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Posts in Heft 01 | 2019
Scheitern als Chance
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Für Silke Roggermann und Markus Lezaun, Geschäftsführer des Coworking Spaces Super7000, steht ihr Unternehmen prototypisch für den Arbeitsplatz der Zukunft: Auf zwei Etagen hat sich in den letzten anderthalb Jahren eine bunte Mischung verschiedener Start-ups, Agenturen und freier Kreativer angesiedelt, die sich als Community verstehen. Zudem buchen hier Konzernriesen wie IBM, Metro, E.ON oder Apple regelmäßig Meeting-Räume für interne Workshops oder Events. 

Markus Lezaun hatte 2010 den ersten Düsseldorfer Coworking Space Garage Bilk gegründet, Silke Roggermann betrieb die „kreative Keimzelle“ Gewächshaus. Seit April 2017 haben beide gemeinsam unter dem Namen Super7000 auf dem Gelände des alten Schlachthofs eine neue Heimat gefunden. „Wir sind ein Ort, an dem sich die verschiedensten Leute treffen, sich austauschen, eine Firma gründen, um dann gemeinsam wieder pleitezugehen“, lacht Markus Lezaun. Denn das Scheitern, da ist er sich sicher, ist unabdingbar, um erfolgreich sein zu können. „Nur wenn wir Fehler machen, kann etwas Neues entstehen.“ 

Nach der ersten fuckup night wollte jeder sofort seine eigene Geschichte des scheiterns erzählen.

Lezauns Aussage fasst sehr schön die Idee hinter der Veranstaltungsreihe Fuckup Night zusammen, die ihren Anfang im Jahr 2014 in der Garage Bilk nahm: Geladene Speaker stellen sich auf eine Bühne, um dem Publikum nicht von beruflichen Erfolgen, sondern von ihrem Scheitern zu erzählen. Die Zuhörer waren gleich begeistert von dem ungewöhnlichen Konzept. „Nach der ersten Fuckup Night wollte jeder sofort seine eigene Geschichte des Scheiterns erzählen. Das war die Initialzündung, weiterzumachen“, erzählt Lezaun. Inzwischen zieht das Event bis zu 400 Gäste pro Veranstaltung an und muss dazu sporadisch sogar auf größere Locations als das Super7000 ausweichen. 

Die Auswahl der Speaker überlässt das Coworking-Team dem Zufall. „Willkommen ist jeder, der sich traut, auf der Bühne von seinen Misserfolgen zu erzählen“, so Silke Roggermann. Die Eintrittskarten kosten 8 Euro, der Andrang ist sehr groß. Wird das Super7000 dauerhaft auf noch größere Locations ausweichen müssen? „Nein, die Veranstaltung kann nicht größer werden, weil uns der neue Name des Düsseldorfer Fußballstadions nicht gefällt“, lacht Markus Lezaun. •

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Fuckup night im Check

Veranstalter:
Super7000 und die Blanko GmbH 

Location
Kartoffelhalle des Super7000
Rather Straße 25
40476 Düsseldorf

Wann?
Einmal im Quartal.

Wer kommt?  
Bunt gemischtes Publikum vom Studenten bis zum Konzernchef, Kaufleuten, Szeneleuten, Buchhaltern und Finanzdienstleistern.

Besonderheit
Es werden keine Erfolgs – sondern Misserfolgsgeschichten erzählt. Die Gäste können somit aus den Fehlern anderer lernen.

Atmosphäre 
Fröhliche Partystimmung mit tragikomischen Elementen. Die Geschichten der Speaker sorgen nicht nur für Lacher, sondern auch immer wieder für sensible Momente. 


Autor: Katja Vaders

Arbeiten von überall aus

Ein Workspace im Lieblingscafé, ein Thinktank am Flughafen, eine Telko in der
Hotel-Lobby: Wir erobern den öffentlichen Raum als Arbeitsplatz. Umgekehrt
dient dieser auch als Inspiration für moderne Arbeitswelten. 

Coworking Spaces sind der Inbegriff für mobiles Arbeiten. Der weltweite Marktführer ist WeWork.

Coworking Spaces sind der Inbegriff für mobiles Arbeiten. Der weltweite Marktführer ist WeWork.

Arbeit ist mobil geworden. Wer über die technischen Geräte und die Freiheit verfügt, kann sich den Arbeitsort heutzutage aussuchen. Freelancer wie Geschäftsleute arbeiten im Auto oder im Zug. Im Café oder in der Bibliothek. Im Park oder auf öffentlichen Plätzen. Ehemals für Gäste reservierte Bereiche wie Hotel-Lobbys werden der Allgemeinheit zugänglich gemacht. Und es gibt mittlerweile fast überall freies WLAN und bequeme Sitzbereiche. Früher hat man jeden Tag zur gleichen Zeit seinen Arbeitgeber aufgesucht, ist in sein Büro gegangen und hat sich an den Schreibtisch gesetzt. Hat seinen Dienst getan und ist wieder gegangen. Heute haben wir ganz andere Möglichkeiten. Ein Unternehmen, das sich mit der zunehmenden Verschmelzung von Büro und öffentlichem Raum beschäftigt und zeigt, wie wichtig Flexibilität und Agilität in der heutigen Arbeitswelt sind, ist der Möbelspezialist Vitra. „Wir folgen nicht mehr der Arbeit, sondern nehmen die Arbeit dorthin mit, wo wir uns aufhalten“, sagt Britta von Lackum, Innenarchitektin bei Vitra. Und: „In Zukunft werden wir Arbeit dort erledigen, wo Zeit und Raum dafür ist.“ Ihre These: Der Arbeitsort kann und soll dem persönlichen Lebenskonzept folgen.

in Zukunft werden wir Arbeit dort erledigen,
wo Zeit und Raum dafür ist.

Bestes Beispiel dafür sind Vielreisende, die ihre Zeit unterwegs im Zug oder am Flughafen zum Arbeiten nutzen. Der Flughafen München hat im Terminal 2 daher gemeinsam mit Vitra einen sehr stylischen Wartebereich mit 20 Business-Stations mit Anschlüssen für elektronische Geräte ausgestattet. Auch der Düsseldorfer Flughafen hat sich auf die Bedürfnisse der Geschäftsreisenden eingestellt. „Mobiles Arbeiten wird in unserer mobilen Gesellschaft immer wichtiger. Kostenloses WLAN im gesamten Terminal, eine immer größere Anzahl an Steckdosen in den Wartebereichen, optimale Arbeitsbedingungen in unseren Lounges sowie ein hochmodernes Konferenzzentrum mit Plug-in-Workstations, flexibel mietbaren Arbeitsbereichen und Thinktanks für kreative Worksessions machen den größten Airport NRWs zu einem komfortablen mobilen Arbeitsplatz mit hoher Aufenthaltsqualität“, sagt Thomas Kötter, Leiter der Unternehmenskommunikation. In Großstädten wie Düsseldorf entstehen auch immer mehr flexible Arbeitsorte wie Coworking Spaces und Business Lounges – etwa in Hotels. Das Me and All auf der Immermannstraße beispielsweise verfügt im Eingangsbereich über einen Coworking-Bereich mit langen Holztischen. Und richtet sich damit ausdrücklich nicht nur an Gäste, sondern vor allem an Urban Locals, die Lounge, Coworking-Bereiche und Boardrooms für Meetings und zum Arbeiten nutzen können. Das Besondere: Check-in, Lounge, Bar und Working Areas gehen fließend ineinander über und sind zur Stadt hin offen gestaltet. Größtmögliche Transparenz also. 

Auch in Cafés und Restaurants entstehen immer mehr Arbeitsinseln. Im 2017 eröffneten Manko Café + Workspace auf der Hüttenstraße gibt es Kaffee, Kuchen und Plätze zum Arbeiten. Vorne ist es ein hübsches Café, im hinteren Teil ein Workspace, der stunden- oder tageweise gemietet werden kann. „Wenn man heutzutage etwas neu eröffnet, muss man auch Möglichkeiten anbieten, dort zu arbeiten“, ist Britta von Lackum sicher. Umgekehrt gelte auch: Wenn ein Unternehmen sich entschließe, ein neues Gebäude zu bauen, komme zwangsläufig die Frage, wie man den öffentlichen Raum miteinbeziehen kann. Oft werde darüber nachgedacht, im Erdgeschoss ein Café zu eröffnen oder die Kantine zugänglich zu machen. Amazon hat in Seattle ein neues Verwaltungsgebäude gebaut und dabei ganz viele Bereiche geöffnet, damit Nachbarn, Gäste und Besucher in das Gebäude kommen können, um das Unternehmen als Marke wahrzunehmen und kennenzulernen. Diese Verschmelzung von drinnen und draußen machen sich Unternehmen nicht nur werblich zunutze, sondern auch um Orte der Begegnung zu schaffen zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens und Studenten, Start-ups oder Gründern. Eine Strategie, die sich in Düsseldorf besonders der Internettelefonie-Anbieter Sipgate zu eigen macht. Hier können Externe in der Kantine Sipgate-Mitarbeitern beim gemeinsamen Lunch von ihren Stärken berichten, bei sogenannten Insights die leane und agile Arbeitswelt des Unternehmens kennenlernen oder kostenlose Events wie Konzerte, Meetups, Talks oder Ausstellungen besuchen.

Auch die Stadtwerke Düsseldorf holen sich Kompetenzen und Kreativität von außen ins Haus. Im Herzen ihrer Konzernzentrale am Höherweg wurde mit der Denkfläche im August 2018 ein 200 Quadratmeter großer Coworking Space mit 28 modernen Arbeitsplätzen eröffnet. Freelancer aus dem Kommunikationsbereich, App-Entwickler und Start-ups arbeiten hier zusammen. Vom hauseigenen Druckservice über die IT bis hin zum Cateringservice der Kantine können die Mieter alle Vorzüge des Unternehmens genießen und sich mit Experten der Stadtwerke austauschen. Die Türen der Stadtwerke Düsseldorf stehen den Coworkern also weit offen – eine smarte Win-win-Situation.

Rückzugsort wie Bibliotheken erhöhen die Arbeitsqualität eines Unternehmens. Hier ein Entwurf von Vitra

Rückzugsort wie Bibliotheken erhöhen die Arbeitsqualität eines Unternehmens. Hier ein Entwurf von Vitra

Sport und Naturerleben haben aus dem öffentlichen Raum Einzug in Unternehmen gefunden. Neben stressbefreiten Rückzugsorten wie Bibliotheken und Cafés gehören Parks und Freiflächen zu den Möglichkeiten der Rekreation während des Arbeitens. „Man muss als Unternehmen Orte schaffen, wo man sich bewusst nicht mit technischen Geräten umgibt. Wo Mitarbeiter zur Ruhe kommen und eine andere Atmosphäre atmen. Analoge Orte mit Zeitschriften, Papier und Büchern“, sagt Britta von Lackum. In den letzten 30 Jahren habe man zwar neue Gebäude mit schönen Grünanlagen gebaut. Aber eben auch mit Schildern wie „Betreten der Rasenfläche verboten“. Heute schafft man gezielt Arbeitsorte draußen, etwa in Pavillons oder unter Bäumen – auch im Sinne der Gesunderhaltung der Mitarbeiter. Während der Arbeitszeit spazieren zu gehen, Sport zu treiben und draußen zu sein entspricht dem Trend „Human Core“. Der besagt: Mitarbeiter machen mit ihrer Gesundheit den Wert des Unternehmens aus. „Unternehmen erkennen mehr und mehr, dass sich Mitarbeiter ihrer Gesundheit widmen sollten und eine Abwechslung benötigen zwischen Angespanntheit und Entspanntheit, Stress und Ruhe“, sagt Britta von Lackum. Und dass sie sich bei zehn Stunden Arbeitszeit auch mal eine Stunde ihrer Gesundheit widmen können, im firmeneigenen Yogaraum wie bei Henkel oder im integrierten Fitnessstudio wie in der neuen L’Oréal Deutschland Zentrale.

Offener Coworking Space in der Lobby des Me and All Hotels

Offener Coworking Space in der Lobby des Me and All Hotels

Öffentliche Orte werden zu Arbeitsplätzen und umgekehrt entscheiden sich Unternehmen, den öffentlichen Raum in ihr Gebäude zu integrieren, um Austausch und Transparenz zu schaffen. Sich architektonisch damit zu beschäftigen, ist gar kein neuer Gedanke. Wenn man sich mit dem Bauhaus auseinandersetzt, stellt man fest, dass Wohn- und Bürogebäude aus der damaligen Zeit erst in den oberen Etagen beginnen. Im Erdgeschoss ist alles gläsern und offen. Weniger als Begegnungsort, sondern als ganz schön fortschrittliche Idee, Unternehmen sichtbar zu machen und so Identität und Kultur zu schaffen. •

Die Rubrik wird präsentiert von citizenoffice+ home
Das Unternehmen entwickelt Konzepte für die moderne Arbeitswelt, die die Produktivität, Motivation und Wirtschaftlichkeit des Unternehmens fördern. www.citizenoffice.de


Autor: Karolina Landowski

Bildung für die Zukunft


Digitale Kompetenzen werden bereits heute mehr verlangt als jemals zuvor. Doch in Zukunft wird sich diese Entwicklung noch verschärfen. Denn wir wissen jetzt schon, dass heute erworbene 
Fähigkeiten in wenigen Jahren nicht mehr ausreichen werden, das Jetzt zu verstehen. Permanente Weiterbildung ist deshalb gefragter denn je.

Schule verändern ist für uns vor allem 
Mittel zum Zweck.


Eigentlich ist es doch paradox. Seit Jahrzehnten wird darüber gesprochen, wie wichtig Bildung doch für die Gegenwart und Zukunft des Wirtschaftsstandortes Deutschland ist, Gleichzeitig tun sich sowohl Bund als auch Länder schwer, das derzeitige System zu verändern oder darin zu investieren. Obwohl die Kritik daran nicht erst in den letzten Jahren lauter wird. 

Gerade die Digitalisierung macht eine Veränderung des bestehenden Systems unabdingbar. So kommt nach einer aktuellen Forsa-Studie die digitale Bildung nach Ansicht der meisten Deutschen in den Schulen zu kurz. Mehr als zwei Drittel der Befragten gaben an, dass sich die Politik nicht darum kümmert. 72 Prozent halten Lehrer für nicht gut vorbereitet für den Einsatz digitaler Lern-  und Lehrmethoden. 

Doch das Thema betrifft nicht nur die Schulen: Die Digitalisierung verändert die Art unserer Jobs, neue Technologien erfordern Beweglichkeit und die Entwicklung neuer Kompetenzen – auf persönlicher, aber auch auf organisatorischer Ebene. Studien gehen davon aus, dass mehr als die Hälfte der heutigen Grundschulkinder später in Jobs arbeiten werden, die es gegenwärtig noch gar nicht gibt. Zugleich ist es bereits jetzt so, dass die Halbwertszeit von im Job geforderten Fähigkeiten sinkt. Und de facto ist es auch so, dass in vielen Unternehmen so gut wie keine echte „Lernzeit“ vorgesehen ist – Mitarbeiter also viel zu wenig Möglichkeiten haben, sich selbst Fähigkeiten anzueignen, die sie für ihre Tätigkeiten benötigen.

Roman Rüdiger, Gründer Education Y

Roman Rüdiger, Gründer Education Y

Doch es gibt Menschen, die an diesem Problem seit Jahren arbeiten. Einer davon ist Roman Rüdiger. Er ist Gründer und geschäftsführender Vorstand von Education Y, einer Initiative, die sich seit mehr als zehn Jahren damit beschäftigt, wie Kinder und Jugendliche besser auf die Anforderungen des 21. Jahrhunderts vorbereitet werden können. „Wie können Menschen ihre Potenziale nutzen und das Maximum aus sich herausholen – das ist die große Frage, die mich schon immer antreibt“, sagt Rüdiger, Sozialpädagoge und Sozialmanager, der nach vielen Ehrenämtern in Jugendverbänden bei der Arbeiterwohlfahrt arbeitete, bevor er sein Unternehmen gründete.

In verschiedenen Programmen setzt Rüdiger mit Education Y dabei direkt an den Schulen an. Mit „buddY“ werden Lehrer befähigt, Entwicklungs- und Veränderungsprozesse an Schulen durchzuführen; das familY-Programm unterstützt Eltern und die aktuelle Initiative „Pacemaker“ schickt Trainer und Coaches direkt in die Schulen, um Lehrerinnen und Lehrer während der Unterrichtszeit fortzubilden und auch Schülerinnen und Schüler zu versierten Ansprechpartnern für die technische Unterstützung zu machen. „Parallel dazu wollen wir die Organisationsbedingungen an den Schulen verbessern. Aktuell wird das Projekt an fünf weiterführenden Schulen in Düsseldorf durchgeführt. Schule verändern ist für uns vor allem Mittel zum Zweck“, sagt Rüdiger.

Schule verändern ist das eine, doch auch im Arbeitsleben spielt das Thema Bildung und Weiterbildung bisher noch immer eine untergeordnete Rolle. „Unsere Welt ist extrem volatil geworden, die Anforderungen an jeden von uns sind komplex und wir haben keine Erfahrungswerte darüber, was eigentlich auf uns zukommt“, analysiert Rüdiger. Im November kündigte Bundesbildungsministerin Anja Karliczek eine nationale Weiterbildungsstrategie an. „Fort- und Weiterbildungen müssen für jeden Einzelnen eine Selbstverständlichkeit werden“, so die Ministerin.

Jeder weiß: Fortbildungsprogramme müssen richtig aufgesetzt werden. Denn wenn die wochenlange Schulung nicht nah an der Praxis ist oder die erlernten Fähigkeiten nicht angewendet werden können, verpuffen sie sofort. Auch Roman Rüdiger beschäftigt diese Frage seit einiger Zeit. „Wer bei Menschen Haltung verändern will, der muss ihnen ermöglichen, neue Erfahrungen zu machen“, so sein Ansatz.

Wer bei Menschen 
Haltung verändern 
will, der muss Ihnen 
ermöglichen, neue 
Erfahrungen zu 
machen.

Im Sommer 2018 gründete er dafür mit einem Jugendfreund talent:digital. Dahinter entsteht derzeit eine Plattform, die Unternehmen und ihren Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, einerseits herauszufinden, welche digitalen Kompetenzen bereits vorhanden sind, gleichzeitig aber auch ein digitales Mindset zu entwickeln.

Doch welche Kompetenzen sind eigentlich im 
digitalen Zeitalter gefragt? Rüdiger bedient sich dabei des Schemas der Europäischen Kommission „DigCom 2.1“, das insgesamt 21 verschiedene Kompetenzen identifiziert hat, die sich in fünf Bereiche zusammenfassen lassen: Informations- und Datenkompetenz, Kommunikation und Zusammenarbeit, Erstellen von digitalen Inhalten, Schutz und Sicherheit, Lösung von Problemen.

Einen ähnlichen Ansatz verfolgt auch das Start-up Humovo, das die Düsseldorfer Manager Steffen Brandt, Stefan Kniess und André Schieck 2017 gegründet haben: Sie bieten eine „Wissen-as-a-Service-Plattform“, mit der Unternehmen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter qualifizieren können – zu welchen Themen auch immer. Gemeinsam werden Module entwickelt, die dann in kleinen Paketen – sogenannten Brain Snacks – geräteunabhängig bearbeitet werden können. Der Ansatz: Wissensvermittlung soll jeden Tag in den Arbeitsalltag integriert werden.

Weiterbildung direkt am Arbeitsplatz – das ist ein Ansatz, den auch andere Düsseldorfer Unternehmen bereits praktizieren. So veranstaltet die Kreativ-Agentur Grey regelmäßige „Inspiration Coffees“, bei denen oft ein externer Referent einen Vortrag hält und jeder Mitarbeiter der Agentur teilnehmen kann. Bei der Rheinischen Post gibt es monatlich eine sogenannte „Lernzeit“. Die Handelsblatt Media Group bietet auf „Campus Success“ mehr als 8.000 Trainings an. 

Man kann nur hoffen, dass diese und ähnliche Initiativen das Umdenken vorantreiben, wie wir lernen. Und das muss wiederum schnell rein in die Schulen. „Ändern wir nicht, wie wir unterrichten, dann haben wir in 30 Jahren große Probleme“, sagt selbst Jack Ma, CEO des Handelsgiganten Alibaba, auf dem Weltwirtschaftsforum Anfang 2018. Er ist selbst ausgebildeter Lehrer. Viel wichtiger sei es, Kindern Dinge wie Werte, Überzeugung, unabhängiges Denken, Teamwork und Mitgefühl zu vermitteln. „Wir können Kindern nicht beibringen, mit Maschinen zu konkurrieren.“ •

www.education-y.de
www.humovo.com

UMSETZUNG VON DIG COMP 2.1
Die fünf Kompetenzbereiche

  • Informations- und Datenkompetenz

  • Kommunikation und Kollaboration

  • Erstellen von digitalen Inhalten

  • Schutz und Sicherheit

  • Lösung von Problemen


Autor: Franziska Bluhm

Future Tends

Das Digitalstudio Parasol 
Island aus Düsseldorf und Berlin veröffentlicht mit „Radar“ ein internationales Business-Bulletin, das Innovationen aus den Bereichen Mobility, Food, Retail, Fashion und Beauty vorstellt. Für VIVID hat Radar drei Trends aufgespürt, die den urbanen Alltag verändern werden.

The only way is up

Wenn es unten in den Straßenschluchten immer enger zugeht, soll der Stadtverkehr in die Luft gehen, darauf setzen Firmen wie der Mobilitätsdienstleister Uber. Man hat es ja auch schon in vielen Science-Fiction-Filmen gesehen, aber endlich, in 2019, gibt es das erste fliegende Auto zu kaufen. Das aktuelle Modell der Firma Terrafugia kommt mit seinen ausfahrbaren Flügeln allerdings noch etwas archaisch daher. Aber seit die Firma im Besitz a Geely ist, dem Konzern, der auch Volvo kontrolliert, könnte sich bis zum Marktstart der Chinesen noch einiges ändern – auch in puncto Design. 

Ganz anders der Aston Martin Volante Vision (Foto). Hier stimmen Look und Feel: Die britische Luxusschmiede setzt bei ihrem Fluggefährt auf die bewährte DNA aus Luxus und Sportlichkeit. Drei Personen finden in dem mit Cranfield Aerospace Solutions und Rolls-Royce entwickelten Gleiter in Leder-Karbon-Schalensitzen  Platz. Gestartet wird vertikal, bevor der Hybrid-Antrieb für den Vorwärtsflugmodus wechselt. Auch wenn Andy Palmer, der CEO von Aston Martin, kürzlich auf der Farnborough Air Show die Vorzüge des Volante Vision für den Stadtverkehr gerühmt hat, werden noch einige Jahre vergehen, bis man den Flitzer über Londons Skyline sehen kann. Wer nicht warten kann – angeblich soll der Volante Vision schon im nächsten James-Bond-Film zum Einsatz kommen.

Roboter-Küche

Seit Sommer 2018 kann man in San Francisco im ersten Restaurant des Start-ups Creator einen Hamburger kosten, der von Robotern gebraten wird. An der Ostküste der USA, in Boston, geht eine Ausgründung der Technikschmiede MIT weiter: Auch im neuen Spyce Restaurant (Foto) werden alle Speisen vollautomatisch zubereitet, aber die Rezepte sind komplexer und das Essen gesünder. Verschiedene Gerichte wie Huhn mit Reis oder eine Thai-Bowl  werden frisch zubereitet mit Zutaten aus der Region, das meiste davon in Bioqualität und mit glutenfreien und veganen Optionen im Angebot. Die jeweils 7,50 US-Dollar teuren Gerichte sollen spätestens fünf Minuten nach der Bestellung per Touchscreen fehlerfrei beim Gast stehen.  Dafür sorgt ein integriertes System mit vernetzten Küchenrobotern, welches das Schnellrestaurant vollautomatisch steuert. Michael Farid ist einer der Gründer: „Als robotikbesessene Ingenieure wollten wir eine neue und effiziente Art zu kochen entwickeln.“ Damit auch die kulinarische Komponente nicht zu kurz kommt, holte sich das Unternehmen den New Yorker Sternekoch Daniel Boulud ins Team.

On-Demand- Mobilität

Flexibilität ist die herausragende Idee hinter dem 
Vision URBANETIC. Bei dem Mobilitätskonzept von Mercedes-Benz Vans wird die Trennung von Personenbeförderung und Gütertransport aufgehoben. Dabei soll ein autonom fahrendes, elektrisch betriebenes Chassis unterschiedliche Wechselaufbauten für Personenbeförderung oder den Gütertransport tragen. Als Ride-Sharing-Fahrzeug kann der Vision URBANETIC bis zu zwölf Passagiere befördern, im Cargo-Modul können bis zehn EPAL-Paletten transportiert werden. Das Konzept soll außerdem auf eine Daten-Infrastruktur zurückgreifen, die in Echtzeit Angebot und Nachfrage in einem definierten Mobilitätsraum analysiert. Interessantes Detail: Mittels eines Außendisplays soll das Fahrzeug mit seiner Umwelt kommunizieren. Fußgänger zum Beispiel, die vor ihm die Straße überqueren, werden durch spezielle Animationen informiert, dass sie vom System wahrgenommen wurden.


„Ich habe eine abenteuerliche Vertriebsstruktur“

Die in Düsseldorf-Oberbilk lebende Modedesignerin Marion Strehlow joggt leidenschaftlich gerne, genauso wie VIVID-Herausgeber Rainer Kunst. Im Volksgarten haben sich die beiden zu einer gemeinsamen Laufrunde getroffen.

Kunst: Du bist eine sehr aktive Läuferin, läufst regelmäßig und weite Strecken, oder? 

Strehlow: Ja, ich laufe eigentlich immer zehn Kilometer. Das ist schon seit 20 Jahren der ideale Ausgleich für mich. Ich hatte eine Zeit lang auch einen sehr engagierten Joggingpartner. Wir sind gemeinsam zeitweise sogar jeden Tag gelaufen.

Kunst: Du gehörst in Düsseldorf zu den erfolgreichsten Designerinnen – wie bist du das geworden, was du heute bist?

Strehlow: Eigentlich habe ich einen ganz klassischen Weg eingeschlagen – ohne, dass ich den Plan gehabt hätte, Designerin zu werden. Ich wollte nach dem Abitur erst einmal eine Zeit ins Ausland. Dann fing ein Freund von mir aber eine Schneider-Ausbildung an. Ich habe schon zu Schulzeiten viel meiner Kleidung selbst genäht und er überredete mich, die Ausbildung zusammen zu machen. Er hat dann nach kurzer Zeit abgebrochen und ich habe den Abschluss als Damenschneiderin gemacht. Ich lernte damals aber nur nähen. 

Kunst: Also kein Design.

Strehlow: Ich weiß gar nicht, ob man Design tatsächlich lernen kann oder ob das nicht etwas ist, was aus einem selbst kommt. Ich bin aber fest davon überzeugt, dass die Grundlagen sehr wichtig sind. Ich wollte die Schnitte beherrschen. Deshalb führte mich mein Weg dann an die Modeschule.  

Kunst: Und während der Zeit dort hast du bereits erfolgreich Mode gemacht und verkauft.

Strehlow: Da war ich noch superjung, habe aber schon sehr gut verkauft. Eine tolle Erfahrung! Ich konnte sehen, dass meine Ideen funktionieren. Und mit dem Abschluss der Modeschule bekam ich einen Fördervertrag. Das war ein Glücksgriff für mich, denn der beinhaltete PR-Betreuung, Messe-Ausstellungen und ich bekam dank des Vertrags auch ein Existenzgründer­darlehen. So wurde ich quasi in die Selbstständigkeit geschubst.

 Kunst: Du bist also in deinem Leben noch nie angestellt gewesen. Fehlt dir das?

Strehlow: Überhaupt nicht! Ich glaube, das ist auch gut so. Denn weil ich nicht weiß, wie angenehm und einfach es wahrscheinlich ist, als Angestellte zu arbeiten, kann ich es nicht vermissen. Ich glaube, nur so konnte ich immer weitermachen.

Düsseldorf hat eine große, wunderbare Käuferschaft.
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Kunst: Bei den großen Modekonzernen kommen mittlerweile gefühlt jeden Monat neue Kollektionen auf den Markt. Das hat mit deiner Welt im Grunde nichts zu tun, oder?

Strehlow: Das ist tatsächlich eine ganz andere Welt und ich glaube, dass sich dieses Konzept auf lange Sicht abnutzen wird. Diese Schnelllebigkeit kann und wird so nicht weitergehen. Hier musst du zwischen Modewirtschaft und Kreativwirtschaft unterscheiden. Viele Düsseldorfer Designer, so wie ich auch, zählen sich ganz klar zu Letzterem. 

Kunst: Wie viele solcher Designer gibt es in der Stadt?

Strehlow: Leider gibt es viel zu wenige Designer in Düsseldorf und ich würde mir wünschen, dass es mehr werden. Mit unserer „Behind the scene“-Tour besuchen wir momentan 5 bis 6 Designer mit eigenem Atelier. Es gibt natürlich noch ein paar mehr, aber nur wenige fertigen ihre Mode komplett selbst. Das ist schade. 

Kunst: Deine Mode ist noch immer tat­sächlich komplett allein dein Werk?

Strehlow: Ich arbeite am allerliebsten allein. Ich habe nur Praktikanten für jeweils drei Monate bei mir im Atelier. 

Social Media sind mein Freund.

Kunst: Unabhängigkeit ist dir wichtig. Wie sieht das beim Verkauf deiner Mode aus?

Strehlow: Meine Vertriebsstruktur ist abenteuerlich. Denn ich verkaufe meine Mode mittlerweile ausschließlich bei mir im Atelier. Social Media sind mein Freund. Ein Beispiel: Zuletzt habe ich bei Instagram Bilder von zwei Mänteln gepostet und prompt drei Nachrichten bekommen. Ich habe dann sofort Termine vereinbart und die Mäntel waren verkauft. Und das ist keine Ausnahme. Das geht so weit, dass ich aktuell fast keine Posts mache, weil ich die Zeit für Verkaufstermine überhaupt nicht habe. 

Kunst: Das heißt, du produzierst, stellst die Kleidung ins Netz und dann kommen die Kunden und
kaufen. Einen Onlineshop hast du aber nicht. Warum?

Strehlow: Das ist eine ganz bewusste Entscheidung. Ich möchte verhindern, dass Menschen wie verrückt bei mir bestellen und dann alles wieder zurückschicken. Diese Mentalität ist nicht mein Ding. Wer etwas kaufen will, muss normalerweise mein Atelier besuchen. Wenn sich mal jemand meldet und ein Kleidungsstück geschickt haben möchte, mache ich das natürlich schon. Denn wer sich die Mühe macht, meine Kontaktdaten rauszusuchen und mich anruft, der möchte das Kleidungsstück wirklich haben. Und das ist mir wichtig.

Kunst: Bedienst du denn auch andere Kanäle als Instagram?

Strehlow: Nein, im Grunde bin ich nur dort aktiv. Eigentlich sehe ich Instagram auch überhaupt nicht als Vertriebskanal – obwohl er das ungeplant geworden ist. Ich poste meine Stücke dort, weil ich einfach stolz auf sie bin und sie zeigen möchte. Natürlich weiß ich um den Effekt, aber im Grunde ist das Vermarkten über Instagram ein Nebenprodukt. Ich verkaufe weiterhin vor allem an Kunden, die im Atelier vorbeikommen. 

Kunst: Düsseldorf ist Modemetropole. Was macht das mit einer Mode­designerin, in einer solchen Stadt zu Hause zu sein? Könntest du dein Geschäft auch in Köln, Essen oder München haben oder hat die Stadt eine besondere Bedeutung für dich?

Strehlow: Mir geht es hier in Düsseldorf extrem gut und ich bin mir sicher, dass es in einer anderen Stadt nicht so wäre. Düsseldorf hat eine große, wunderbare Käuferschaft. Ich weiß von Designern aus Berlin, die mit ähnlicher Originalität und basierend auf bestimmten Werten ihre Kleidung entwerfen, dass sie häufig nur die Hälfte ihrer Kollektionen verkauft bekommen. Da weiß ich ehrlich gesagt nicht, wie sie davon leben.Ich bekomme Anerkennung dafür, dass meine Mode hier entworfen und hier geschneidert wird. Das ist den Menschen echt etwas wert und das scheint in anderen Städten oft anders zu sein.

Kunst: Aber du hast auch schon durchklingen lassen, dass auch hier nicht alles rosig ist. Was müsste sich deiner Meinung nach am Modestandort Düsseldorf noch verbessern?

Strehlow: Der Nachwuchs muss viel stärker gefördert werden. Das wird derzeit in der Stadt fast gar nicht mehr gemacht. Das Land fördert derzeit Nachwuchsdesigner aus NRW, aber das reicht nicht aus. Um den Designer-Nachwuchs ernsthaft zu unterstützen, muss vor allem die Selbstständigkeit gefördert werden. Es herrscht eine gewisse Angst vor diesem Schritt. Designer haben aber gerade eine richtig gute Chance, selber an den Kunden heran­zukommen. Da ist die Selbstständigkeit ideal. Aber es braucht Unterstützung,
damit Nachwuchsdesigner sich das
trauen. •

Name
Marion Strehlow

Geboren am
08.08.1971

Familienstand
Verheiratet

Werdegang
Nach ihrer Ausbildung zur Damen-schneiderin absolvierte sie die Modeschule Düsseldorf als staatlich geprüfte Modedesignerin. 

Marion Strehlow designt unter ihrem Namen Strehlow Kleidung und Accessoires aus hochwertigen Materialien.


Text: Katja Joho

Fotos: Franz Schuier

WHY Düsseldorf


THOMAS RATH

Erfolgreicher deutscher Modeunternehmer, Fashiondesigner und Europäischer Design Botschafter:  Der Düsseldorf-Liebhaber Thomas Rath wohnt und lebt seit Jahren in der Metropole am Rhein und verwirklicht hier sein Motto „Live classy with a twist“ beruflich wie privat. Mit regelmäßigen Fashion Shows zu den Ordertagen fördert er aktiv den Modestandort Düsseldorf und macht Fashion erlebbar. Seit 2010 entwirft er die Thomas Rath Semi Couture Kollektion und zeigt hier seine herausragende Liebe zum Detail, geht gleichzeitig mit seiner THOM-Kollektion für QVC modernere Wege und überzeugte hier erst kürzlich mit einer neuen Männerlinie.

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Warum Düsseldorf?
Düsseldorf ist eine unglaublich schöne Stadt mit vielen traumhaften Plätzen. Ich wohne und lebe hier sehr gerne.  Von vielfältiger Gastronomie über ausgefallene Stores und großartige Hotels gibt es hier alles, was das Herz begehrt. Für mich als Unternehmer bietet der Modestandort optimale Möglichkeiten, mein Business zu gestalten, denn hier wird Mode gemacht und gelebt. Lebensqualität und Unternehmertum - Düsseldorf ist der perfekte Mix aus beidem.

Mein Lieblingssport zum Entspannen?
Entspannung ist für mich tatsächlich das Training im Fitnessstudio. Dabei kann ich richtig abschalten und mich auspowern und danach bin ich sehr entspannt und froh, etwas getan zu haben. Für mich der perfekte Start in einen produktiven Tag.

Mein Lieblingsort zum Essen?
Zum Dinner gehe ich am liebsten in die Brasserie 1806 im Breidenbacher Hof. Entspanntes Ambiente, stilvolles Interieur, fantastische Küche und ein herrlicher Ausblick auf die Düsseldorfer Altstadt – für mich der perfekte Ort zum Schlemmen und Entspannen. Die Hummercremesuppe mit gerösteten Macadamianüssen und Piment d’Espelette ist absolut fantastisch.  Hier gibt es außerdem das leckerste Beef Tartar in einer klassischen Kreation, dass ich je in meinem Leben gegessen habe.

Mein Lieblingsort für Kultur?
Ich bin kulturell sehr vielseitig interessiert, ob Kunst in der Kunstsammlung oder Konzerte aller Art in der Tonhalle. Gerne besuche ich Ausstellungen, die einen Bezug zu Mode haben oder schaue mir Kunst an, die den Zeitgeist einer bestimmten Epoche widerspiegelt. Das inspiriert mich sehr für meine eigenen Entwürfe.

Mein Lieblingsort zum Netzwerken?
Die besten Gespräche entstehen meiner Meinung nach ganz ungezwungen und spontan. Am liebsten netzwerke ich in einer Bar, wie dem Paris Club im 25 hours Hotel. Da kommen mir bei einem leckeren Cocktail in entspannter Atmosphäre und mit atemberaubendem Blick über Düsseldorf die ganz ungewöhnlichen Ideen. Hier treffen sich Leute das allen Branchen, das macht den Austausch umso spannender.

Mein absoluter Insidertipp?
Ich gehe gerne in das Restaurant Meuser in Niederkassel, das ist ein unscheinbares, altes Bierhaus, das etwas versteckt liegt. Dort gibt es bodenständige, aber unschlagbar gute Hausmannskost und die allerbesten Pfannkuchen. Sie sind die Spezialität des Hauses und werden entweder süß mit Konfitüre und Zucker oder herzhaft mit Gewürzgurken serviert.


Im Youtube-Kanal „Business in Düsseldorf“ stellt die Düsseldorfer Wirtschaftsförderung regelmäßig Manager, Start-ups und Unternehmen vor.

Du lebst für diesen Job

Die gebürtige Österreicherin Alexandra Stampler-Brown führt seit 2014 die Geschäfte der Deutschen Oper am Rhein. Ihr Ziel: Erfolg durch Erneuerung. Die vergangene Saison hat gezeigt, dass ihre Pläne Erfolgsrezepte sind.

Musik ist für mich beruflich wie privat etwas bereicherndes.

Ließe sich die Düsseldorfer Opernchefin mit einer Oper vergleichen, wäre es vielleicht Felix Mendelssohn-Bartholdys „Sommernachtstraum“: lebhaft, Freude ausstrahlend, positiv, ideenreich. Alexandra Stampler-Brown kommt zum Foto- und Interviewtermin im Opernhaus an der Heinrich-Heine-Allee im leuchtend blauen Kleid, strahlt bei der Begrüßung über das ganze Gesicht und ist zu allerlei Scherzen aufgelegt – mit der Fotografin, der Pressesprecherin, dem Bühnenpersonal – eigentlich jedem, dem wir auf dem Weg durch die Gänge begegnen. 

„Du lebst für diesen Job“, sagt Stampler-Brown im Gespräch. Beobachtet man sie auf dem Weg durch die Oper oder wenn sie über Oper und Ballett spricht, glaubt man ihr diesen Satz sofort. Über 580 Menschen arbeiten mit und für Stampler-Brown, die seit 2014 geschäftsführende Direktorin der Deutschen Oper am Rhein ist. Seit sie antrat, hat die Österreicherin schon viel bewegt. 

Oper neu denken – das ist Teil ihres Konzepts für die 50 Jahre alte Oper am Rhein. Dazu scheint für Stampler-Brown zunächst nicht so sehr die Neue­rung in der Musik zu gehören, sondern vielmehr neue Marketingstrategien, neue Ticketpreise, neues Image nach außen. So bekam die Rheinoper in der vergangenen Spielzeit ein neues Preissystem, das klar Stampler-Browns Handschrift trägt. „Neue Preise, neuer Saalplan – all das haben wir erst in Düsseldorf und in dieser Saison in Duisburg umgestellt – das funktioniert toll und das freut mich“, sagt die Opernchefin. Die wachsenden Zuschauerzahlen der vergangenen Saison geben ihr da recht. 

Beim Marketing setzt die Opernchefin auf neue Medien. Weniger Gedrucktes, mehr online. Dazu gehört auch die ständige Fütterung des eigenen YouTube-Kanals „Deutsche Oper am Rhein“. Dort sorgen kleine Videos der Jungen Opern Rhein-Ruhr für Schmunzeln und die Reihe „30 Seconds of …“ gibt den potenziellen Zuschauern in Kürze Einblicke in die Aufführungen im Opernhaus. Kleine Appetit-häppchen sozusagen.  Zudem ist die Rheinoper Teil der Plattform „OperaVision“. Bei dem EU-Projekt wirken 29 Kulturhäuser aus 17 Ländern mit. Die digitale Bibliothek, unterstützt von der EU, bietet neben Geschichten und Artikeln Opernaufführungen on demand und im Livestream. Aus Düsseldorf sendet die Rheinoper ihre Aufführungen so in die EU und letztlich in die gesamte Welt. Zuletzt etwa die Aufführung der „Schneekönigin“.

Bei all diesen Initiativen kann Stampler-Brown auf ihre Erfahrung vergangener Jobs zurückgreifen. Nach ihrem Master of Business Administration in Culture Management in Edinburgh arbeitete sie viele Jahre in der dortigen Theaterszene. Zuletzt, bevor sie die Leitung des Stadttheaters in Klagenfurt übernahm, arbeitete sie für eine Agentur, die Schottlands Theater im Marketing unter die Arme griff. Sie erarbeitete Konzepte, definierte Zielgruppen, erregte Aufmerksamkeit für die Kulturhäuser und überdachte Preissysteme, Kurzum: entschlackte und modernisierte. Erfahrungen, die ihr noch heute in Düsseldorf nutzen, alte Gewohnheiten zu durchbrechen und Oper tatsächlich neu zu denken.

Gleichzeitig kämpft Stampler-Brown mit allerhand Widrigkeiten. Neben den üblichen Sparvorgaben sind das vor allem Probleme, die mit dem Alter des Düsseldorfer Opernhauses zu tun haben. „Für mich ist das ein Thema, das sicher die Hälfte meiner Zeit in Anspruch nimmt“, sagt Stampler-Brown. Zum einen das deutlich in die Jahre gekommene Gebäude: Es gibt zu wenig Platz im Haus für alle Mitarbeiter, die Rheinoper mietet bereits in der näheren Umgebung Büros. Es gibt sehr begrenzte Probenmöglichkeiten und die Bedingungen sind teils nur schwer mit den modernen Anforderungen an die Arbeitsbedingungen zu vereinbaren. Sei es die Bürogröße oder Tageslicht am Arbeitsplatz.

Die Zukunft des Gebäudes, in dem die Deutsche Oper heute zu Hause ist, wird in der Politik derzeit besonders lautstark diskutiert. Soll es eine nachhaltige Sanierung mit Umbau oder einen Neubau geben – möglicherweise sogar im Medienhafen? Entschieden ist noch nichts. Stampler-Brown zeigt sich offen für alle Lösungen. Das wichtigste für sie: „Dass die Oper weiterspielen kann.“

Während der mangelnde Platz für die Mitarbeiterschaft dem Düsseldorfer Publikum in der Regel verborgen bleibt, gibt es aber auch sehr sichtbare Baustellen. Vorneweg die marode Bühnentechnik, die längst hätte saniert werden müssen. Die Probleme mit der Technik gipfelten am 31. Mai 2018 in einem Totalausfall. Die Aufführung der Verdi-Oper „Rigoletto“ war gerade halb gespielt, da versagte die gesamte Bühnenmaschinerie. Nichts ging mehr. Die Künstler
machten konzertant vor dem Vorhang weiter. Am 29. Juni musste dann wegen eines Defekts am Kulissen­aufzug sogar eine Vorstellung von Benjamin Brittens „Peter Grimes“ komplett ausfallen. Ein Desaster für die Oper. „Eine Absage darf es einfach nicht geben“, sagt Stampler-Brown. „Das ist ein absolutes No-Go.“

Eine frustrierende Situation für die Opernchefin. Vor allem, da das Geld für eine Sanierung im Grunde zur Verfügung stand. Allerdings hatte der Stadtrat erst Anfang Mai den nötigen Arbeiten zugestimmt. Diese sollten in der Sommerpause stattfinden. Viel zu spät, wie sich dann schon Ende Mai zeigte. Die Ausschreibung blieb jedoch ohne Erfolg. Es fand sich laut Stadt kein Unternehmen, das die Arbeiten zu den gestellten Bedingungen übernommen hätte. Die Umbauten im Sommer entfielen. Deswegen lebt die Oper derzeit mit dem Status quo. „Wir versuchen immer noch zu retten, was zu retten ist“, sagt Stampler-Brown. „Wir sind wirklich gut im lösungsorientierten Arbeiten – und in der Improvisation." 

Im Herbst folgte nun eine neue Ausschreibung. Die Opernchefin ist zuversichtlich, dass nun ein passendes Unternehmen in der Sommerpause 2019 endlich die technische Erneuerung erledigen wird. Damit genug Zeit ist, wurde die aktuelle Spielzeit extra um zwei Wochen verkürzt. Stampler-Brown scheint auch bei all diesen Widrigkeiten positiv zu bleiben. Die Opernchefin ist nichtsdestotrotz sichtlich stolz auf ihr Haus. Beim Blick auf die Zahlen kann sie das auch. In der Spielzeit 2017/2018 konnte sie rund sieben Prozent höhere Einnahmen durch Kartenverkäufe verbuchen, rund sechs Prozent mehr Zuschauer verzeichneten die Häuser in Duisburg und Düsseldorf. Und in der laufenden Spielzeit präsentiert sich die Rheinoper ebenfalls mit einem durchaus dicken Programm. Elf Opern feiern in der aktuellen Spielzeit Premiere, es gibt sieben Ballettabende mit 18 Choreo­­grafien und 19 Wiederaufnahmen von bereits gezeigten Inszenierungen. Hinzu kommen zudem noch spezielle Produktionen für junges Publikum, Galakonzerte und zahlreiche Sonderveranstaltungen. 

Wir sind seit Jahren A-Liga.
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Allerdings bekommen das Haus und seine Künstler nach Meinung der geschäftsführenden Direktorin nicht immer die Aufmerksamkeit, die sie verdient hätten. „Ich wünsche mir, dass Düsseldorf noch stärker wertschätzt, was es bedeutet, in der eigenen Stadt Hochkultur auf einem so hohen Niveau wie bei uns anbieten zu können", sagt Stampler-Brown. Das werde von vielen nicht genügend respektiert. „Wir sind hier A-Liga“, sagt die Opernchefin mit Nachdruck in der Stimme. „Egal an welchem Abend man kommt, man sieht Topleute auf der Bühne. Und ich wünsche es mir, dass das ankommt und noch deutlicher kommuniziert und wertgeschätzt wird.“

In ihrer Begeisterung für die Rheinoper schwingt sehr viel Leidenschaft mit – nicht nur für die Arbeit als Geschäftsführerin des Hauses, sondern für die Musik als Kunstform. Der Lieblingsort der Chefin innerhalb der Oper: ihre Loge. Dort habe sie schon so viele wunderbare Erlebnisse gehabt. In der Woche sieht sie im Schnitt zwei Aufführungen im eigenen Haus. Ihre Leidenschaft verwundert nicht, weiß man, dass Stampler-Brown selbst Musikerin ist. Seit ihrer Kindheit spielt sie Violine, mit der Familie in der Steiermark wird noch immer Hausmusik gemacht. Als sie nach dem Jurastudium einige Jahre in Jakarta lebte und arbeitete, unterrichtete Stampler-Brown sogar ein Streichorchester. Heute spielt sie noch zwei Mal im Monat mit einem Streichquartett. „Musik ist für mich beruflich wie privat etwas Bereicherndes“, beschreibt die Opernchefin ihre Verbindung zu den Harmonien. 

„Ich möchte konkrete Ziele vereinbaren“, sagt Stampler-Brown. Dazu zählen für sie auch Weiterbildungsmöglichkeiten, bessere Bedingungen am Arbeitsplatz und die Nachwuchsförderung. All das, was einen modernen Arbeitgeber heute definiert. „Ich möchte die nächste Generation heranwachsen sehen“, sagt Stampler-Brown. In den vergangenen Jahren hat die Rheinoper diesen Wandel bereits begonnen und etwa die Zahl der Auszubildendenstellen verdoppelt. „Das ist bitter nötig, denn um 2022 wird in manchen Abteilungen die Hälfte der Mitarbeiter in Rente gehen. Am Arbeitsmarkt finden wir die gewünschten Mitarbeiter nicht. Also müssen wir selbst aktiv werden.“

Stampler-Brown ist sich sicher: „Wir werden als Opernhaus noch wichtiger werden.“ Auf die Frage nach ihrer persönlichen Zukunft ab 2022 lacht sie nur fröhlich und weicht aus. „Gesund bleiben.“ •


Name Alexandra Stampler-Brown
Job Opernchefin
Firma Deutsche Oper am Rhein

www.operamrhein.de


Autor: Katja Joho

Fotos: Judith Wagner

Passion for Fashion

Junge Konzepte aus Düsseldorf, die modisch mitmischen – wir stellen sie vor

Siebenhaar

Zwei Jahre lang hat die Modeeinkäuferin und Designerin Melanie Grünert aus Düsseldorf an ihrem modularen dreiteiligen Taschenkonzept gearbeitet. Die Taschen des Labels Siebenhaar lassen sich schnell den verschiedenen Alltagsbedürfnissen anpassen: Sie sind mit zwei auswechselbaren Einsätzen ausgestattet, mit denen jede Tasche von einer Reisetasche in eine Business- oder Sport-/Freizeittasche umfunktioniert werden kann. Die Einsätze sind ebenfalls separat tragbar. Das System ist patentiert. Die erste Produktion stammt aus einer italienischen Luxustaschenmanufaktur und ist limitiert.

www.siebenhaar-bags.com

Cano

Die Schuhkollektion des jungen Mode-Start-ups Cano umfasst traditionelle mexikanische Schuhe wie die sogenannten Huaraches sowie Damenschuhe und Boots. Alle Modelle werden in Mexiko handgefertigt, mit Materialien aus der Region. Der Clou: Mithilfe der sogenannten NFC-Technologie (Near Field Communication), die üblicherweise im bargeldlosen Zahlungsverkehr genutzt wird, können Daten zum Herstellungsprozess ausgelesen werden. Über die Cano-App erfahren Kunden zum Beispiel, welche Schuster und Handwerker an ihren Schuhen gearbeitet haben. „Mit der NFC-Technologie bieten wir absolute Transparenz für unsere Kunden und machen sie gleichzeitig darauf aufmerksam, dass jedes von uns getragene Kleidungsstück von Menschen gemacht ist“, sagt Philipp Mayer, der Cano zusammen mit Lukas Puender gegründet hat.

www.thecanoshoe.com

Roberta Organic Fashion

Nachhaltigkeit, Zeitlosigkeit und Stil: Mit diesen Grundgedanken hat Daniela Perak 2016 den Concept Store Roberta Organic Fashion in Pempelfort gegründet. Die Kleidung und Accessoires der Labels, die sie auswählt, erfüllen zwei Kriterien: Sie sind aus Naturfasern aus kontrolliert biologischem Anbau gemacht und unter fairen Arbeitsbedingungen hergestellt worden. Das Unternehmen unterstützt dabei auch Designer aus Düsseldorf und Umgebung: Bei der Eventreihe „Meet the Designer“ können sich einzelne Labels präsentieren, Kunden von Roberta können deren Produkte kennenlernen und im Laden erwerben. Zu den bisher vorgestellten Designern gehören Gesine Jost, Sharokina und Shipsheip.

www.roberta-thestore.com

Co Fashion Design Lab

Zohra Sandi will Transparenz und den Gemeinschaftsgedanken in der Modebranche vorantreiben. Die Idee der jungen Gründerin: das Co Fashion Design Lab, ein Coworking Space, der Modedesigner umfassend bei ihrer Arbeit begleitet – vom Brainstorming innerhalb eines transparenten Netzwerks, über die Erstellung von Prototypen, einer hausinternen Modeproduktion bis hin zu Verkaufsflächen. „Junge Mode-Designer finden in Deutschland keine einfache Infrastruktur für den ersten Markteinstieg“, sagt Zohra Sandi. „Sie müssen sich oft mit Themen beschäftigen, die kontraproduktiv zur Entfaltung von Kreativität sind.“ Das Lab soll das ändern. Aktuell steht Sandi noch in den Anfängen ihres Projekts, 2019 soll es praktisch umgesetzt werden.

www.cofashiondesignlab.com


Autor: Elena Winter

Blogger im Instaview

Influencer machen ihr Business über Instagram und verdienen mit ihrer Reichweite Geld. Johannes Laschet ist 29 Jahre alt und Sohn des NRW-Ministerpräsidenten 
Armin Laschet. Er lebt in Bonn, studiert Jura und ist auf seinem Instagram-Account 
als professioneller Fashion Influencer unterwegs.

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Was machen Sie
beruflich?

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Wie läuft´s?

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Meine Lieblings-
beschäftigung

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Was sagst du Kritikern?

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Was macht dich glücklich?

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Und sonst so?


Wohnort
Bonn

Heimat
Aachen

Follower 
65.000 @Joe_Laschet

Beruf
Modeblogger für klassische Männermode

Werdegang
Studium der Rechtswissenschaften an der Uni Bonn

Wir bespielen alle Facetten der Mode

Evelyn Hammerström und ihr Geschäftspartner Reinhard Haase bauten in den letzten 20 Jahren mit den JADES Stores und der Fashion-Agentur UNIFA ein Mode Imperium auf, dass weltweit bekannt ist. VIVID hat das Duo in ihren Düsseldorfer Geschäftsräumen in der Plange Mühle zum Interview getroffen.

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Made in USA war der Schlüssel unseres Erfolgs.

Die Showrooms der UNIFA GmbH sind weitläufig. Wir fragen uns bei den sehr hilfsbereiten Mitarbeitern durch und werden schließlich herzlich von Kappa empfangen. Der japanische Akita Hund führt uns zu seinem Besitzer, Reinhard Haase.Gemeinsam treffen wir uns mit Eveyln Hammerström zum Interview in einem der Showrooms. Die beiden sind ein eingespieltes Team, man merkt sofort, dass sie seit 20 Jahren zusammenarbeiten. „Bei uns war das immer schon eine perfekte Mischung. Ich hatte immer ein Gespür für Trends, Reinhard für Zahlen“, erzählt Hammerström. Vorher schon in der Modebranche aktiv, legten sie 1999 gemeinsam den Grundstein für heute circa 125 Mitarbeiter. Das kleine Ladenlokal an der Ecke der Heinrich-Heine-Allee hatte es ihnen angetan und wurde die erste JADES Dependance. 2000 gründen Haase und Hammerström die UNIFA GmbH, ihr Fokus liegt damals auf US Brands. 2002 landen sie mit dem amerikanischen Denim Label 7 for all Mankind einen großen Coup.

Wir haben die Marke nach Deutschland geholt, was soll ich sagen, sie schlug ein wie eine Bombe, alle wollten diese Jeans. Made in USA wurde damit für einige Zeit unser Schlüssel zum Erfolg. Das Zusammenspiel zwischen UNIFA und JADES war ein weiterer Erfolg. Wir konnten mit JADES als Einzelhändler auftreten und auf der anderen Seite mit Unifa die Marke europaweit vertreiben. Das hat dazu geführt, dass wir in den USA den Markt aufgerollt haben. Viele amerikanische Marken wünschten sich, dass wir ihre Distribution hier im Markt übernehmen. Wir haben viele Brands angeboten bekommen, hatten Victoria Beckham und Justin Timberlake mit ihren Kollektionen bei uns“, erinnert sich Haase. Die Agentur vertreibt in ihren Showrooms zahlreiche us-amerikanische und europäische Premium-Brands wie Kendall & Kylie oder Rag & Bone. Hammerström ordert pro Saison circa 300 verschiedene Label für JADES. Aus dem Eckladen an der Heinrich-Heine sind inzwischen mehrere Geschäfte, mit unterschiedlichen Schwerpunkten, geworden. 2007 starteten sie mit dem Online-Shop JADES 24. Ihre eigene Marke, JADICTED, wurde 2014 gelauncht. Außerdem hat die UNIFA Gruppe vor einem Jahr True Religion Deutschland übernommen. Das Unternehmen ist damit alleiniger Eigentümer des Premium-Denim Labels True Religion in DACH sowie den Beneluxländern.Vorher hielt die UNIFA lediglich 40 Prozent der Anteile. Die Mehrheit von 60 Prozent lag bislang im Besitz der US-Mutter True Religion Apparel Inc. Jetzt wird aus Düsseldorf designt, in der Türkei produziert und nach Europa und Amerika erkauft. „Wir sind vielseitiger als andere, das zahlt sich irgendwann aus“, erklärt Haase. „Wir sind Einzelhändler, wir sind Großhändler, wir sind eine Modeagentur und wir haben ein E-Commerce Business. Wir bespielen alle Facetten der Mode.“

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Den Facettenreichtum setzt Hammerström auch bei ihren Mitarbeitern um. Sie ist beruflich oft in den USA und schätzt die Offenheit und Freundlichkeit der Amerikaner. Das vermisst sie im deutschen Einzelhandel und sucht ihre Mitarbeiter, auch Style-Adviser genannt, ganz genau aus. „Viele Menschen möchten nicht im Department-Store einkaufen und suchen nach einer ganz besonderen Stimmung, wenn sie hochwertig shoppen gehen. Diese Stimmung existiert bei uns, wir haben unser Personal danach ausgerichtet. Wir haben hier keine normalen Verkäufer. Unsere Mitarbeiter sind internationale Charakterköpfe, die dem Kunden in Erinnerung bleiben“, beschreibt die Unternehmerin. Aber auch Hammerström und Haase müssen auf die stetigen Veränderungen im Markt reagieren. Durch die Digitalisierung und die dadurch resultierende Globalisierung ist das Geschäft mit der Mode nicht unbedingt einfacher geworden.  Auch wenn sie selber im Online-Handel aktiv sind: „E-Commerce hat auch sehr viel kaputt gemacht. Dadurch ist die Kundenstruktur für einen Agenten oder Distributor erheblich geschrumpft. Es gibt immer weniger kleine Läden, dadurch ist die Hälfte der Kunden weg. Vielen Kunden sind überinformiert und werden übersättigt“, erklärt Haase. 

Ich liebe diesen Job, Mode macht Spass, das ist meine Leidenschaft und das wird auch nicht weniger.

Trotz Digitalisierung und dem natürlichen Wandel in Unternehmensmodellen, existiert eine Konstante, die sich laut der beiden Fashionexperten auch nicht so schnell ändern wird: „Düsseldorf ist Modestandort Nummer eins in Deutschland. In Berlin gibt es Messen, Partys und Shows, aber hier wird gearbeitet und das Geld verdient. Die wahre Fashionweek ist hier, wenn geordert wird“, sagt Hammerström. „Berlin hat es versucht, München hat es versucht, mit der Bread & Butter und anderen Messen. Die sind auch toll, aber unsere Showrooms sind ganzjährig geöffnet, wir brauchen dort nicht hin. Ich bin sogar der Meinung, dass der Modestandort Düsseldorf durch seine jahrelange Beständigkeit noch wichtiger geworden ist“, ergänzt Haase. 

Die beiden leben und lieben ihre Arbeit. Hammerström ist 63 Jahre alt, Haase 67 Jahre. Ihre Tochter lebt schon lange in London und arbeitet als Fotografin, Haases Söhne sind in der Medizin zu Hause, keines ihrer Kinder wird das Mode-Imperium übernehmen. Klar haben sie schon über Ausstiegsmöglichkeiten nachgedacht, aber in den nächsten fünf Jahren ist das nicht geplant. Haben sie nicht sowieso schon alles erreicht und könnten sich zur Ruhe setzen? „Nein, mit dieser Einstellung wären wir nicht so weit gekommen.  Mein Mann sagt immer: ,Evelyn, betrachte jeden Tag als neuen Anfang. Du musst immer am Ball bleiben´“, resümiert Hammerström. •

 

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IN ZAHLEN

2000:
UNIFA Gründung
Showrooms:
Düsseldorf
München
Salzburg

2000:
JADES Gründung
Läden:
JADES und moreJADES

2007:
Online-Shop:
www.jades24.com


Autor: Britt Wandhöfer

Fotos: Marina Weigl

Im Dazwischen

Lars Terlinden umtriebig zu nennen, wäre glatt noch untertrieben. Er ist der Leiter des KomKuks, dem Kompetenzzentrum Kultur und Kreativwirtschaft in Düsseldorf. Wir trafen ihn in der Alten Kämmerei. In der Räumlichkeit versahen bis vor fünf Jahren Mitarbeiter der Stadtverwaltung ihren Dienst. Derzeit dient sie vorübergehend als Eventlocation. Für derartige Zwischennutzungen ist Terlinden der Experte.

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Die Alte Kämmerei hat insgesamt 14.000 Quadratmeter Bruttogeschossfläche. Warum wird nur ein kleiner Teil des Gebäudes zwischengenutzt?
Der Bau reicht über einen ganzen Block, vom Rathausplatz bis zum Uerige. Er stammt aus den 1950er-Jahren, mit entsprechendem Raumkonzept, veralteter Haustechnik, stillgelegten Sanitäranlagen und Rettungswegen, die nicht mehr zeitgemäß sind. Deshalb eignet sich heute auch nur ein Teil des Gebäudes für eine Zwischennutzung, etwa 500 Quadratmeter im Erdgeschoss.

Wer nutzt die Fläche derzeit?
Die Firma 0049 Events, die auch das Boui Boui Bilk macht, ist seit März 2018 Mieter der Teilfläche. 

Das Ganze ist eine klassische Zwischennutzung. Wie genau funktioniert der Deal?
Die Zukunft des Gebäudes ist noch offen, es läuft aktuell ein Investorenauswahlverfahren. Um die Zeit des Leerstands zu überbrücken, haben wir die Fläche bereits seit Mitte 2017 zur Nutzung im damaligen Zustand angeboten. Die Resonanz war überschaubar, weil das ehemalige, abgenutzte Großraumbüro für viele Nutzungen unattraktiv war. 0049 Events hat die Fläche dann angemietet und auf eigene Kosten als Eventlocation hergerichtet. Das unternehmerische Risiko liegt dabei allein beim Zwischennutzer, zumal offen ist, was aus dem Gebäude wird – und wann. Als städtischer Raumgeber haben wir mit 0049 vereinbart, den deutlich aufgewerteten Raum an mehreren Tagen pro Monat für Akteure der Kultur- und Kreativwirtschaft mietfrei anbieten zu können. Mietfrei heißt dabei nicht kostenfrei, denn es entstehen Kosten für Technik, Personal, Reinigung und so weiter. Mit diesem Konstrukt haben wir es geschafft, 500 Quadratmeter Leerstand ohne städtische Investition für einen befristeten Zeitraum für Projekte aus der Kultur- und Kreativwirtschaft zu erschließen. So unterschiedliche Nutzer wie das „düsseldorf festival“, Absolventen der Fotoklasse der Hochschule Düsseldorf, der Bundesverband Deutscher Startups und das „40 Grad Urban Art Festival“ haben davon bisher Gebrauch gemacht. 

Sie sind Leiter des KomKuK, des Kompetenzzentrums für Kultur und Kreativwirtschaft.
Das ist ein vierköpfiges Team, das bei der Wirtschaftsförderung angesiedelt ist. Eine ihrer Aufgaben sind Zwischennutzungen. Was für Anfragen erreichen Sie?
Komplett unterschiedliche. Aus den Reihen der Kulturszene sind in erster Linie Auftrittsorte gefragt. Auch nach Atelier- und Ausstellungsflächen wird ständig gesucht. Viele Anfragen kommen dabei aus dem studentischen Bereich, gesucht werden dann beispielsweise Drehorte für Abschlussarbeiten oder eine Präsentationsfläche. Aber auch größere Unternehmen aus Werbung oder Gamesbranche fragen bei uns an, auf der Suche nach ausgefallenen Orten für ungewöhnliche Formate.

Blick in die frühere Kassenhalle.

Blick in die frühere Kassenhalle.

Wie genau gehen Sie als KomKuK vor?
Wir hören uns zunächst an, wofür genau der Raum genutzt werden soll und überlegen dann, ob es dafür einen vorhandenen Raum gibt, der bereits geprüft und genehmigt ist. Der über Brandschutz verfügt, Parkplätze hat, ausreichend Toiletten bietet und und und. Häufig münden unsere Beratungsgespräche darin, dass wir vorhandene Räume vermitteln. Bestimmte Locations werden in der Stadt nämlich gar nicht richtig wahrgenommen. Das Weltkunstzimmer kennen zum Beispiel Kulturinteressierte, aber Leute aus dem Corporate-Bereich haben es oft gar nicht auf dem Zettel. Wenn etablierte Räume für den Bedarf nicht taugen, müssen wir meistens erstmal erklären, dass die Zwischennutzung eines bisher nicht genutzten Raums nicht immer billig ist und darüber hinaus nicht von jetzt auf gleich realisierbar. Das funktioniert nicht nach dem Motto: Hier ist der Schlüssel, leg los. Für die Stadt ist das Thema Sicherheit dabei sehr wichtig, vor allem natürlich bei öffentlichen Nutzungen mit Publikum. Das erfordert einen höheren Aufwand und ist daher auch mit mehr Kosten verbunden. Deshalb rechnet es sich für den Nutzer häufig nicht unter einer Mindestlaufzeit, gerade wenn wir über eine große Fläche sprechen. Generell gilt: Den einen Raum für jeden Bedarf gibt es so wenig wie den einen Kreativen. 

Stichwort Mindestlaufzeit: Wie lange dauern Zwischennutzungen in der Regel?
Ich tue mich mit dem Begriff Zwischennutzung grundsätzlich etwas schwer. Zwischennutzung gibt es baurechtlich nicht. Es gibt nur Nutzung oder keine Nutzung. Letztere kann einen Tag dauern. Oder eine Ausstellung lang. Manchmal ist der Korridor aber auch mehrere Jahre. Das Boui Boui Bilk beispielsweise war ursprünglich nur auf ein Jahr geplant. Mittlerweile ist es im sechsten Jahr. 

Die Stadt Düsseldorf ist nicht gerade für eine zurückhaltende Verkaufspolitik bekannt. Viele Orte, die von Kreativen genutzt wurden oder genutzt werden könnten, sind hier in den vergangenen zehn, zwanzig Jahren verkauft worden. Versucht ihr Team dem entgegenzuwirken?
Das kann ich so pauschal nicht bestätigen, zumal die Stadt nur da wirklich mitbestimmen kann, wo sie auch Eigentümer ist. Dennoch: Grundsätzlich werben wir dafür, dass einzelne Immobilien, städtisch wie in privater Hand, im Interesse des Kreativstandortes entwickelt werden könnten – ja: sollten. Mit dieser Agenda stehen wir jedoch relativ allein da, zumal es für Projektentwickler einfach lukrativer ist, Wohnraum, ein Shoppingcenter oder Büroimmobilien zu schaffen, als Immobilien für Kreative zu erhalten oder gar neu zu schaffen. Am Ende hängt es leider meistens von der Renditeerwartung ab, und nicht so sehr vom Bedarf.

Den einen Raum für jeden Bedarf gibt es
so wenig wie den einen kreativen.
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In anderen deutschen Großstädten ist Zwischennutzung schon länger ein Thema, zum Beispiel in Frankfurt/Main, Bremen oder natürlich Berlin. Hat Düsseldorf, was das angeht, zu lange geschlafen?
Ja und nein. Man kann die Immobilienmärkte der Städte gerade in Bezug auf Zwischennutzung nur sehr schwer vergleichen. Es gibt Städte mit sehr viel Leerstand. Die sind natürlich dankbar für jede Nutzung. Da wird sogar Geld für Zwischennutzungen bereitgestellt, um eine Bespielung, also Leben in der Stadt, zu gewährleisten. In Düsseldorf besteht aber eher ein Mangel an bezahlbaren Räumen. Daher kommt hier der Ruf nach mehr Zwischennutzung, zum Beispiel aus der Subkultur, wo meist wenig Budget für Räumlichkeiten vorhanden ist. Demgegenüber erreicht uns aus der Kreativwirtschaft recht selten die Klage nach fehlenden Räumen - da heißt es eher: Die vorhandenen Räume sind nicht interessant oder sexy genug.

Jetzt haben wir ja ziemlich viel über Bedarfe möglicher Nutzer gesprochen. Lassen Sie uns mal zur anderen Seite kommen. Was versprechen sich Eigentümer, die ihre Räume für Zwischennutzungen zur Verfügung stellen, davon? Zum Beispiel der Projektentwickler Catella. Der hat ja für das alte Postverteilzentrum zwischen Kölner und Erkrather Straße aktiv jemanden gesucht, der es bespielt.
Stimmt, soweit mir bekannt ist in diesem Fall der Eigentümer direkt auf die späteren Betreiber zugegangen. Eine derartige Zwischennutzung macht aus mehreren Gründen Sinn: Zum einen hat der Besitzer eines leerstehenden Geländes natürlich kein Interesse daran, dass das Gebäude durch Vandalismus oder gar Menschen durch Unfälle zu Schaden kommen, wie es zum Beispiel bei der Papierfabrik im Hafen der Fall war. Zudem kann ein Eigentümer seine laufenden Kosten reduzieren, und die sind, gerade bei einer großen Fläche, auch bei einem Leerstand erheblich. Außerdem spielen Marketingaspekte eine Rolle: Die ehemalige Paketpost firmierte als Zwischennutzung unter „postPost – Grand Central“, und damit wurde der Name des Wohnprojekts, das Catella an dieser Stelle baut, schon frühzeitig bekannt gemacht. 

Klingt alles gut. Trotzdem stellt sich die Frage nach der Nachhaltigkeit. Denn egal, wie lange sie auch dauern, wir sprechen ja stets über vorübergehende Nutzungen.
Sie sagen es. Das ist die eigentliche Herausforderung. Natürlich freue ich mich über jede vorübergehende Nutzung, besonders, wenn sie einen kostengünstigen Zugang zu Räumlichkeiten ermöglicht. Mindestens genauso wichtig ist es aber, in Düsseldorf auch Orte zu schaffen, an denen sich Kreativität langfristig und wirtschaftlich entfalten und etablieren kann. Nur wenn wir beides zusammen denken und realisieren, sind wir als Kreativstandort gut aufgestellt. •


KOMKUK-
Enabling Creativity in Düsseldorf

Das KomKuK unterstützt die kreativen Branchen in Düsseldorf als städtischer Lotse, Raumgeber und Botschafter, um den Kreativstandort insgesamt zu stärken. >> WWW.KOMKUK.DE


Text: Alexandra Wehrmann

Fotos: Franz Schuier

Vier mal Yummy aus Düsseldorf

Neue Ideen und Konzepte. VIVID stellt vier Genuss-Unternehmen vor.

JUST SPICES
GUT GEWÜRZT

Ole Strohschnieder ist Vegetarier, Florian Falk hasst Scharfes und Bela Seebach isst alles. Über die Liebe zum Kochen kam das Trio auf die Idee, die Online-Gewürzmanufaktur „Just
Spices“ für Hobbyköche und Kochprofis zu gründen. Inzwischen sind 120 Reingewürze und 140 Gewürzmischungen aus aller Welt mit entsprechenden Rezepten zum Nachkochen auf dem Markt: Von Cajun-Mix aus Louisiana über feurig-scharfe indische Curry­gemische bis zur Geheimrezeptur der „Pasta Lucia“. Jedes Produkt wird in originelle aromadichte Pappdosen verpackt, die mit ihrem ausgefallenen Design auch Farbe in die Küche bringen.

ww.justspices.de

MIO OLIO
KLEINE PORTION

Taner Gecer und Gino Luigi Stella essen gern Pikant-Scharfes mit würzigem Knoblauch. Bei einem Fertigpizza-Essen fehlte ihnen mal wieder das gewisse Etwas aus frisch eingelegtem Knoblauch- und Chiliöl. „Wieso gibt es kein Öl, portioniert für eine TK-Pizza, damit die Pizza so wie im Restaurant schmeckt?“, fragten sie sich, und die Idee war geboren: 2017 gründeten
Stella (41) und Gecer (39) das Mio Olio, wurden zu Ölprodu­zenten und verkaufen ihre Produkt-Neuheit jeweils in zehn Portionsbeuteln à 7,5 Milliliter für 1,99 Euro.

www.MIO-OLIO.de


LAKRIDS
SÜSSHOLZ RASPELN

Als Süßigkeit aus der bunten Tüte sind sie bekannt. Aber als Premiumprodukt für Gourmets? Aus dem Wurzelextrakt des echten Süßholzes wurde Lakrids by Johan Bülow geformt und gezeigt, dass Lakritze nicht schwarz und zur Schnecke aufgerollt sein muss. Inzwischen lassen sich Liebhaber von Dubai bis Detmold diese Nascherei zum Premiumpreis auf der Zunge zergehen. Es gibt sie in Geschmacksrichtungen wie Habanero Chili oder Ingwer oder sie heißen Orange Love oder sie werden in einen Schokomantel gewickelt, in Rosenwasser getaucht und mit Goldpuder bestäubt.

www.lakrids.de

SOUL SODA
IM VINTAGE-LOOK

Soul Soda prickelt zwar, aber ist anders als übliche taurinhaltige Energydrinks, Cola-Varianten, Fassbrausen oder Bitter- und Lemongetränke. „Soul Soda besteht aus natürlichen Zutaten und zehn Prozent Fruchtgehalt“, sagt Albert Isakson. In seiner Limonaden-Manufaktur werden Ginger Cola und Apple-Almond-Sprizz, Veilchenblüten, Minze, Feige und Kokos mit Koffein als Muntermacher oder Erfrischer für zwischendurch oder als Zutat für Longdrinks und Cocktail-Kreationen in 0,25-Liter-Glasfläschchen mit Vintage-Look und Pin-up-Girl als Logo abgefüllt.

www.soul-soda.com


Autor: Dagmar Haas-Pilwat

Der Ausstatter der Herren

Deutschlands Herrenmodespezialist wird 30. Die von Peek& Cloppenburg gegründete Anson’s Herrenhaus KG mit Sitz in Düsseldorf feiert 2019 runden Geburtstag. Vivid sprach mit Stefan Jakobs,
Divisional Director Buying, über die größten Herausforderungen der Branche und
das Shoppingerlebnis der Zukunft.

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Seit ihrer Gründung 1989 hat sich die Anson’s Herrenhaus KG zu einem der größten deutschen Textileinzelhändler entwickelt: Mit 19 Häusern an insgesamt 16 Standorten, Verkaufsflächen zwischen 750 und 4.500 qm und einer Auswahl von Trend bis Klassik erwirtschaftete Anson’s im vergangenen Geschäftsjahr 155 Mio. Euro Umsatz. Ein Mix aus internationalen Designer-Labels, Streetwear und Eigenmarken, individuelle Beratung und überraschende Events sollen das Unternehmen auch in Zukunft konkurrenzfähig machen. Denn kaum eine Branche ist so sehr im Wandel, wie der Modehandel. Oder, Herr Jakobs?

Wie hat sich die Modelandschaft in den vergangenen 30 Jahren verändert? 
Die Digitalisierung hat, wie so viele Bereiche auch, die Modebranche stark beeinflusst und viele Herausforderungen mit sich gebracht. Heute ist der Online-Shop als Vertriebskanal nicht mehr wegzudenken. Der Kunde kann dadurch eine Shoppingtour erleben ohne auch nur vom Sofa aufzustehen. Um ihn dennoch in die stationären Verkaufshäuser zu locken, muss ihnen ein zusätzlicher Mehrwert geboten werden. Heute erwartet der Kunde bereits ein gewisses Maß an Entertainment oder besondere Kauferlebnisse im stationären Handel. 

Wie haben sich die Vertriebswege bei Anson’s umsatzanteilig verschoben? 
Der E-Commerce hat in den vergangenen Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen. Aus diesem Grund überarbeitet Anson’s in naher Zukunft seinen Onlineshop. 

Wie reagieren Sie mit ihrem Sortiment auf die wachsende Beschleunigung der Branche? 
Wir planen vor allem in den modischen Bereichen vorsichtiger, um mit kurzfristigen Kundenwünschen so flexibel wie möglich umgehen zu können. Insbesondere die Anteile der Vororderkollektionen schieben wir immer weiter nach hinten und sprechen, falls notwendig, ggf. neue Lieferanten an, die uns die benötigte Ware liefern können. 

Was sind derzeit die größten Herausforderungen der Modebranche? 
Zu den wohl größten Herausforderungen zählt wohl das vielfältige Angebot auf dem Markt. Bei der täglichen Informationsflut und den unzähligen Rabattaktionen – online wie stationär – fällt dem Kunden die Orientierung schwer.  

Wie grenzen Sie sich gegen Vertikale und Online Pure Player ab? 
Wir schneiden unser Sortiment noch genauer auf die Zielgruppe zu, um für diese interessanter zu werden. Zudem bieten wir unseren Kunden besondere Kauferlebnisse in unseren Verkaufshäusern. Ob eine perfekte Rasur in einem Pop-up Barbershop, einen frisch gebrühten Kaffee von einem Coffee Bike oder zahlreiche Gewinnspiele – bei Anson’s kann der modeinteressierte Mann eine außergewöhnliche Shoppingtour erleben.  

Der Schlüssel zum Erfolg
heißt unserer Meinung nach Kundennähe.
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Was sucht der Modekunde von heute? 
Der modische Mann von heute und Kunde von Anson’s sucht vermehrt nach einzelnen besonderen Artikeln, die ein klassisches Outfit individuell machen und hervorstechen lassen. 

Haben Sie einen absoluten Bestseller? 
Das hängt natürlich immer von der jeweiligen Kollektion ab. Momentan sind Streetwear-Artikel von Marken wir Ellesse, Nike, Alpha und Champion sehr beliebt. Insbesondere Sweatshirts mit großen Markenlogos sowie modische Hosen sind bei unseren Kunden gerade gefragt.  

Wie wichtig sind heute Marken? 
Namenhafte Marken, wie Lacoste, Gant, Tommy Hilfiger und Calvin Klein, um nur einige zu nennen, sind ein wichtiger Pfeiler für Anson’s. Unsere Kunden fragen gezielt nach diesen Artikeln und nicht selten gehören sie zu unseren Bestsellern. 

Wie stellt sich ein Traditionsunternehmen wie Anson’s für die Zukunft auf?
Der Schlüssel zum Erfolg heißt unserer Meinung nach Kundennähe. Wir versuchen stets die Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen unserer Kunden im Blick zu haben und unser bisheriges Handeln zu hinterfragen. So können wir nicht nur unser Sortiment, sondern auch das Shoppingerlebnis für unsere Kunden verbessern. 

Wie sieht das Einkaufserlebnis der Zukunft aus? Wie kaufen wir in 30 Jahren ein? 
Ein Blick in die Zukunft prophezeit, dass der stationäre Handel und die Online-Welt noch näher ineinandergreifen müssen. Die Synergien können und müssen zukünftig noch intensiver genutzt werden, um die sich verändernden Kundenbedürfnisse stillen zu können. 

Ist Curated Shopping für Sie ein Thema? 
Wir versuchen möglichst flexibel auf die Kundenbedürfnisse einzugehen und stehen dabei für Stilsicherheit und ausgesuchten Geschmack. Bereits unsere Einkäufer wählen die besten Artikel aus den Kollektionen aus und haben dabei stets den Kundenwunsch im Blick. Diese Kundennähe wird auf der Fläche mit einer ausführlichen Beratung von unseren Verkäufern weitergeführt. 

Mit welchen Strategien werden Sie jüngere Zielgruppen ansprechen? 
Um die junge Zielgruppe anzusprechen, setzen wir auf starke und interessante Marken. Darüber hinaus müssen wir unseren Kunden in Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung mehr bieten als nur die reine Bedarfsdeckung. Wir sind davon überzeugt, dass speziell das Einkaufen im stationären Handel als Erlebnis verstanden werden muss. So versuchen wir unseren Kunden durch besondere Events und die persönliche Beratung einen Anreiz zu bieten.  

Was waren Ihre persönlichen Meilensteine in der Anson’s Historie? 
Um den heutigen Kundenwünschen in der sich stets wandelnden Modebranche gerecht zu werden, haben wir in den letzten Jahren eine ganzheitliche Reorganisation der Marke Anson’s vom Bereich Einkauf über den Verkauf bis hin zum Marketing angestoßen. Diese Umstrukturierung hat zum Ziel Anson’s jünger, moderner und zeitgemäßer werden zu lassen und somit näher an den Kunden zu bringen. Die Arbeit an diesem Prozess war auch für mich persönlich ein spannender Meilenstein.

Welche Bedeutung hat der Standort Düsseldorf für Anson’s? 
Düsseldorf ist ein wichtiger und guter Standort für Anson’s. Gleichzeitig liegt in der dichtbesetzten Innenstadt auch eine hohe Wettbewerbsdichte vor. Um für unsere Zielgruppe interessant zu bleiben, müssen wir uns stetig weiterentwickeln und selbst hinterfragen. Da wird es nie langweilig. 

Wie feiern Sie das 30-jährige Jubiläum? 
Wir freuen uns, unseren Kunden zu unserem 30-jährigen Jubiläum viele spannende Aktionen und interessanten Aktivitäten am POS bieten zu können. In diesem Rahmen wird es exklusive Kollektionen und Fashionteile mit unseren Marken und Partnern geben. Zu viel wollen wir allerdings noch nicht verraten, lassen Sie sich überraschen.  •

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IN ZAHLEN

Seit: 1989
Sitz: Düsseldorf
155 Mio. Euro Umsatz 2017)
CEOs: Oliver Bach,
Catharina Cloppenburg,
Harro Uwe Cloppenburg,
John Cloppenburg,
Patrick Cloppenburg
19 Häuser an insgesamt 16 Standorten

Interview mit Stefan Jakobs, Divisional Director Buying


Interview: Karolina Landowski

Modemacht? Mode macht...

Gebündelte Mode-Expertise: Mit Fashion Net haben sich Vertreter der Branche,
die Messeveranstalter Igedo und The Supreme Group sowie die Stadt Düsseldorf zusammengeschlossen. Über die Ziele des Vereins und die Zukunft der Mode
spricht Angelika Firnrohr, Geschäftsführerin von Fashion Net. 

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In diesem Jahr feiern Sie zehn Jahre Fashion Net. Herzlichen Glückwunsch! Ihr Verein setzt sich für die Förderung des Modestandortes Düsseldorf ein. Was heißt das konkret? Mit Fashion Net möchten wir Düsseldorf für die Modebranche attraktiv machen und Entscheider miteinander vernetzen. Dazu sind wir auf mehreren Feldern aktiv. Modeeinkäufer aus aller Welt können sich etwa über unsere Website und die App über Showrooms und Marken erkundigen, die in der Stadt vertreten sind. Sie können ihre persönliche Order-Route planen oder an den Messetagen einen kostenlosen Shuttle-Service buchen. Auch über Store-Eröffnungen und Modenschauen informieren wir. Unseren aktuell 64 Mitgliedern bieten wir mit Fashion Net Bite eine eigene Veranstaltungsreihe an, die besondere Einblicke in die Branche gibt. Der Modebusiness Award gehört ebenfalls dazu. Der Preis wird jährlich an Persönlichkeiten der Branche vom Oberbürgermeister Thomas Geisel verliehen. Beliebt ist auch unser Branchentreff zur CPD. Zu der Abendveranstaltung laden wir gemeinsam mit Gastgebern aus der Branche gegen Ende der Messetage Einkäufer, Showroom-Betreiber, Markeninhaber und andere Branchenvertreter ein. All das sind für die Teilnehmer gute Gelegenheiten, um Kontakte zu knüpfen und um neue Trends und Vertriebskanäle kennenzulernen.

Kann man immer noch von der „Modemetropole Düsseldorf“
sprechen?
Auf jeden Fall. Das zeigen natürlich die renommierten Messe- und Ordertage wie die CPD – aber auch zum Beispiel die Situation in der Innenstadt, in der man als Kunde so viele unterschiedliche Konzepte vorfindet. Die Königsallee ist noch immer die Vorzeigestraße im Luxussegment. Hinzu kommen die Altstadt mit ihren besonderen Concept-Stores und die Schadowstraße mit ihrem Angebot für eine breite Konsumgruppe. Eine solche Vielfalt finden Sie in Deutschland nur in wenigen Städten. Und wenn man Studien aus dem Immobilienbereich heranzieht, sieht man ebenfalls, dass Düsseldorf neben München die beliebteste Stadt auch bei internationalen Marken ist. Alle wichtigen Labels sind hier vertreten.

Wie hat sich Düsseldorf als Modestadt im Laufe der letzten Jahre entwickelt?
Die Stadt hat sich dem weltweiten Trend entsprechend verändert. Da kommen viele Faktoren zusammen: Viele privat geführte Einzelhändler – ob auf der Kö oder anderswo – haben den großen Marken-Stores Platz gemacht. Denn die können die steigenden Mieten überhaupt stemmen und rechnen die Ausgaben dafür zum Teil in ihr Marketingbudget mit ein. Hinzu kommt, dass bei einigen Einzelhändlern die
Nachfolgegeneration fehlt. Da wird die eigene Immobilie dann vermietet. Kleine Städte sterben dadurch aus. Aber auch Düsseldorf ist davon zum Teil betroffen. 

Der Online-Handel hat sicher ebenfalls starke Auswirkungen, oder?
Selbstverständlich. Noch nie zuvor konnte der Verbraucher auf so vielen Kanälen Produkte sehen und kaufen. Preisvergleiche sind somit einfacher und auch die Rabattschlachten nehmen zu – online, aber auch stationär. Vertikale Konzepte sind hier ganz klar die Gewinner.

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Wie schätzen Sie Mode als Wirtschaftsfaktor für Düsseldorf ein?
Düsseldorf ist Mode. Viele Touristen, die hierherkommen, denken als erstes an die Kö. Warum? Weil sie für Shopping steht. Auch die Modeschulen (s. Seite 24) machen Düsseldorf attraktiv. Hinzu kommt die Bedeutung für die Händler und die Marken: Keine deutsche Stadt bietet dem Modebusiness eine so große Orderplattform. Messen dienen ja zunächst der Information und sind auf ein paar Tage im Jahr beschränkt – geordert wird aber viel häufiger. Die großen Marken haben mindestens vier Order-Phasen pro Jahr. Kunden aus Österreich und Deutschland zum Beispiel verweilen insgesamt bis zu 60 Tage zur Order in Düsseldorf. Russische Kunden, ein weiteres wichtiges Standbein für die Düsseldorfer Showrooms, bleiben zu jeder CPD bis zu drei Wochen lang in der Stadt. Das alles wirkt sich positiv aus – auch auf Hotels, Caterer, Taxis oder Restaurants. 

Inwiefern beobachten Sie andere Modestädte, zum Beispiel Berlin mit seiner Fashion Week? Vergleicht sich Düsseldorf damit? 
Mit Berlin vergleichen wir uns nicht mehr. Vor zehn Jahren war das noch ein Hype. Da galt Berlin als die zukünftige Mode Hauptstadt mit den großen Schauen, den Prominenten und einem großen
Medienrummel. Das hat sich verändert, die Besucherzahlen gehen zurück. Denn auch die Berliner Messen leiden unter der Schließung der Einzelhandelsgeschäfte. Die Einkäufermannschaften sind deutlich reduziert. Heute berichten uns Messeaussteller, dass viele Einkäufer die Berliner Messen für eine erste Trendinfo ablaufen und dann sagen: „Wir sehen uns in Düsseldorf, da haben wir mehr Zeit und Ruhe.“

Ein Blick in die Zukunft! Wohin wird sich die Modebranche in den nächsten zehn Jahren entwickeln? 
Die Modebranche wird sich rasant verändern. Heute bestimmen oft Blogger und Follower, was Trend ist. Das muss in kurzer Zeit umgesetzt werden. Da ist Schnelligkeit gefragt. In der Produktentwicklung und in den Lieferketten. Die Digitalisierung in den unterschiedlichen Bereichen zu nutzen – das ist für viele Unternehmen eine immense Aufgabe. Einige werden sicher daran scheitern. Die veränderte Klimasituation spielt ebenfalls eine Rolle: Die Themen Nachhaltigkeit und Recycling werden immer wichtiger. Zumindest in Teilen der Bevölkerung wird der bewusstere Konsum zunehmen. Auch darauf muss die Branche reagieren. Mit Qualität und einer überzeugenden Markenidentität.  •

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Angelika Firnrohr
Jahrzehntelang war sie fürs Marketing der Marken Gerry Weber und Esprit in führender Position tätig. Beim Modehersteller Ahlers hatte sie für Marken wie Pierre Cardin, Baldessarini und Otto Kern Retail-Verantwortung. Seit 2016 ist sie Geschäftsführerin von Fashion Net.


Interview: Elena Winter

These Bags are Made of Plastic

Wir ertrinken in Plastikmüll. Kunststoffe zu recyceln, ist eine Option, den Müll
nutzbringend zu beseitigen. Insbesondere die Textilindustrie hat recyceltes PET als
Rohmaterial entdeckt, von H&M über Adidas bis hin zu Tchibo finden sich Produkte aus recyceltem PET in den Kollektionen. Das Kölner Start-up ‚Fond of’ hat bereits rund 120 Millionen PET-Flaschen aus der Umwelt eliminieren können und daraus unter anderem die Schultaschen von Ergobag und Satch hergestellt. Wir haben mit Sven-Oliver Pink, Mitgründer und CEO von ‚Fond of’, über PET-Recycling gesprochen.

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Oliver Steinki, Florian Michajlezko und Sie haben 2010 mit den Schulrucksäcken Ergobag und Satch das Start-up ‚Fond of’ gegründet. Mittlerweile sind fünf weitere Marken dazu-gekommen. Was verbindet die Brands?
Elementar für alle unsere Taschenlabels sind die Materialien aus recyceltem PET. Darüber hinaus gilt: Nachhaltigkeit, Funktionalität und einzigartiges Design. Jedes Label hat einen eigenen Look. Das gilt für Affenzahn, Ergobag und Satch, die Rucksäcke für Kids, ebenso wie für die anderen Brands. Als wir beispielsweise vor vier Jahren Pinqponq gegründet haben, hat uns jeder einen Heritage-Look empfohlen, weil es gerade angesagt war. Aber wir wollten natürlich etwas Eigeneständiges machen. Pinqponq, das ist Fashion und Lifestyle. Aevor ist unsere sportliche Streetwear-Marke. Die Aussage ist sportlich, jung und urban. Salzen ist unsere Business-Marke, hier setzen wir auch Leder ein. Funktion Schnitt ist unser erster Fashion Brand und gehört seit 2018 zum Unternehmen.

Back to the roots: Was war der Anstoß‚ Fond of’ zu gründen?
Florian, Oliver und ich wollten in erster Linie etwas zusammen aufbauen und gemeinsam arbeiten. Wir haben über zwei, drei Jahre Ideen gewälzt, als uns aufgefallen ist, dass Kinder in einer stark vorneüber gebeugten Haltung zur Schule gehen, weil sie sonst von dem Gewicht der Schultasche nach hinten gezogen werden. Wer schon mal ein Trägersystem für den Bergsport ausprobiert hat, der weiß, man kann das Gewicht von den Schultern auf die Hüften verlagern. Das macht einen enormen Unterschied. Wir haben sofort Feuer gefangen und das ergonomische Konzept von Trekkingrucksäcken auf Schultaschen übertragen. 

 Aus welchem Grund haben Sie sich für recyceltes PET als Material entschieden?
Das war gar nicht Teil unserer Gründungsidee. Der ursprüngliche Gedanke war dort zu produzieren, wo gute Arbeitsbedingungen herrschen. Das haben wir durch gründliche Recherche sichergestellt. Florian hat sehr viel Zeit in China verbracht und sich Betriebe angeschaut. Er war während der Produktion alle zwei, drei Woche dort, um zu gewährleisten, dass alles optimal läuft. Kurz darauf haben wir herausgefunden, dass die für uns besseren Lieferanten in Vietnam sind. Unsere intensive Suche hat uns schließlich zu Lieferanten geführt, die mit Stoffen aus recyceltem PET produzieren. Das haben wir dann 2011 eingeführt. Wir hatten einen regelrechten Wow-Moment, als wir merkten, wir können mit unseren Produkten nachhaltig sein. 

Woher bezieht ‚Fond of’ das PET und wie wird es zu Stoffen verarbeitet?
Unsere beiden Hauptstofflieferanten sind in Taiwan. Dort gibt es kein Pfandsystem, das heißt die Flaschen werden weggeschmissen. In Taiwan hat sich daraus eine Recycling-Industrie gebildet. Die PET-Flaschen werden gesammelt und zu Garn recycelt, das in einer Weberei zu Stoff verarbeitet wird. Der fertige Stoff  wird nach Vietnam transportiert, wo dann unsere Rucksäcke und Taschen gefertigt werden. 

 Trotzdem hat auch ein hochwertiger Rucksack eines Tages ausgedient. Am Ende entsteht also erneut Müll aus Kunststoff. Habt ihr Ideen, wie man das lösen kann?
Unser Team für Corporate Responsibility arbeitet tatsächlich an einem Projekt, das sich damit beschäftigt. Eine Überlegung ist, dass man den Rucksack zurückschickt, wenn man ihn nicht mehr braucht. Die Frage ist natürlich, was wir dann damit machen und ich muss gestehen, wir haben noch keine gute Lösung. Ideal wäre ein Kreislauf, dazu bräuchten alle Materialien aus einer Tasche den gleichen Schmelzpunkt. Rein theoretisch könnte man dann beispielsweise einen Satch komplett in einer Hitzekammer einschmelzen und die daraus erhaltene Masse zum Beispiel zu einer Yogamatte verarbeiten. An der Stelle wären wir gerne Vorreiter. Ganz konkret arbeiten wir an PFC-freien Stoffen. Greenpeace hat eine Kampagne namens ‚Detox Outdoor’ ins Leben gerufen. Die Kampagne hat zum Ziel PFC aus Outdoor-Bekleidung und Produkten wie Rucksäcken zu eliminieren. PFC sind per- und polyfluorierte Chemikalien, die eingesetzt werden um Outdoor-Materialien zu imprägnieren also in erster Linie schmutz- und wasserabweisend zu machen, besonders kritisch sind die Fluortelomere auf Basis von Fluorcarbonen mit entweder sechs oder acht Kohlestoffatomen. Mit der Zeit waschen sich diese Imprägniermittel raus und landen im Grundwasser. Unsere Rucksäcke von PinqPonq sind bereits auf C0, also frei von den kritischen Kohlestoffen. Bei unseren anderen Brands arbeiten wir unter Hochdruck an der Umstellung auf eine PFC-freie Lösung. 

 Im Sinne der Nachhaltigkeit muss man sich wünschen, dass Kunststoffe langfristig ausgeschlichen werden. Das hieße auch kein PET mehr. Würden Sie das dennoch begrüßen?
Dann ist zwar unser Geschäftsmodell weg, aber ja, sicher. Ich bin froh, wenn es eine andere Lösung gibt. Klar, wollen wir viele Taschen verkaufen, denn nur wenn wir hohe Umsätze machen, können wir in die Produktentwicklung investieren und in gute Arbeitsplätze. Wir möchten möglichst viel Geld verdienen und gleichzeitig etwas Sinnhaftes tun. Im Moment ist Plastikmüll das Thema. Die Weltmeere sind voll damit. Sollte es irgendwann keine PET-Flaschen mehr geben, arbeiten wir einfach mit anderen Materialien. 

Wo seht ihr euch in zehn Jahren?
Wir verzichten bewusst auf eine Vision. Unser Ziel ist, dass wir das Beste aus unserem Potenzial machen. Wir sind natürlich ehrgeizig. In unserem Business-Plan steht, dass wir 2020 eine Million Taschen verkaufen wollen, daran arbeiten wir und wir sind ziemlich gut auf Kurs. •

Oliver Steinki, Florian Michajlezko und Sven-Oliver Pink (v.l.n.r.)

Oliver Steinki, Florian Michajlezko und Sven-Oliver Pink (v.l.n.r.)

‚FOND OF‘ TASCHENLABELS

2010 lanciert das Kölner Start-up Ergobag. 2011 folgt Satch. Gemeinsam mit Affenzahn deckt ‚Fond of‘ das Segment Kids ab. Pinqponq ist 2014 die erste Lifestyle orientierte Brand bei ‚Fond of‘ – gefolgt von Aevor und Salzen.

‚Fond of‘ recycling Erfolge

120 Mio. PET-Flaschen (0,5 Liter) recycelt. 12.500 Barrels Öl*, 270.319 m3 Wasser* und 12.143 Tonnen CO2 eingespart.*

*Im Vergleich zu Standardstoffen aus Rohöl

 

Firma: Fond of GmbH
Gründer und Geschäftsführer: Oliver Steinki, Florian Michajlezko und Sven-Oliver Pink 
Standort: Köln
Vertrieb in 35 Ländern
Mitarbeiter Weltweit: 230
Seit: 2010
www.fondof.co


Text: Cynthia Blasberg

Rolf Loves to Learn

Das neue Trivago-Gebäude im Medienhafen wirkt nicht nur von außen imposant. Ein riesiges Firmenlogo über einem galaktisch großen schneeweißen Empfangstresen empfängt die Besucher. Die offene Gestaltung mit einem neun Meter hohen Glasdach lässt schon auf den ersten Blick die Dimensionen des Komplexes erahnen. Das Gebäude ist einem Tropfen nachempfunden, man kann es umrunden, wie eine Südseeinsel. Hier arbeiten circa 1.300 Mitarbeiter. VIVID hat sich mit Rolf Schrömgens, Co-Founder und CEO von Trivago, zum Interview verabredet.

Trivago ist letztlich also aus einer Evolution entstanden.

Das neue Trivago-Gebäude im Medienhafen wirkt nicht nur von außen imposant. Ein riesiges Firmenlogo über einem galaktisch großen schneeweißen Empfangstresen empfängt die Besucher. Die offene Gestaltung mit einem neun Meter hohen Glasdach lässt schon auf den ersten Blick die Dimensionen des Komplexes erahnen. Das Gebäude ist einem Tropfen nachempfunden, man kann es umrunden, wie eine Südseeinsel. Hier arbeiten circa 1.300 Mitarbeiter. VIVID hat sich mit Rolf Schrömgens, Co-Founder und CEO von Trivago, zum Interview verabredet.

Guten Tag, wir haben um 10 Uhr einen Termin mit Herrn Schrömgens“, stellen wir uns vor. „Ich sage Rolf Bescheid“, antwortet der Empfangsmitarbeiter. Wäre das mal überall so unkompliziert. Rolf holt uns ab und zeigt uns das neue Gebäude des Reiseriesen. Im gläsernen Aufzug erzählt uns der Mitgründer, wie es eigentlich zum Namen Trivago gekommen ist. „Ich habe verschiedene Silben auf ein Blatt Papier geschrieben. Am Ende des Tages hatte ich einen Favoriten, TRA-VI-GO. Die Domain war belegt und der Besitzer der Seite wollte 100 Dollar haben, das wollte ich nicht ausgeben und deshalb habe ich mich für TRI-VA-GO entschieden. Das war reiner Zufall.“

TRI steht für Trip, VA für Vacation und das GO eben für „Auf geht’s“. Das ursprüngliche Geschäftsmodell war ein kommerzialisiertes Wikipedia für Reisen. Trivago begann als Content-Unternehmen und produzierte Reiseberichte über Sehenswürdigkeiten und Attraktionen. Die Geschäftsidee sah so aus: Werbeanzeigen von Hotels direkt neben den passenden Content zu platzieren. Es gab allerdings ein Problem: Niemand konnte damals, circa 2006, eine Schnittstelle liefern, mit der man die entsprechenden Hotels einbinden konnte. Also löste Trivago das Problem selber und baute eine Datenbank mit eigenen Informationen auf. „2006 haben wir dann unser Geschäftsmodell gefunden. Wir haben festgestellt, dass die Leute unsere Seite gar nicht mehr so sehr für den Content oder die Community benutzt haben, sondern für die Suchfunktion. 2008 haben wir den Schwerpunkt dann endgültig festgelegt und erkannt: Okay, wir sind ein Technologieunternehmen und es geht nicht mehr um Content. Trivago ist letztlich also aus einer Evolution entstanden“, erzählt uns Schrömgens.

 Menschen, die ein Hotel buchen möchten, werden an die entsprechende Industrie weitergeleitet, so verdient Trivago bis heute sein Geld. Die verschiedenen Hotelketten, Hotels und Reisebüros zahlen Geld dafür, dass Trivago den Hotelsuchenden an sie verweist. Dass Rolf Schrömgens mal ein Unternehmen, das börsennotiert ist, leiten wird, war nach seinem Abitur noch nicht absehbar. Er wuchs in Mönchengladbach auf, ging nach einem klassischen BWL-Studium nach Leipzig und studierte dort an der  privaten HHL Leipzig Graduate School of Management. Für sein Studium nahm er einen Kredit auf. Schon dort lernte er seine Partner kennen, mit denen er später Trivago gründete. Bei der Gründung von Trivago im Jahr 2005 lebte Schrömgens in Düsseldorf. „Wir haben nie einen Wert darin gesehen, irgendwann nach Berlin oder in die USA zu gehen. Wir haben hier immer sehr gute Leute gefunden, um uns weiterzuentwickeln. Wir haben den Standort Düsseldorf irgendwann zu unserer Stärke gemacht. Die Leute kommen wegen Trivago in die Stadt und nicht wegen Düsseldorf, dadurch ist die Bindung zum Unternehmen stärker. In Berlin kommen sie wegen Berlin und suchen sich dann einen Job. Wenn die Leute einmal nach Düsseldorf kommen, entdecken sie, wie schön die Stadt ist, und bleiben, auch wenn sie nicht mehr für uns arbeiten. Düsseldorf ist durch uns auch internationaler geworden. Wir stellen 80 Prozent Nichtdeutsche ein, von den 20 Prozent Deutschen, die wir rekrutieren, sind es noch mal zwei Drittel die nicht aus der Umgebung kommen. Wir rekrutieren weltweit.“

Apropos weltweit. Trivago ist in 52 Ländern mit eigenen Plattformen vertreten und vergleicht circa 1,8 Millionen Hotels auf über 250 Online Buchungsseiten in mehr als 190 Ländern. Laut Aussage des Unternehmens vermittelt das Portal Hotels an ungefähr 120 Millionen Reisende pro Monat. Zahlen, die sich andere Unternehmen nur wünschen können. Was ist also das Erfolgsgeheimnis von Trivago? „Ich habe keine große Idee gehabt, es ist viel unromantischer.  Wir haben immer versucht, gute Entscheidungen zu treffen, die kontinuierlich ein bisschen besser waren als die Entscheidung anderer. Wir hatten immer wenig Ego im Team und haben konsequent für die Sache gearbeitet. Das hat sich am Ende ausgezahlt“, erläutert Rolf. 

So ausgezahlt, dass die US-Reiseportal-Gruppe Expedia 61,1 Prozent von Trivago für 477 Millionen Euro kaufte. Das war 2012. Für Schrömgens und seine Mitgründer war das kein Exit, denn ihnen gehören immer noch mit fast 40 Prozent genauso viele Anteile wie vorher. Es ging stetig bergauf für den Reise­riesen aus dem Medienhafen. In letzter Zeit liest man allerdings auch öfter mal von sinkenden Aktienkursen und Sparplänen des Unternehmens. Dem CEO macht das keine Angst. Negative Schlagzeilen sieht er als unabhängige Bewertungen, genauso wie die positiven Nachrichten, die in den letzten Jahren deutlich überwogen. Für ihn sind das alles Dynamiken, aus denen man gemeinsam Schlüsse zieht und dann Handlungen ableitet. Er sagt: „Man muss die Bewertungen von außen und das, was man strategisch erreichen will, separieren. Man muss als Firma in der Lage sein, mit jeglicher Veränderung im Markt umzugehen und das Beste draus zu machen.“

Das Beste draus zu machen, ist auch Teil von Schrömgens’ Lebenseinstellung. Der Unternehmer versucht weder in der Vergangenheit noch in der Zukunft zu leben, Entscheidungen werden heute getroffen. Er weiß nicht, wo Trivago in den nächsten zehn Jahren sein wird, daran denkt er aktuell nicht, die Veränderungsgeschwindigkeit hat sich so dramatisch erhöht, dass das niemand sagen kann. Der Mönchengladbacher machte vor einiger Zeit einen professionellen Persönlichkeitstest, daraus ergab sich folgende Headline: Rolf loves to learn. „Ich glaube, das ist für mich mein Lebensmotto. Die Kombination aus Liebe und Lernen. Passioniertes Lernen und kontinuierliche Weiterentwicklung.“ Oft wird er nach Tipps gefragt, wie man erfolgreich ein Unternehmen leitet oder ein erfolgreicher Unternehmer wird. „Alles eine Frage des Mindsets“, meint der 41-Jährige. „Es ist gar nicht so schwer. Man sollte deutlich stärker auf die Chancen anstatt auf die Risiken fokussiert sein. Eine positive Einstellung ist wichtig, durch Positivität kann man Dinge auslösen. Man sollte nicht nach Risiken suchen, man muss sie, um erfolgreich zu sein, bewusst eingehen.“ • 

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TRIVAGO FACTS

Gründung: 2005 in Düsseldorf

Geschäftsführer/Vorstand: Rolf Schrömgens, Malte Siewert, Peter Vinnemeier

Umsatz: 1,035 Milliarden Euro (2017)

Mitarbeiter: circa 1.300

Zahlen: 1,4 Milliarden Visits pro Jahr Trivago vergleicht 1,8 Millionen Hotels in 190 Ländern.


Text: Britt Wandhöfer

Fotos: Franz Schuier

Neues Wahrzeichen im Norden

 Bis zum Herbst 2019 entsteht auf dem Messegelände neben der neuen multifunktionalen Halle 1 mit Konferenzräumen ein spektakulärer Eingangsbereich, der sogar aus luftiger Höhe bewundert werden kann. Düsseldorfs gesamte Wirtschaft soll von dem Bauwerk profitieren.

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Die aktuelle Großbaustelle im Düsseldorfer Norden lässt nur erahnen, welche Dimensionen das annehmen wird, was Ende nächsten Jahres Realität werden soll. „Das Gebäudeensemble wird die internationale Anziehungskraft der Messe Düsseldorf weiter erhöhen und ihre Funktion als zentralen Treffpunkt für verschiedenste Industrien stärken“, versichert Werner M. Dornscheidt, Vorsitzender der Geschäftsführung der Messe Düsseldorf. Das Großprojekt ist ein weiterer Meilenstein des „Masterplans 2030“, um das Messegelände wettbewerbsfähig zu halten.

Als ein neues Düsseldorfer Wahrzeichen neben Fernsehturm und Co. wird schon jetzt der spektakuläre Eingangsbereich gehandelt. „Die markante und dynamische Form des Vordachs ist eine unverwechselbare Adresse für den Eingang Süd und ein neues Gesicht für die gesamte Messe“, sagt Jurek M. Slapa, einer der Geschäftsführer des für den Bau verantwortlichen Düsseldorfer Büros slapa oberholz pszczulny I sop architekten. In 20 Metern Höhe wird das Konstrukt eine vieleckige Fläche von stolzen 7.800 Quadratmetern einnehmen und spitz Richtung Süden zulaufen. Wichtig war den Architekten, möglichst viele Funktionen unter dem Dach zu integrieren: Es wird dort einen Busbahnhof, Taxivorfahrten und einen Eingang zu einer Tiefgarage geben, damit Besucher bequem und immer trockenen Fußes zur Messe kommen; außerdem wird genug Platz zum Verweilen vorhanden sein und bei Bedarf können auch Events dort stattfinden. Geschickt und sensibel einbezogen in die Raumsituation wird ebenso das benachbarte Kongress-Center CCD Süd, das renoviert wird. Raffiniert sind die Struktur und Materialien des Vordachs: Insgesamt 94 rautenförmige speziell beschichtete Glasfaserkissen werden für eine stets helle und freundliche Tageslicht-Atmosphäre unter dem Dach sorgen. Bei Einbruch der Dunkelheit werden die Membranen per LED illuminiert – was vor allem beim Landeanflug auf Düsseldorf ein atemberaubendes Bild abgeben dürfte. „Mit dem Vordach wollen wir die Leichtigkeit des Baukörpers betonen. So entstand die Idee mit den transluzenten Kissen aus Glasfasergewebe.

Gegenüber Glas ist es wesentlich leichter, seine Membran ist schmutzabweisend wie Teflon, es ist wirtschaftlicher und hat zudem energetische Vorteile“, erklärt Jurek M. Slapa. Denkbar wäre zudem, Bilder oder Filme anlässlich von Events auf das transparente Dach zu projizieren. Im Konzept berücksichtigt wird auch die einzigartige Lage der Messe Düsseldorf zwischen den beiden riesigen Grünanlagen Rheinufer und Nordpark: So soll sich das Grün nahtlos bis unter das Vordach ziehen und die Wege zum Rhein werden erweitert, um zum Relaxen an der Promenade einzuladen.

Das Gebäudeensemble wird die internationale
Anziehungskraft der Messe Düsseldorf weiter erhöhen.
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Vom beeindruckenden Messevorplatz aus werden die Gäste zunächst in das 17,5 Meter hohe Foyer gelangen. Der über 2.100 Quadratmeter große komplett verglaste und daher lichtdurchflutete Raum kann ebenso als Veranstaltungsort genutzt werden. Ein echter Blickfang wird hier eine „Konferenzsuite“ sein: Mit gelochtem Messingblech verkleidet, ragt sie im ersten Obergeschoss in das Foyer hinein. Insgesamt sechs dieser Konferenzboxen wird es geben, alle teilbar und mit jeweils 200 Quadratmetern Fläche für je rund 200 Personen geeignet. Eine trans-parente Brücke soll außerdem die Konferenzebene im ersten Obergeschoss mit dem bestehenden CCD Congress Center verbinden. Das wird seine Kapazitäten im Rahmen des Bauprojekts auf 16.000 Personen erweitern. Hilmar Guckert, Geschäftsführer von Düsseldorf Congress, ist erfreut: „Mit dem Neubau, der erhöhten Kapazität und der besseren Aufenthaltsqualität rüstet sich das CCD Congress Center Düsseldorf noch besser für die Anforderungen großer Kongresse, Tagungen und Firmenevents. Das ist ein wichtiger Schritt in die Zukunft des internationalen Kongressgeschäfts in der Landeshauptstadt.“ Das Kernstück des Messe-Großprojektes – die neu errichtete multifunktionale Halle 1 – wartet dann nochmal mit Superlativen auf. Mit einer Nutzfläche von über 12.000 Quadratmetern wird sie größer sein als die bisherigen Hallen 1 und 2 zusammen. Sie kommt komplett ohne Stützen aus und erlaubt Veranstaltern dadurch viel Gestaltungsfreiheit. Praktisch sind auch die sogenannten „Spatenkanäle“: Alle fünf Meter kann an Wasser- und Stromquellen angedockt werden, was den Messebau sehr flexibel macht. Außerdem werden alle drei Meter Aufhängungen an der Hallendecke möglich sein.

Mit Blick auf das imposante Bauprojekt sagt Oberbürgermeister Thomas Geisel, Aufsichtsratsvorsitzender der Messe Düsseldorf GmbH: „Das ist nicht nur ein Gewinn für Messe und Düsseldorf Congress, sondern auch ein Gewinn für die Stadt Düsseldorf. Die internationalen Kunden der Düsseldorfer Messen und Kongresse geben im Jahr schließlich mehr als eine Milliarde Euro in der Stadt aus, sie sichern mehr als 16.600 Arbeitsplätze in Düsseldorf und sorgen für knapp ein Drittel aller Übernachtungen in der Stadt. All das führt zu einem jährlichen Steueraufkommen von mehr als 36 Millionen Euro. Die Neue Messe Süd wird dazu beitragen, diesen Erfolg zu sichern und auszubauen.“ Dabei bezieht er sich auf eine Studie, die das unabhängige Münchner ifo Institut 2017 veröffentlicht hat. Vor allem der Düssel-dorfer Dienstleistungssektor – Hotel und Gaststätten, Handwerksbetriebe, Taxi- und Einzelhandelsunternehmen – profitieren demnach, wenn Gäste aufgrund der Messen und Tagungen in die Landeshauptstadt kommen. Erstrecht, wenn das Publikum aus dem Ausland anreist und mehrere Tage bleibt. 

 Damit das passiert, müssen sich die Besucher wohlfühlen – und sich auch positiv an die Location erinnern: „Sehr wichtig ist, dass so ein prominentes Gebäude nicht nur modern, sondern vor allem nachhaltig konzipiert wird und die Menschen es auch in ein paar Jahrzehnten noch gut finden“, sagt Jurek M. Slapa, der genau diese Mischung bei der Messe Süd berücksichtigt hat. Wie es sich für ein richtiges neues Wahrzeichen eben gehört. •

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Die neue Messe Süd
in Zahlen

Die Neue Messe Süd ist Teil des Masterplans Messe Düsseldorf 2030, der das Gelände mit zahlreichen Bau- und Sanierungsmaßnahmen attraktiv und wettbewerbsfähig hält.

Baubeginn: Juni 2017
Fertigstellung: Herbst 2019
Kosten: rd. 140 Mio. EUR
Beteiligte: Kunde: Messe Düsseldorf GmbH;
Architekten: slapa oberholz
psczulny I sop architekten;
Hoch- und Tiefbau:
Köster GmbH; zahlreiche
Subunternehmen

Halle 1

Fläche: 12.027 qm
Veranstaltungsmöglichkeiten: Halle: bis zu 10.000 Personen
6 Konferenzräume à 200 qm
für 198 Personen, mittig teilbar
Übergang zum CCD im 1. OG

Eingang Süd und Foyer Vordach

Fläche Foyer: 2.112 qm
Fläche Vordach: 7.800 qm
Material Vordach: lichtdurchlässiges Glasfasergewebe mit LED-Beleuchtung


Autor: Tom Corrinth

Die Teekenner - von Düsseldorf in die Welt

Auf dem Produktionsgelände in Heerdt hat Teekanne vor vier Jahren die
nach eigenen Worten modernste Teefabrik Europas in Betrieb genommen.
Eine Investition in die Zukunft und den Standort Düsseldorf.

  • Teekanne ist Marktführer im deutschen Teemarkt

  • Sie erreichen mit seinen Teeprodukten fast 40% aller deutschen Haushalte

  • Die gesamte Teekanne Gruppe produziert ca. 7,5 Milliarden Teebeutel jährlich

  • Der gruppenweite Umsatz betrug in 2017/18 rund 425 Mio. Euro

Wasser kochen. Beutel aufgießen. Ziehen lassen. Fertig! Tee liegt voll im Trend. Denn kaum ein anderes Lebensmittel verbindet Gesundheit und Genuss so schmackhaft miteinander wie das kalorienarme Traditionsgetränk. Fast schon ein Synonym für die deutsche Teebeutelkultur ist die Marke Teekanne. Bereits vor 136 Jahren vermarktete der Familienbetrieb erstmals abgepackte Teemischungen in gleichbleibender Qualität als Markenartikel, damals noch in einem kleinen Teegeschäft in Dresden. Die Vision der Gründer, Tee für jeden zugänglich zu machen. Heute produziert die gesamte Teekanne Gruppe ca. 7,5 Milliarden Teebeutel jährlich – und ist damit weltweit führend. Dabei ist Innovation einer der entscheidenden Schlüssel für den Erfolg des Unternehmens mit Sitz in Düsseldorf. Erfindungen wie der Doppelkammerbeutel, mit dem heute weltweit Tee zubereitet wird, gehen ebenso auf das Konto des größten deutschen Teehändlers wie die Teekapselmaschine.  

„Unsere ambitionierte Innovationsquote erreichen wir, weil wir eine offene Kultur leben, die die Interaktion und den Austausch zwischen den verschiedenen Unternehmensbereichen fördert sowie jeden Mitarbeiter einlädt Ideen einzubringen“, sagt Teekanne Marketingleiter Jesper Petersen. Gerade wurde mit dem Arbeitsort der Düsseldorfer Marketingabteilung ein wichtiger Bereich für Innovationen umgebaut. Umgesetzt wurde ein modernes Open Space-Konzept mit dem Ziel, eine Wohlfühlatmosphäre zu schaffen und gleichzeitig die Interaktion und Kommunikation noch stärker zu fördern, um neue Ideen und Innovationen hervorzubringen. „Unser Unternehmen befindet sich kontinuierlich im Wandel. Über das Thema New Work wird mehr denn je geredet und wir haben viele Ideen, wie wir anders miteinander arbeiten wollen, um den Herausforderungen der Zukunft gerecht zu werden“, sagt Jesper Petersen. 

Basierend auf Megatrend-Studien zum Thema Ernährung und Zielgruppen wird bei Teekanne kontinuierlich an neuen Produkten geforscht. Gesundheit, Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Globalisierung bestimmen die neuesten Trends auf dem Teemarkt. „Aus Ideen, die dem Verbraucher einen Mehrwert bieten, entwickelt Teekanne ein physisches Produkt und die dazugehörige Verpackung. Bevor das Produkt auf den Markt gebracht wird, wird sorgfältig geprüft, ob der Geschmack bei den Verbrauchern ankommt“, beschreibt Jesper Petersen den Entstehungsprozess. Eine Vielfalt von unterschiedlichen Rezepturen wird durch interne Screenings nach und nach auf eine kleine Anzahl möglicher Geschmäcker reduziert. Erfüllt der finale Geschmack des Produkts die Erwartungen, die durch das Design erweckt werden, kann die Markteinführung erfolgen.

Besonders gerne trinken die Deutschen Kräuter- und Früchtetee, ganz vorne bei den Abverkäufen sind Klassiker wie Pfefferminze und Fenchel. „Zunehmend entdecken die Verbraucher Kreationen, die Wellness oder den Trend zu exotischen Geschmackserlebnissen aufgreifen. Türkischer Apfel, Innere Ruhe und die klassische Minze gehören zu den derzeit beliebtesten Produkten“, so Petersen. Dank der zunehmenden Affinität zum Kochen erfreuen sich auch Gewürze wie Ingwer, Kurkuma und Salbei im Teebeutel zunehmender Beliebtheit. Überproportional wächst der Markt für Bio-Tees. Besonders jüngere Zielgruppen wie die Millennials achten verstärkt auf Nachhaltigkeit. Mit den Teekanne Organics hat das Unternehmen jüngst eine erste Bio-Range in die Teeregale gebracht. Als erste deutsche Teemarke unterstützt sie die Arbeit der Rainforest Alliance, einer Organisation, die sich für nachhaltigen Teeanbau einsetzt. „Wir arbeiten seit vielen Jahren, teilweise sogar seit Jahrzehnten, mit unseren Lieferanten eng zusammen und können so eine hohe Transparenz in unserer Lieferkette sicherstellen“, betont Jesper Petersen.  

In der 2014 neu in Betrieb genommenen Teefabrik in Düsseldorf-Heerdt werden aus den Rohstoffen aus Indien, China oder Afrika auf 9.000 qm Fläche jedes Jahr bis zu 3 Milliarden Teebeutel in hochmodern vernetzten Produktionsanlagen hergestellt. Die Produktions-Geschwindigkeiten an den 50 Teebeutelmaschinen werden vollautomatisch computergesteuert: Die Maschinen kennen immer den jeweiligen Produktionszustand und passen die Geschwindigkeiten wie von Geisterhand an. Das Ergebnis: Eine optimal ausgelastete Produktion bei geringerem Energieverbrauch. Möglich wird das durch intelligente digitale Vernetzung aller Maschinen und durch Erfassung und Analyse aller Daten in Echtzeit aus dem Produktionsumfeld. Mit dem Umbau der neuen Teefabrik wurde bereits an die weitere Zukunft gedacht. Erweiterungsmöglichkeiten wurden eingeplant, so dass laut Teekanne die Herstellung von Teebeuteln für viele Jahre gesichert ist. Jesper Petersen betont: „Düsseldorf ist die Heimat von Teekanne. Wir fühlen uns der Stadt sehr verbunden und wollen weiter in die Produktion in Düsseldorf investieren.“ •

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Firma Teekanne
seit 16. Juli 1882
Geschäftsführer Frank Schübel
Mitarbeiter 1.500
www.teekanne.de


Autor: Karolina Landowski

Fashion Force

Oft wird Düsseldorf gerade für eine seiner umsatzstärksten Branche belächelt.
Dabei wird jeder zehnte Euro des gesamtdeutschen Modeumsatzes in Düsseldorf gemacht.

In Berlin feiert 
man, in Düsseldorf werden die Geschäfte gemacht.

Auf der Kö laufen doch nur gelangweilte Ehefrauen und reiche Russen rum.“ „Berlin hat eine Fashion Week. In Düsseldorf passiert modetechnisch schon lange nichts mehr Neues.“ Das sind Aussagen, die man auf diversen Veranstaltungen gerne mal hört. Den Fakten entspricht das nicht. Vielleicht ist es eine Mischung aus Unwissenheit, Neid und Vorurteilen. Eine Branchen-Insiderin hat es auf den Punkt gebracht: „In Berlin feiert man, in Düsseldorf werden die Geschäfte gemacht.“

Das Alleinstellungsmerkmal und die daraus resultierende Kompetenz ist die Vielfalt, gepaart mit wirtschaftlicher Stärke.  11,7 Millionen Einwohner und potenzielle Kunden wohnen im Umkreis von einer Autostunde. Das überdurchschnittlichen pro Kopf Einkommen, ist nach Hamburg und München, das höchste in Deutschland, was die Umsatzzahlen positiv beeinflusst.

Die Moderiesen Peek & Cloppenburg, 
C & A, und Esprit haben in Düsseldorf ihren Hauptsitz, eine Adresse auf der Kö ist für internationale Luxuslabel wie eine Premium-Anzeige in der Vogue. Die Allee der Könige zählt übrigens fast 5000 flanierende Passanten pro Stunde und ist somit die meist frequentierte Luxusmeile Deutschlands ist.

Nicht nur die Zahlen sprechen für sich, auch Branchen-Insider und Fashion Unternehmer haben im Gespräch mit VIVID betont, dass Düsseldorf nach wie vor, der wichtigste Modestandort der Republik ist. •

Im Youtube-Kanal „Business in Düsseldorf“ stellt die Düsseldorfer Wirtschaftsförderung regelmäßig Manager, Start-ups und Unternehmen vor: bit.ly/whyduesseldorf.


Daten und Fakten

  • Modewirtschaft: Jeder zehnte Euro 
des gesamtdeutschen 
Modeumsatzes

  • 18
 Milliarden Euro 
Umsatz in der 
Modewirtschaft

  • 7,6% 
der Düsseldorfer 
Wirtschaft
 (Deutschland 3 %)

  • 3.056 Modewirtschafts-
unternehmen

  • 11,4% 
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Autor: Britt Wandhöfer

Albert Eickhoff: Der Mann, der Versace entdeckte

„Gute Geschäfte leben nur vordergründig vom Austausch Geld gegen Ware.“ Dieser Satz von Albert Eickhoff anlässlich des Jubiläums 50 Jahre Eickhoff sagt viel aus über einen Mann, der die Mode der Welt nach Düsseldorf brachte und die Reichen und Prominenten in die Stadt lockte. Eickhoff trägt einen großen Anteil an der Anziehungskraft der Königsallee. 

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Das Ehepaar Albert und Brigitte Eickhoff startete in der Provinz. Trotzdem setzen die beiden vom ersten Tag an konsequent auf besondere Kollektionen. Dabei ist Albert Eickhoff gerade erst 25 Jahre jung, als er den kleinen Modesalon in Lippstadt eröffnet. Seine Frau Brigitte hat gerade den 21. Geburtstag gefeiert. Der Mut des Paares wird belohnt. Das Geschäft entwickelt sich nach dem Start 1961 schnell zum Magneten für Prominente und für die Damen der Gesellschaft. Die Frauen reisten in die Provinz, um sich dort mit Mode einzudecken. 

Der Erfolg der Eickhoffs liegt wohl in der außergewöhnlich guten Fähigkeit, den Geschmack ihrer Kundinnen zu treffen. „Mein Vater hatte von jung an ein sehr, sehr gutes Gespür für Mode“, erzählt Susanne Asbrand-Eickhoff, „so etwas kann man nicht lernen, das ist Intuition.“ Der so gelobte Kaufmann formuliert seine Strategie viel einfacher: „Ich habe immer nach dem Ausgefallensten und Schönsten gesucht“, sagt er. Albert Eickhoff erkennt Talente, wie das von Gianni Versace. Die erste eigene Fashion-Show des späteren Star-Designers fand nicht etwa in Paris oder Mailand statt, sondern im Januar 1978 auf Einladung von Eickhoff im Stadttheater von Lippstadt. Eickhoffs Erfolg ist die Kombination seines guten Geschmacks mit Hartnäckigkeit und Disziplin. Versace entdeckt er in Florenz bei einem seiner Streifzüge durch die Hotels, in denen damals neue Designer ihre Ideen zeigten, während viele Berufskollegen am Ende einer Messe bereits die Schönheiten Italiens genossen. Eickhoff suchte weiter nach dem Besonderen – und fand Versace. 

Ich habe immer nach dem Ausgefallensten und Schönsten gesucht.

Dass die Familie im Januar 1981 das neue Geschäft in Düsseldorf eröffnet und nicht in Köln, Hamburg oder München, ist einem glücklichen Zufall zu verdanken. „Wir bekamen über einen Freund das Angebot, es wird ein Geschäft auf der Kö frei“, erzählt Susanne Asbrand-Eickhoff. „Düsseldorf war damals – und ist es heute noch – ein wahnsinnig umkämpfter Platz“, berichtet Stefan Asbrand-Eickhoff. „Denn hier wird nicht nur viel Geld verdient, sondern auch viel Geld ausgegeben“, ergänzt er.

Auf der Königsallee erwartet das Ehepaar eine stärkere Konkurrenz. Trotzdem setzt sich der Erfolg des Familienunternehmens am Rhein fort. „In Lippstadt hatten wir für unsere Kundinnen komplette Kombinationen vorbereitet: sportliche und extravagante Outfits, Businessmode, Cocktail- und Abendkleider“, erinnert sich Susanne Asbrand-Eickhoff. Die Kundinnen konnten sich an einem Tag für alle Lebenslagen einkleiden. „Das brachten wir mit nach Düsseldorf, das kannte man hier nicht: ein Konzept für eine Kundin zusammenstellen“, sagt sie. 

Mode ist in unserem Haus wie ein Wettrennen, da können nur die Besten mithalten.

Die Eickhoffs setzen ihren eigenen Rhythmus für die Präsentation der Kollektion für die nächste Jahreszeit. Wem das Geld für den Einkauf fehlt, der darf sich an den außergewöhnlich komponierten Schaufenstern der Boutique erfreuen, die sogar als Tipp im Reiseführer genannt werden. „Wir haben immer viel Geld und Aufwand in die Schaufenster investiert, denn sie sollten das, was die Königsallee verkörpert, auch nach außen zeigen“, erklärt Susanne Asbrand-Eickhoff.

Die Eickhoffs bringen spätere Luxusmarken wie Gucci, Prada, Armani, Cavalli und Michael Kors als Erste nach Deutschland – und zwar in ihr Haus an der Kö. Sie reaktivieren Dior für den deutschen Markt. Diese Aufzählung lässt sich beliebig fortsetzen. In den besten Zeiten führt das Geschäft mehr als 120 Luxusmarken. Für ihn komme aber nicht jedes Label infrage, erklärt Albert Eickhoff in einem Interview mit dem Magazin Textilwirtschaft: „Wir sind keine Markensammler. Mode ist in unserem Haus wie ein Wettrennen, da können nur die Besten mithalten.“ 

Auch das Thema Kundenbindung hat der Modehändler bereits früh im Blick. Die Mitarbeiter stehen in direktem Kontakt mit ihren Kundinnen und informieren diese über neue Trendteile. Eickhoff lässt für seine Kunden eigene Fashion-Journale auf internationalem Niveau produzieren, organisiert anspruchsvolle Events und hochkarätige Modenschauen. Die Familie inszeniert sich als einer der ersten Einzelhändler in Deutschland als eine eigene Marke.

Entscheidungsfreiheit war uns immer sehr wichtig.

„Eickhoff war immer ein Trendsetter und für die Branche ein Gradmesser dessen, was modemäßig geht“, sagt Stefan Asbrand-Eickhoff. Albert Eickhoff hat alle Superlative über sich gelesen. Er sei ein „Magier der Mode“, der „Tempomacher der Branche“, ein „Frauenflüsterer“, „Mister Goldfinger“, das „Gesicht der Kö“. Er habe einen „Logenplatz auf dem Olymp der Modebranche“.  

Doch dann ist plötzlich Schluss. Im November 2013 schließt die Familie nach 32 Jahren ihr inzwischen eigenes Haus auf der Kö, obwohl Umsatz und Gewinn stimmen. In den Geschäftsräumen residiert heute das Modehaus Dior.

Die Gründe für das Aus sind vielseitig. Einer davon ist, dass der Pionier der Modebranche langsam die geschäftliche Freude am Kauf von Mode verlor. „Die Auflagen und Restriktionen bei der Belieferung durch die Markenfirmen wurden immer größer“, berichtet Susanne Asbrand-Eickhoff. „Für uns war die Entscheidungsfreiheit als Unternehmer immer sehr wichtig, aber wir haben bemerkt, dass das nur noch bedingt durchsetzbar war“, ergänzt ihr Ehemann. Teilweise wollten die Firmen sogar vorschreiben, was und in welcher Stückzahl die Eickhoffs – und andere Einzelhändler auch – bestellen sollten.

Zudem hat sich auch die Kö verändert. Die Beobachtung, dass viele mittelständische Unternehmen ihre Läden geschlossen haben, ist für Asbrand-Eickhoff ein „Zeichen unserer Zeit, ein ganz natürlicher wirtschaftlicher Veränderungsprozess“. Als Albert Eickhoff sein Geschäft eröffnete, prägten Teppichgeschäfte, Antiquitätenläden sowie Fachgeschäfte für Pelze und Taschen die Düsseldorfer Prachtstraße. Heute machen Ketten wie H&M oder Zara die Kö auch für ein jüngeres Publikum attraktiv. „Was auf der Kö passiert, passiert so auf der ganzen Welt“, erklärt Stefan Asbrand-Eickhoff. Eine prägende Rolle spielt die wachsende Zahl der Monostores der großen Marken, die den lokalen Einzelhandel kaum noch beliefern, obwohl sie einst vom mittelständischen Facheinzelhandel dieser Läden aufgebaut wurden. Auch die Familie Eickhoff machte diese Erfahrung. 

Die Branche hat sich radikal verändert. Viele hochkarätige Marken machen nach Branchenangaben mit der Konfektion nur noch maximal ein Viertel ihres Umsatzes. Die Mode ist der Türöffner für den Verkauf von Taschen, Gürteln, Sonnenbrillen, Parfums und Kosmetika. Auch das Kundenverhalten ändert sich: Im Jahr 2017 macht der Onlinehandel im Bereich Textilien und Accessoires in Deutschland 15,7 Milliarden Euro Umsatz. „Dieses Geld fehlt allen Innenstädten dieser Republik“, sagt Asbrand-Eickhoff, „und dabei sprechen wir nur von dem Verlust im stationären Modehandel.

Die KÖ ist ein Sehnsuchtsort.

„Die Königsallee wird trotz aller Veränderung immer ein Statement für Luxus, für Stil und für Anspruch bleiben“, sagt Asbrand-Eickhoff. Die Stadt müsse sich mehr um diesen Anziehungspunkt für Lifestyle und modeaffine Besucher kümmern. „Die Kö ist mit ihrer Ansammlung der großen Marken für viele Menschen ein Sehnsuchtsort“, ergänzt er. 

Und Düsseldorf bleibt nach Ansicht der Eickhoffs ein bedeutender Modestandort für Deutschland. Obwohl seit 2007 die Fashion Week die Vertreter der Branche nach Berlin lockt. „Berlin ist eine experimentelle Stadt, das kulturelle Potenzial und die Aufbruchstimmung waren und sind dort so groß, dass man einfach dorthin wollte“, kommentiert Asbrand-Eickhoff diese Entwicklung. Für viele Firmen sei der Auftritt dort eine Prestigefrage. Die Fashion Week habe einen anderen Charakter als die hiesigen Messen und Showrooms. „In Düsseldorf werden die Geschäfte abgeschlossen, viel mehr als in Berlin“, berichtet Asbrand-Eickhoff. „Und Modeimpulse sind von Berlin bisher nicht ausgegangen“, ergänzt er. •


Text: Rainer Kurlemann

Fotos: Familie Eickhoff