchteten, dass mit dem Aushub für den Tunnel wertvolle Reste der Düsseldorfer Geschichte achtlos weggebaggert würden. „Ich erinnere mich, wie Projektgegner symbolisch 100-DM-Scheine von der Oberkasseler Brücke geworfen haben, um den Bau als Geldverschwendung zu kritisieren“, erzählt Norbert Schüßler.

Der Ingenieur kehrte 1990 für dieses Projekt aus München nach Düsseldorf zurück. Das Büro seines Vaters, Willi Schüßler, hatte die technisch-kaufmännische Federführung und Bauüberwachung übertragen bekommen. Für den Einstieg in das väterliche Unternehmen sei das Projekt eine einmalige Chance gewesen, sagt Schüßler. „Man muss Glück haben im Leben und ich habe Glück gehabt.“ Vom Erfolg des Rheinufertunnels profitierte auch das Unternehmen. Mittlerweile zählt Schüßler-Plan mit mehr als 800 Mitarbeitern zu den größten Büros für Ingenieurdienstleistungen rund um das Bauwesen in Deutschland.

Düsseldorf setzt das Jahrhundertprojekt verhältnismäßig schnell in die Tat um. Nur 15 Jahre vergehen von der Idee bis zur Fertigstellung. Eine Zeit lang steht sogar ein viel längerer Tunnel von der Gladbacher Straße bis zur Klever Straße im Raum, der aber an den Kosten scheiterte. Die Stadt gönnt sich eine mehr als zehnjährige Diskussion über ihre Zukunft, über die Gestaltung des neu gewonnenen Freiraums. Düsseldorf soll an den Rhein zurückkehren, die Altstadt und der Fluss zusammenrücken. Die Architekten Niklaus Fritschi und Benedikt Stahl bekommen schließlich den Zuschlag. Die heutige Rheinuferpromenade trägt ihre Handschrift. Das erkennt auch Norbert Schüßler an. „Obwohl wir als Ingenieure sehr gefordert waren, war die Tieferlegung der Rheinuferstraße in allererster Linie ein städtebauliches Projekt“, sagt er.

Trotzdem kommt Norbert Schüßler noch immer ins Erzählen. „Jeden Montag war Baustellenbesprechung, die dauerte manchmal den ganzen Tag“, berichtet er. Vor allem der Bau der kreuzungsfreien Anbindungen zur Tiefgarage, zur Innenstadt und zu den Ausfahrten im Bereich der Rheinkniebrücke bot Stoff für Diskussionen. Aber die Bauarbeiten verliefen ohne große Probleme. Die Rheinkniebrücke wurde streng überwacht und zeigte sich von der Großbaustelle unbeeindruckt. Das Hochwasser des Rheins stoppte rechtzeitig, bevor es die Umgehungsstraße auf dem Unteren Rheinwerft überflutete.

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Die Tieferlegung der 
Rheinuferstraße war in 
allererster Linie ein 
städtebauliches Projekt.

„Die spannendste Geschichte ist für mich noch immer der Tunnelbau unter Einsatz von Druckluft“, sagt Schüßler. Um dieses Vorgehen zu verstehen, muss man erst mehr über die Rahmenbedingungen der ungewöhnlichen Baustelle wissen. Denn das Rheinufer ließ den Planern im Bereich des Schlossturms nur wenig Platz. Eine zweispurige Straße hat bereits ohne die Tunnelwände eine lichte Breite von 9,50 Metern. Zwischen dem damaligen Theresienhospital und dem Rhein standen nur zwölf Meter Platz zur Verfügung. Die Ingenieure ordneten deshalb die beiden Tunnelröhren übereinander an. Vielen Autofahrern fällt diese Besonderheit gar nicht auf: Die Autos in Richtung Süden fahren auf der Höhe der Altstadt oberhalb der Fahrzeuge, die in Richtung Messe unterwegs sind. „Ohne diese Doppelstocktechnik hätte man das gar nicht bauen können“, erklärt Schüßler.Die Bauleute errichteten diesen Teil des Tunnels in zwei Abschnitten. Erst bauten sie die obere Röhre. Dann gruben sie wie Bergleute unterirdisch die zweite Tunnelröhre aus. Der Boden der oberen Röhre bildet auf fast 800 Metern Länge gleichzeitig das Dach der unteren Fahrbahn. An den jeweiligen Enden wurden Schotten errichtet und der Bereich unter der oberen Röhre wurde unter Überdruck gesetzt, damit kein Wasser nachlaufen konnte. „Die obere Röhre stand voll mit Kompressoren zur Erzeugung der Druckluft“, erzählt der Ingenieur.

Ohne die Doppelstocktechnik hätte man das gar nicht bauen können.
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Sämtliche Bauarbeiter und auch Norbert Schüßler mussten sich einer Gesundheitsprüfung unterziehen, bevor sie die Schleusen zum Druckluftbereich betreten durften. „Wenn sich die Tür der Schleuse öffnete, spürte man sofort die feuchtwarme Luft in diesem Abschnitt der Baustelle“, erinnert sich der Ingenieur. Das ungewöhnliche Vorgehen blieb auch an der Oberfläche nicht verborgen. Die Baustelle war natürlich nicht vollständig dicht. Wenn es geregnet hatte, sprudelten deshalb manchmal von unten Luftblasen durch die Pfützen.

Die Düsseldorfer beäugten gern den Fortschritt der Arbeiten von den Rheinbrücken. Einige nahmen die Baustelle sogar in Beschlag, noch bevor der Tunnel fertig war. Ab dem Jahr 1992 gibt es regelmäßig 
Inszenierungen des Theaters Kontra-Punkt und Kunst-ausstellungen in einem sogenannten Tunnelrestraum, 
der zwischen den Wänden und Decken der Tunnelröhren entstanden war und heute das KiT (Kunst im Tunnel) beherbergt. Bei vergleichbaren Bauwerken werden solche Resträume zugeschüttet. In Düsseldorf haben die Ingenieure aber die Idee, das Betongewölbe mit einer Tür zu versehen. „Lange Zeit führte der Zugang nur über eine provisorische Treppe aus Gerüsten und es gab weder Strom noch Toiletten und nur Klappstühle“, erzählt Jana-Catharina Israel, Kunsthistorikerin an der Kunsthalle. Die Künstler hielt das nicht davon ab, notfalls sogar ein Klavier in die ungewöhnliche Location zu karren. Erst als die Brandschutzvorschriften 1996 nach dem Flughafenbrand mit 17 Toten strenger wurden, erlebte die Spielstätte eine Zwangspause bis zur Wiedereröffnung im Jahr 2006.

Mittlerweile bringt die Rheinuferpromenade der Bevölkerung jeden Tag ein bisschen Urlaubsgefühl in den Alltag. Die beliebte Meile soll in beide Richtungen verlängert werden. Und dem Reporter der New York Times würden die Düsseldorfer ihren Lieblingsmoment verraten. Nämlich am frühen Abend auf einer Wiese sitzen oder mit einem Glas Altbier anstoßen, wenn die Sonne spektakulär über dem Rhein untergeht. ●


Die Fakten

Planung
Das Rheinufer hatte schon einmal eine große Promenade: zu Beginn des 20. Jahrhunderts, nachdem die Stadt den Hafenbetrieb an die Lausward verlegt hatte. 1979 schlossen das Land NRW und die Stadt eine schriftliche Verabredung, dass die Rheinuferstraße untertunnelt werden sollte. Das war eine Voraussetzung für den Bau des neuen Landtags.

Bauarbeiten
235.000 Kubikmeter Beton und 22.000 Tonnen Betonstahl wurden im Tunnel verbaut. Die dazu nötigen Holzverschalungen waren so groß wie 36 Fußballfelder. Insgesamt wurden etwa 125.000 Lkw-Ladungen Erdreich abtransportiert.

Finanzierung
Die Neugestaltung der Rheinuferpromenade kostete etwa 600 Millionen DM. Das Land bezuschusste den Bau mit fast 80 Prozent dieser Summe. Die Instandhaltung des Tunnels und der Pflege der Verkehrssicherheit kosten jährlich etwa 600.000 Euro.

Technik
Zum Tunnel gehören 120 Kilometer Kabel, unter anderem für 72 Ventilatoren, 53 Überwachungskameras, 1.657 Leuchten und Notleuchten, Radio- und Handyempfang. Zudem gibt es mehrere Anlagen zur Geschwindigkeitsüberwachung, die 2017 insgesamt 79.761 Knöllchen erstellten.


Autor: Rainer Kurlemann https://www.rainerkurlemann.de

Ich hatte nie einen Businessplan!

Perfektion, Passion und ein gesunder Pragmatismus haben Dr. Barbara Sturm dort hingebracht, wo sie heute ist. Sie betreibt eine Praxis für ästhetische Schönheitsmedizin auf der Königsallee und eine weltweit erfolgreiche Beautybrand. Wie sie das geschafft
und was Hollywoodstar Nick Nolte damit zu tun hat…

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Dr. Barbara Sturm hat in Bochum, Essen und Düsseldorf Medizin und Sport studiert. Ihre Promotion schrieb sie im Fachbereich Orthopädie: „Schäden am Bewegungsapparat bei Profi-Skiläufern“. Dass sie irgendwann mal eine erfolgreiche Pflegeserie lancieren würde, war zu diesem Zeitpunkt nicht ansatzweise absehbar. Während ihres Medizinstudiums wurde sie mit Mitte 20 Mutter ihrer Tochter Charly. Mit 27 Jahren trennte sie sich von ihrem ersten Ehemann, er nahm ihre Ambitionen, eine erfolgreiche Medizinerin zu werden, nicht ernst.

Sechs Jahre arbeitete sie unter anderem mit Professor Peter Wehling im Zentrum für molekulare Orthopädie auf der Königsallee zusammen. Dieser hatte eine Methode entwickelt, um die Volkskrankheit Arthrose zu stoppen. Vielen bleibt nur ein neues Knie oder eben ein Besuch in der Düsseldorfer Klinik. Bei der sogenannten Orthokin-Methode wird dem Patienten ein stark vermehrtes, aus seinem eigenen Blut gewonnenes Protein direkt in das erkrankte Gelenk injiziert. Vor 14 Jahren suchte ein bekannter Hollywoodstar Hilfe in der Praxis auf der Königsallee.

„Nick Nolte stand bei uns am Empfang und ich hatte einen Urlaub auf Sylt mit meiner Tochter geplant. Ich sagte ihm, er solle in zwei Wochen noch mal wiederkommen. Er entschied sich, mit uns nach Sylt zu kommen und sich danach von mir behandeln zu lassen. Auf Sylt trafen wir zufällig die Journalistin Inga Griese, die sich fragte, warum Nick Nolte auf Sylt war und was ich damit zu tun hatte. Sie schrieb einen Artikel über mich. Der wurde in der ,Welt am Sonntag‘ gedruckt, danach rannten sie uns in der Praxis die Bude ein“, erzählt Sturm.

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Schon damals hatte Sturm ihre wissenschaftlichen Erkenntnisse aus der Orthopädie um die Wirkung körpereigener Proteine in den kosmetischen Bereich übertragen. Sie besuchte ein Seminar, fing alsbald auch an, ihre Patientinnen zu unterspritzen. Schnell entwickelte sie aufgrund ihrer Erfahrungen eigene Unterspritzungstechniken. Diese sprachen sich bis nach Hollywood herum. In Deutschland war die ästhetische Schönheitschirurgie zu dieser Zeit noch ein Nischenprodukt. Die damals 34-Jährige war somit eine Pionierin in ihrem Bereich. 2006 entschied sie sich, ihre eigene Praxis auf der Königsallee zu eröffnen, unterhalb der orthopädischen Gemeinschaftspraxis. Ihre Schwerpunkte: molekulare Medizin, nicht operative ästhetische Verfahren, minimal-invasive Feltenbehandlungen.

Ich schaue immer, 
was um mich herum passiert, ich gehe 
auf Menschen zu 
und stelle Fragen. 
Man sollte 
neugierig bleiben.

„Ich hatte damals einen guten Preis für die Räume ausgehandelt, den Innenausbau habe ich mit meinem Vater alleine gemacht. Zu Beginn hatte ich manchmal keinen Patienten am Tag, aber ich hielt an meinem Traum fest. Erst kamen auch noch orthopädische Patienten, aber dann ging es immer mehr um die Haut“, sagt Sturm.

Sturm litt selber jahrelang unter einer empfindlichen Haut. Mithilfe ihrer wissenschaftlichen Erkenntnisse rührte sich die Medizinerin dann ihre eigene Gesichtscreme an. Immer mehr ihrer Patienten fragten sie nach guten Hautpflegeprodukten. Da sie nicht wusste, was sie den Damen empfehlen sollte, entschloss sie sich, ihre eigene molekulare Pflegeserie ohne Mineralöle und Duftstoffe auf den Markt zu bringen. Das war 2008.

„Ich hatte keinen Businessplan, das ist alles irgendwie organisch gewachsen. Die Bank hat mir trotzdem Geld gegeben. Ich bin das Risiko eingegangen, weil ich an die Idee geglaubt habe und mit absoluter Hingabe am Produkt gearbeitet habe. 2011 hatte ich den Keller voller Produkte, jetzt musste ich sie auch noch verkaufen und ich bin eine schlechte Verkäuferin, obwohl ich von meinem Produkt zu 100 Prozent überzeugt bin“, erinnert sich Dr. Barbara Sturm.

Ihre Kunden kauften ihre Produkte, aber sie dachte noch etwas größer. Sie wollte ihre Pflegeserie bei dem Online-Versandhandel für Luxuslabel „Net-A-Porter“ verkaufen. Ewig musste sie auf einen Termin warten. Inzwischen mit dem amerikanischen Anwalt Adam Waldman verheiratet, der sie immer motivierte, ihr Ding zu machen, und hochschwanger mit ihrer zweiten Tochter Pepper, bekam Sturm endlich die ersehnte Chance in New York City. Sie konnte die Verantwortlichen bei „Net-A-Porter“ überzeugen. Sie wurde die erste Beautybrand des Onlinestores und gehört mittlerweile zu den erfolgreichsten. In ihrem eigenen Shop verkauft sie circa 500 Produkte pro Woche, die Pflegeserie ist weltweit in über 300 Läden erhältlich. Die Hauptmärkte sind USA, Deutschland und Großbritannien. Australien, Asien, Russland und weitere Launchs sind geplant. 2018 lag das Wachstum ihrer Firma im dreistelligen Bereich. Luxusretailer wie Bergdorf Goodman, Neiman Marcus, Lodenfrey oder Aldo Coppola gehören zu ihren Partnern. Weltweit arbeiten circa 30 Menschen für sie.

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Ich bin das Risiko 
eingegangen,
weil 
ich an die Idee 
geglaubt habe.

Auch wenn Sturm selber nur noch selten in Düsseldorf ist und manchmal nicht mehr weiß, in welcher Stadt sie vor zwei Wochen war, möchte sie den Standort am Rhein nicht aufgeben. „Düsseldorf ist meine Homebase. Ich finde den Rhein toll, ich wohne in Oberkassel und fahre sehr gerne über die Brücke und sehe dann diese wirklich schöne Stadt. Ich hätte die Praxis auch dichtmachen können, aber mir liegen die Patienten am Herzen. Ich bin sehr viel unterwegs, aber Dr. Jennifer Peters (Ärztin für Schönheitsmedizin und ästhetische Dermatologie) gehört zu meinem Team, das funktioniert großartig“, erzählt Sturm. In Zukunft plant sie, weniger zu arbeiten, möchte Aufgaben abgeben, um auch mehr Zeit mit ihrer vierjährigen Tochter zu verbringen.

Die Ärztin ist oft in Los Angeles, dort unterstützt man sich gegenseitig und freut sich für andere, wenn deren Business funktioniert, diese Einstellung findet sie in Düsseldorf nur vereinzelt. Neid und Eifersucht sind laut Sturm in Deutschland sehr weit verbreitet. Viele denken auch, sie hätte sich ihr Unternehmen durch die zahlungskräftige Hilfe ihres Mannes aufgebaut. „Ich finde, dass erfolgreiche Frauen mehr Respekt verdient haben. Ich habe nie Geld von einem Mann genommen. Nicht mal jetzt, er kann mir gerne Diamanten schenken, wenn er möchte, aber ich lebe von meinem eigenen Geld“, betont Sturm.

„Glücklich ist, wer vergisst, was nicht mehr zu ändern ist“, einfach weitermachen und an den nächsten Zielen arbeiten. Genauso wenig wie sie zurückschaut, will sie in die Zukunft schauen „Ich möchte gar nicht wissen, was in zehn Jahren ist, ich freue mich auf die unterschiedlichen Optionen. Ich schaue immer, was um mich herum passiert, ich gehe auf Menschen zu und stelle Fragen. Man sollte neugierig bleiben“, resümiert die Düsseldorferin. Wir gehen davon aus, dass es spannend bleibt! ●

www.dr-barbara-sturm.de
www.molecular-cosmetics.de


Name
Dr. Barbara Sturm

Erlernter Beruf
Orthopädin

Studium
Medizin und Sport

Verheiratet seit
2013 mit Adam Waldman

Kinder
zwei Töchter


Autor: Britt Wandhöfer
Fotos: Marina Weigl

Arbeitsschutz 4.0

Im Juli 2018 hat JSP, ein britischer Spezialist für Arbeitsschutzprodukte, eine voll automatisierte Produktionshalle in Düsseldorf-Heerdt eröffnet – und setzt mit „made in Europe“ ein klares Signal.

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Schutzhelme, Schutzhandschuhe, Schutzbrillen und noch viel mehr – Arbeitssicherheit ist ein großes Thema in Deutschland. Dass ein Hersteller aber auch auf unserem Kontinent und nicht etwa in Asien produziert, das ist eher ungewöhnlich. So wie JSP. Der britische Spezialist für persönliche Schutzausrüstung und Arbeitsschutz hat am 12. Juli 2018 eine ultramoderne 5.000 Quadratmeter große Produktionshalle auf der Wiesenstraße in Düsseldorf-Heerdt eröffnet. Das Besondere der JSP Safety GmbH: Die komplette Produktion läuft hier vollautomatisch ab! Den Aufbau der Automatisierung realisiert das derzeit 15-köpfige Team mit einem JSP-Spezialisten aus Großbritannien, wo die digitale Produktion schon funktioniert.

Für JSP eignet sich die Herstellung besonders gut in Deutschland, weil es der bei Weitem größte Markt für Schutzausrüstung in Europa ist. „Düsseldorf hat sich dabei als der Standort mit dem größten Potenzial herausgestellt. In der Stadt findet alle zwei Jahre die internationale Weltleitmesse für Arbeitsschutz A + A statt. Die sehr gute Verkehrsanbindung mit dem Flughafen und Neuss-Düsseldorfer Hafen und natürlich auch die Erreichbarkeit sehr vieler potenzieller Abnehmer in einem Radius von wenigen Kilometern haben uns überzeugt“, zählt Dr. Tilo Weiß, General Manager der JSP Safety GmbH, auf.

Im Testbetrieb ist derzeit eine 80 Quadratmeter große voll automatisierte Produktionszelle für Schutzhelme, die ab September dann in Serie herstellen soll. Die einzelnen Komponenten eines Helmes werden mit unterschiedlichen Maschinen im Spritzgussverfahren an den vier Ecken der Produktionszelle hergestellt. In der Mitte der Zelle stehen Roboter, die die Komponenten dann zusammentragen und zu einem Ganzen montieren, über ein Förderband nimmt ein Mitarbeiter die fertigen Helme schließlich in Empfang. „Wir planen im ersten Jahr mit einer Los-
größe zwischen 250.000 und 300.000 Exemplaren. Danach wollen wir sukzessive bis auf 800.000 Helme jährlich kommen“, erklärt Weiß. Ein direkter Vergleich mit rein manueller Produktion sei sehr schwer, aber man würde schätzungsweise zehn Mal so viel Personal benötigen, um einen Helm in derselben Zeit (zwischen 30 und 40 Sekunden) herstellen zu lassen. In Zukunft sollen noch eine weitere Produktionszelle für Helme und schließlich eine Zelle für Gehörschutz und eine für Atemschutz folgen, um die Halle komplett auszulasten. ●


Firma SP Safety GmbH
Wiesenstraße 57, 40549 Düsseldorf
Gründer und Geschäftsführer 
Dr. Tilo Weiß
Seit 018
www.jspsafety.com


Text: Tom Corrinth

Kunst trifft Dopheide

„Wir haben die mobilste Zielgruppe der Welt“

Frank Dopheide, Geschäftsführer bei der Verlagsgruppe Handelsblatt, setzt sich gerne mal auf sein Rennrad, um Düsseldorf zu erkunden. Herausgeber Rainer Kunst sitzt auch nicht zum ersten Mal im Sattel. Für VIVID machen sie eine kleine Tour durch Düsseldorf.

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Treffpunkt 7:30 Uhr in der Carlstadt. Kunst und Dopheide kennen sich seit vielen Jahren. Dass beide gerne Rennrad fahren, ist erst bei der Planung für diesen Termin herausgekommen. Gemeinsam cruisen sie durch den Hofgarten, über die Königs­allee und bis zum neuen Sitz der Verlagsgruppe Handelsblatt auf die Toulouser Allee.

Kunst: Wie oft fährst du Rennrad?

Dopheide: Einmal in der Woche. Den Rhein runter und wieder hoch. Wenn ich keine Zeit habe: 25 Kilometer. Wenn ich Zeit habe: 40 Kilometer. Mit dem Fahrrad sehe ich mehr, als wenn ich nur jogge.

Kunst: Wie sieht für dich ein typischer Tag aus?

Dopheide: Ich stehe um halb sieben auf und frühstücke mein Kräuterquarkbrot. Dann schwinge ich mich auf mein Sparta Hollandrad, ein Erbstück meines Vaters, und radle zum Verlag. Dort sitze ich am Empfang und lese erst mal unsere Zeitungen und habe jeden Morgen eine Stunde Zeit, um mit Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen. Viele Themen sind kein Geschäftsführungsmeeting wert, liegen den Mitarbeitern aber auf dem Herzen. So bekomme ich ein viel besseres Gefühl für unser Unternehmen. Ich spüre, wenn was nicht in Ordnung ist.

Ich habe kein Büro, ich bin da, wo das Thema ist.
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Kunst: Ihr seid umgezogen von der Kasernenstraße in die Toulouser Allee: Wie wichtig war dieser Umzug für die Verlagsgruppe?

Dopheide: Das alte Gebäude hatte mehrere Probleme. Es hatte keine Sichtbarkeit. Niemand wusste, dass das Handelsblatt seit Jahrzehnten in Düsseldorf sitzt. Wir stehen für Innovation – aber das wurde nicht ausgestrahlt. Wir wollen uns öffnen, eine Gemeinschaft zur Verbreitung wirtschaftlichen Sachverstands sein und der Empfang wirkte wie ein Hochsicherheitstrakt. Die Reputation unserer Marken ist groß und das Gebäude hat diese in der Wahrnehmung geschrumpft. Kurz vor Schluss haben wir Kundenbesuchsverbot erteilt.

Kunst: Stand es jemals zur Debatte, aus Düsseldorf wegzugehen?

Dopheide: Unser ehemaliger Herausgeber Gabor Steingart sieht Berlin als Hauptstadt, in der alles passiert. Unser Verleger Dieter von Holtzbrinck findet Frankfurt interessant, die Metropole der Finanzindustrie. Ich liebe Düsseldorf. Die Lebensqualität ist hoch, die Wege sind kurz. Unsere Kernzielgruppe ist der Mittelstand und der ist hier zu Hause. Und mit 1.109 Mitarbeitern umzuziehen, wäre kein leichtes Unterfangen. Düsseldorf hatte viele überzeugende Argumente.

Kunst: Nach welchen Kriterien wurde der neuer Standort gestaltet?

Dopheide: Wir sind alle unter einem Dach – aber haben unterschiedliche Marken. Handelsblatt, Wirtschaftswoche, IQ, Fachmedien, planet c, Euroforum – jede Marke muss ihre eigene Identität bewahren. Andere Segmente müssen dagegen zusammenwachsen, alle für einen – einer für alle. Wir haben Wände eingerissen – auch im Kopf. Wir haben die Kraft der Ressorts Print, digital, social an einem großen Tisch gebündelt. Und wir haben Pepper, unseren Roboter, eingestellt. Sie begrüßt dich jeden Morgen und lacht, wenn du ihr über den Kopf streichelst. Sie dokumentiert: Wir sind zukunftsgewandt. Es ist interessant, wie viele Mitarbeiter morgens mit ihr sprechen.

Kunst: Du verzichtest bei der Handelsblatt Media Group auf ein Büro.

Dopheide: Der Trainer gehört ans Spielfeld und nicht in die Präsidentenlounge. Deshalb habe ich kein Büro – sondern komme dorthin, wo das Thema ist. Den Großteil meines Tages arbeite ich mit Kunden. Eine Mittagspause mache ich meist nicht. Drei Tage die Woche bin ich abends auf Veranstaltungen und erst um 23 Uhr zu Hause. Sonst meist gegen 20 Uhr, um dann noch eine Stunde lang Mails zu beantworten.

Kunst: Wie sieht bei euch agiles 
Arbeiten aus?

Dopheide: Wir haben die Agenda-Freiheit ausgerufen. Arbeite, wo du willst. Das Weltgeschehen findet nicht in Düsseldorf statt – zumindest nicht jeden Tag. Die guten, schlauen Köpfe lassen sich nicht mehr ins Büro sperren. Da unsere Produktion viel mit Schreiben und Denken zu tun hat, geht das natürlich. Trotzdem brauchen die physische Begegnung. Um im direkten Gespräch in den Augen und zwischen den Zeilen zu lesen – das muss bleiben.

Kunst: Du kommst von Grey 
Worldwide. Mit welcher Vision führst du als Werber ein Verlagshaus?

Dopheide: Wir sind ein altehrwürdiges Verlagsunternehmen. Die Wirtschaftswoche gibt es seit 93 Jahren, das Handelsblatt seit 73 Jahren. Ich habe kaum eine innovationsärmere Branche in meinem gesamten Leben gesehen als die Zeitungsbranche. Die erste Tageszeitung kam 1650 in Leipzig auf die Welt. Schwarze Buchstaben auf Weiß, sechs Tage die Woche, handliches Format. Da frage ich mich: Was haben wir 368 Jahre lang gemacht? Höchste Zeit, die Zeitung neu zu erfinden.

Kunst: Wie unterscheiden sich die Entscheidungsfreiheiten bei Network­agenturen von der Verlagsgruppe Handelsblatt?

Dopheide: Große Networkagenturen sind systematische Organisationen. Sie sind nicht flexibel, nicht inspirierend und nicht lernfähig. Das Gegenteil von menschlich. Familiengeführte Unternehmen sind da anders. Es gibt vom Verleger eine klare Richtung: Sorgt dafür, dass es auch in den nächsten 93 Jahren die Wirtschaftswoche gibt. Die Erlöse werden wieder in das Unternehmen investiert. Verbreitet wirtschaftlichen Sachverstand und achtet auf die Demokratie.

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“Der Trainer gehört ans Spielfeld und nicht in die Präsidentenlounge.”

Kunst: Auf welchen Säulen basiert die Verlagsgruppe?

Dopheide: Das Gedruckte bleibt weiter wichtig. Und digital heißt nicht: gedruckt mit anderen Mitteln. Dieselbe Information, digital transportiert, wirkt anders. Digital ist aktivierend, informierend. Das Begreifen braucht schon das gedruckte Wort. Und wenn es wirklich kompliziert wird, brauchst du jemanden, der dich an die Hand nimmt und durch das Thema führt. Mit Konferenzen, Seminaren und Jahrestagungen, die neueste Trends beleuchten. Wir nennen das „Journalismus live“. Auf diesen drei Säulen stehen wir – und das haben wir auch in 
unserem neuen Markenzeichen dokumentiert: Gedruckt, digital und live. Weil es einfache Themen gibt, über die du informiert wirst. Schwierige, die du begreifen musst. Und wenn du ins Handeln kommen willst, brauchst du Journalismus live.

Kunst: Wie wird die Gewichtung in zehn Jahren sein?

Dopheide: Dieses Jahr haben zum ersten Mal die digitalen Erlöse die gedruckten überholt.

Es bricht eine neue Ära an. Die stärkste Dynamik sehen wir im Bereich live. Die Themen werden komplexer und jede Industriebranche muss sich neu erfinden und braucht dafür neue Plattformen. Digital wird deutlich weiterwachsen. Wir haben die mobilste Zielgruppe der Welt, die erreicht man am Schreibtisch kaum mehr. Print wird eine Statusfunktion haben. Wie eine teure Armbanduhr, die sich längst von der Funktion zur Reputation emanzipiert hat. Der Live-Bereich wächst auch, weil Networking zunehmend wichtiger geworden ist. Früher haben wir von der Kanzel herab gepredigt. Das ist vorbei.

Kunst: Wie hat sich Düsseldorf in 
deinen Augen in den letzten Jahren verändert?

Dopheide: Ich bin 1983 zum Studieren hergekommen. Damals hatte Düsseldorf wenig Profil und kaum Attraktivität. Düsseldorf hat unglaublich an Qualität gewonnen mit seiner Kreativität, seiner Professionalität, seiner Kultur und Architektur. Ich finde es sensationell. Die Nähe, die räumliche und menschliche, kommt erst jetzt zum Tragen. Hier herrscht ein energetischer Dreiklang aus Erfolg, Nähe und Kunst. Hier wird Zukunft gestaltet. ●


Name
Frank Dopheide

geboren am
29. Juli 1963

Familienstand
Verheiratet, 3 Kinder

Werdegang
Seit 2014 bei der Handelsblatt Media Group. Frank Dopheide ist Sprecher der Geschäftsführung. Zuvor war er Chairman bei Grey Worldwide. 2011 gründete er die Deutsche Markenarbeit, die sich auf das Thema Manager als Marke konzentriert.


Text: Karolina Landowski

Fotos: Franz Schuier

Weniger Verkehr, mehr Lebensqualität

Nicht erst seit einem drohenden Dieselfahrverbot wird in 
Düsseldorf über smarte Verkehrslösungen nachgedacht. 
Die Düsseldorfer ABC Logistik versucht, insbesondere die 
Innenstadt von Lkw-Fahrten zu befreien.

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Wer werktags morgens auf der A52 nach Düsseldorf fährt, steht meistens im Stau. Das wird nicht besser, je mehr man sich dem Stadtkern nähert. Mehr als 630.000 Menschen sind in Düsseldorf täglich durchschnittlich viermal unterwegs, rund 300.000 Menschen kommen jeden Tag in die Stadt, sogar 75 Prozent mit dem Auto. Tendenz steigend. Dabei könnte es ja auch ganz anders sein: Mehr Carsharing, intelligent aufeinander abgestimmte öffentliche Verkehrsmittel und einfache Möglichkeiten, auch auf Fahrräder oder E-Roller umzusteigen. Auch in Düsseldorf ist man seit einigen Jahren redlich bemüht, eine sogenannte „Smart City“ zu werden.

Smart City ist ein Sammelbegriff und steht für Konzepte, die Städte effizienter, technologisch fortschrittlicher, grüner und sogar sozial inklusiver machen sollen. Das klingt schön, einfach ist es aber nicht. Denn wenn verschiedene Abläufe in der Stadt – auch in Sachen Mobilität – einfacher gestaltet werden sollen, müssen unterschiedliche Unternehmen zusammenarbeiten. Und die tun sich oft schwer mit Kooperationen untereinander.

Um diese Themen voranzutreiben, hat die Stadt Düsseldorf Martin Giehl als Projektleiter Smart City eingesetzt. Giehl ist Prokurist bei den Stadtwerken und zuständig für die Entwicklung neuer Produkte und Geschäftsmodelle. Bei ihm laufen die Fäden zusammen, wenn es um firmenübergreifende Projekte geht. „Das Gut Lebensraum Stadt ist ein hohes Gut“, begründet Giehl seine Motivation. Eines der wohl spannendsten Projekte, mit denen sich Giehl derzeit beschäftigt, ist die Errichtung sogenannter Mobilitätsstationen (VIVID 1/2018). Ein Konsortium aus Stadtwerken, Rheinbahn und Stadt arbeitet gerade daran, drei dieser Stationen in den nächsten zwölf Monaten an den Start zu bringen. Mögliche Standorte liegen am Bilker Bahnhof, an der Kölner Straße, Ecke Moskauer Straße und eine dritte an der Mühlenstraße in der Altstadt. Das Ziel: Alles, was an Mobilität benötigt werden könnte, muss dort verfügbar sein. Öffentliche Verkehrsmittel wie S-Bahn, U-Bahnen und Straßenbahnen, Parkplätze, aber auch Angebote wie Bike- und Carsharing – mit der notwendigen Ladeinfrastruktur. „Die Herausforderung ist, dieses Angebot gleichzeitig lokal, physikalisch und digital zu denken und umzusetzen“, sagt Martin Giehl. Das bedeutet: Mithilfe einer App sollen die Düsseldorfer möglichst barrierefrei ihre Fahrt von A nach B planen können – von der S-Bahn hinein in ein Auto und umgekehrt. „Ich kann das Auto über diese App reservieren, mein Bahnticket buchen und das kombiniert mit lokalen Informationen“, wünscht sich Giehl. Dabei sei es vor allem wichtig, dass die Ökosysteme zusammenwachsen.

Das Gut Lebensraum 
Stadt ist ein hohes Gut.

Neben den Pendlern sorgt auch der Lieferverkehr für verstopfte Straßen. Laut einer Studie der Beratungsgesellschaft McKinsey finden in Düsseldorf täglich 120.000 Lkw-Fahrten statt – rund die Hälfte hat ein oder mehrere Ziele, Konsumgüter des Alltags und Sammelgüter machen gut ein Drittel aus – also 40.000 Lkw. Die Lösung: sogenannte Microhubs, smarte Umschlagplätze. Von diesen Plätzen sollen Pakete ihrem Zielort entsprechend umverteilt werden. Anschließend sollen sie optimal sortiert zu den jeweiligen Häusern geliefert werden – im Idealfall in elektrisch angetriebenen Fahrzeugen. „Wir sind in konkreten Überlegungen, aber die ­Logistikbranche tut sich mit unternehmensneutralen Lösungen noch schwer“, kommentiert Giehl. Er glaubt, dass ein solches Modell ohne regulatorische Vorgaben wohl nicht funktionieren werde. Beispiel: London. Bereits seit 2003 gibt es dort die „London Congestion Charge“, eine Innenstadtmaut. Wer in der Mautzone mit Pkw oder Lkw unterwegs sein will, zahlt 11,50 Pfund pro Tag. Seit der Einführung habe sich der Verkehr um rund ein Drittel reduziert.

Ein weiteres Konzept, um insbesondere den Lieferverkehr in Düsseldorf zu reduzieren, ging Anfang des Jahres offiziell an den Start. Der Name: incharge. Die Köpfe dahinter: Holger und Michael te Heesen. Vater und Sohn führen ABC Logistik, ein Logistikunternehmen mit 21-jähriger Historie in Düsseldorf. 60 Fahrzeuge im Fuhrpark, 260 Mitarbeiter. Doch anstatt sich auf das klassische Speditionsgeschäft zu konzentrieren, haben sie sich vorgenommen, die Zahl der Lkw, die tagtäglich mehrfach in der verkehrstechnisch beanspruchten Innenstadt unterwegs sind, zu reduzieren. Das Grundkonzept: weniger Verkehr durch eine Bündelung von Fahrten. Davon gibt es in Düsseldorf einige Möglichkeiten – laut McKinsey-Studie sind 10.000 dieser Lkw-Fahrten bündelfähig. „Wir haben mit incharge das Potenzial, rund 2.000 Lkw-Fahrten in die Düsseldorfer Innenstadt zu vermeiden“, erklärt Michael te Heesen.

Ein Kunde der ersten Stunde ist Foto Koch. „Wir bekamen am Tag fünf bis acht Lieferungen von verschiedensten Speditionen und Logistikdienstleistern wie DHL, UPS oder anderen“, erklärt Thomas Görner, Geschäftsführer von Foto Koch. Mit incharge ist daraus eine Lieferung pro Tag geworden mit einem einfachen Mittel: Die Lieferadresse ist nicht mehr die Schadowstraße, sondern das Lager von ABC Logistik im Medienhafen. Seitdem werden nun alle Bestellungen über den Tag hinweg dort angenommen und als Wareneingang verbucht. Jeden Morgen um halb neun bringt ein Lkw dann eine Lieferung mit der angeforderten Ware in die Schadowstraße und nimmt den Verpackungsmüll vom Vortag auch gleich wieder mit. „Für uns bedeutet das auch eine Zeitersparnis von rund 30 Arbeitsstunden im Monat“, so Görner. Neben den wirtschaftlichen Gründen sieht Görner zwei weitere Argumente: das Thema Nachhaltigkeit und die Hoffnung, mit neuen Konzepten der Innenstadtlogistik ein Dieselfahrverbot in der City zu verhindern. Grund: Viele Einzelhändler fürchten, dass dann weniger Menschen in die Läden kommen könnten.

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Unser Ziel ist es, möglichst bald eine vierstellige Zahl von Lkw-Fahrten in die Düsseldorfer 
Innenstadt einzusparen.

Mittlerweile gehören 50 Unternehmen zum Kundenkreis von incharge – darunter Familienunternehmen wie Franzen oder der Weinhändler Concept Riesling. Hier kommt ein weiterer Service ins Spiel: Der Weinhändler hat am Carlsplatz wenig Stauraum – incharge fungiert im Medienhafen auch als Zwischenlager, sodass Concept Riesling Preisvorteile durch große Bestellungen beim Winzer erzielen kann. Nur das, was wirklich im Laden benötigt wird, wird an den Carlsplatz geliefert. „Alles, was geht, liefern wir elektrisch“, so te Heesen. Und mittlerweile auf Wunsch auch am selben Tag.

Ein weiteres Betätigungsfeld sieht Michael te Heesen bei Großunternehmen, deren Mitarbeiter sich ihre privaten Pakete an den Arbeitsplatz schicken lassen. Die Idee: Die Pakete werden von incharge in eine Packstation direkt im Unternehmen geliefert – die Mitarbeiter erhalten einen Code, öffnen ihr Fach und nehmen ihr Paket mit nach Hause.

Eine erste Bilanz fällt gemischt aus: „Jede Ware, die wir nach Düsseldorf bringen, legt 60 Prozent weniger Strecke zurück“, so te Heesen. Ein ordentliches Ergebnis, doch hätte sich der Logistikspezialist die Akquise neuer Kunden einfacher vorgestellt. „Firmen, die mit uns arbeiten, sind sehr zufrieden“, sagt er. Aber die Firmen vom Ausprobieren zu überzeugen, sei schwer. Dennoch ist er optimistisch: „Alle Unternehmen haben die Herausforderung: wenig Platz und viele Wareneingänge, die immer fragmentierter ankommen.“

Auch an weiteren Services für die bestehenden Kunden wird gearbeitet. So könnte Foto Koch schon bald nachts seine Lieferungen direkt ins Geschäft geliefert bekommen, die gesamte Logistik soll möglichst bald über eine Onlineplattform abgewickelt werden und die Bestellung für elektrisch betriebene Lkw ist bei Mitsubishi auch schon platziert, um die Abgase in der Innenstadt weiter zu reduzieren.

Es wundert nicht, dass sich die te Heesens mit incharge beim Bundeswettbewerb „Nachhaltige Urbane Logistik“ beworben haben. ●

www.abc-logistik.com
www.incharge.city


Ein Realist mit Visionen

Valentin Schütt lebt und arbeitet seit 18 Jahren in Düsseldorf. Mehr als zehn 
Unternehmen betreut er in den unterschiedlichsten Positionen. Sein bekanntester 
Erfolg: das Unternehmen Wunschgutschein. Sein Ziel: neue Ideen, die seine Branche nach vorne bringen, und die revolutionäre Zeit so nutzen, wie sie es möglich macht.

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Seine Karriere verdankt er dem Fahrrad. Ohne seinen Nebenjob als Fahrradkurier wäre er mit 16 Jahren vielleicht nicht auf den Großhändler getroffen, mit dem Valentin Schütt seine ersten kleinen Schritte im E-Commerce machte. Damals mit der Idee, einen Teil der Ware versuchsweise im Internet zum Kauf anzubieten. Zu einer Zeit, als eBay in Deutschland noch kein Begriff war und die Deutschen auch wochenlang freudig auf ein Paket warteten und glücklich waren, dass die lang ersehnte Ware tatsächlich ankam.

Das ist 25 Jahre her. Nach dem ersten kleinen – erfolgreichen – Schwimmversuch im Onlinehandel startete Valentin Schütt auf der Plattform Offerto, einem Vorgänger von eBay, als Händler, grub sich tiefer in die E-Commerce-Welt und entschied sich schließlich nach dem Abitur für ein berufsbegleitendes Studium an der FOM Hochschule für Ökonomie und Marketing.

Heute sitzt Valentin Schütt in einem Backsteinhaus im Hinterhof der Adersstraße im Schatten des Stresemannplatzes. Im Büro des Geschäftsführers von Digital Wishes. Hier arbeiten 30 Webdesigner, Marketingprofis und E-Commercer an Schütts wohl bekanntestem Produkt. Über der Eingangstür prangt der Schriftzug „Wunschgutschein“ – die Idee von Digital Wishes, mit der Schütt und sein Partner großen Erfolg feiern. Hinter dem Namen steckt ein Universal-Geschenk-Shoppinggutschein, der bei über 500 Partnern, darunter Amazon, C&A oder Zalando, einlösbar ist. Er kann online oder bei dm, Rossmann oder Aral gekauft werden. Insgesamt 30.000 Verkaufsstellen weist das Unternehmen aus. Dieses Jahr wird Digital Wishes laut Schütt ein Gutscheinvolumen im mittleren zweistelligen Millionenbereich umsetzen.

Dass man in einer 
solchen Zeit lebt, in 
der man so viel bewegen kann, passiert vielleicht alle hundert Jahre 
einmal.

Digital Wishes ist aber nur eines von mehr als zehn Unternehmen, in denen Schütt direkt oder mit Investments aktiv ist. Das Unternehmen ist Teil der Beteiligungsgruppe Seven Miles, zu der ebenfalls die Lottowelt AG zählt – eine Onlineplattform, die sich zum führenden gewerblichen Vermittler von staatlichem Lotto entwickelt hat und durch die erstmals auch Lottospielen bei ALDI und Penny angeboten wurde. Weitere Namen in Schütts Portfolio: die Beteiligungsgesellschaft Nexec Holding und die ViA-Online GmbH. Mit seiner Beteiligung an dem Krefelder Unternehmen wurde Schütt dort vom ehemaligen Geschäftsführer zum Eigentümer. ViA-Online bietet mit Afterbuy eine Multi-Channel-Software für Onlinehändler an, die mittlerweile von mehr als 120.000 Händlern genutzt wird. 50 Leute arbeiten an dem Produkt. Dahinter steckt quasi eine All-in-one-Lösung, mit der Händler ihre Onlineverkäufe nahezu voll automatisiert steuern und managen können – also verschiedene Plattformen wie eBay und Amazon einbinden, Kommunikation mit dem Kunden abwickeln und Kaufprozesse steuern.

Seine Vita und vor allem sein Portfolio zeigen: Valentin Schütt ist im E-Commerce zu Hause, nirgendwo kennt er sich besser aus. Sein Erfolg verspricht: Auch seine nächste Idee wird funktionieren. Nicht zuletzt, weil Schütt kein Träumer, sondern ein Realist ist, der die Zeichen der Zeit sieht und sie zu nutzen weiß. „Dass man in einer solchen Zeit lebt, in der man so viel bewegen kann, auch mit wenigen Ressourcen, passiert vielleicht alle hundert Jahre einmal.“ Und genau das tut Schütt. Das Schöne am Unternehmersein für ihn: „Ich kann sehr stark nach meinen eigenen Überzeugungen arbeiten und die Dinge, an die ich glaube und in denen ich das meiste Potenzial sehe, selber voranbringen.“

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“Menschen sollten für den Erfolg am besten das tun, worin sie gut sind.”

Gründen ist für ihn eine Tätigkeit, kein Berufsstand. Sein Mantra lautet: Menschen sollten für den Erfolg am besten das tun, worin sie gut sind. „Ich bin ein Fan davon, dass Menschen dort arbeiten, wo sie ihre Talente haben – das gilt sowohl für mich selbst als auch für meine Mitarbeiter“, sagt Schütt. Das wichtigste sei Motivation und Spaß am Produkt und der Arbeit.

In Düsseldorf sieht sich Schütt etwas fern des Hypes, der in der Start-up-City Berlin umgeht. „Sie ist unbestritten beim Onlinegeschäft die deutsche Nummer eins“, sagt Schütt.

Die Hauptstadt habe den Vorteil eines kompletten Ökosystems mit Infrastruktur, Gründern, Investoren und vielen Veranstaltungen. „In Düsseldorf ist es definitiv geerdeter, wenn man so will“, meint Schütt. „Wo wir in Berlin vielleicht mehr auf Netzwerktreffen und Events wären, verbringen wir hier mehr Zeit im Büro und arbeiten konkret an unseren Projekten.“ Schmunzelnd fügt er hinzu: „Wir sind vielleicht die solideren Unternehmer.“ Das spricht für Schütt. Er ist ein realistischer Visionär – ein Mann mit neuen Ideen, dem Planungssicherheit wichtig ist.

Schütts ganz persönliche Vision für die Zukunft: In zehn Jahren möchte er weniger arbeiten, noch einmal weniger in das Tagesgeschäft seiner Unternehmen eingebunden sein. Zwar auch, um mehr Freizeit zu haben, aber auch, um den Realisten in den Urlaub zu schicken und dem Visionär mehr Freiraum zu lassen. „Mein Traum wäre es, dann mal mehr Ideen auszuprobieren, bei denen ich viele der dafür notwendigen Fähigkeiten neu lernen muss – etwa weil ich diesen Sektor nicht oder nur wenig kenne“, sagt Schütt. Am Ende also vielleicht doch vom Realisten zum Träumer – aber aus purem Spaß am Unternehmertum. ●

Mein Traum wäre es, dann mal mehr Ideen auszu-probieren, bei denen ich viele der dafür notwendigen Fähigkeiten neu lernen muss – etwa weil ich diesen Sektor nicht oder nur wenig kenne.

Text: Katja Joho